监理在砂石运行中的管理作用（共五篇）

第一篇：监理在砂石运行中的管理作用

监理在砂石运行中的管理作用

简介： 本文结合龙滩水电站麻村砂石加工系统生产运行管理的实际情况，简要介绍了监理工程师的组织形式及在砂石加工系统生产运行管理中的作用。

关键字：砂石加工系统 生产运行管理 监理工程师作用 工程概况

广西龙滩水电站麻村人工砂石加工系统位于坝址右岸下游4km处，主要担负龙滩水电站Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ、Ⅴ标以及临建工程约160万m混凝土所需骨料的生产任务。按混凝土浇筑强度3万m3/月计算，砂石系统生产处理能力为300t/h。根据混凝土使用骨料级配要求，砂石系统以生产二级配骨料为主，同时也能生产三级配骨料进行设计。成品料生产能力240t/h，其中人工砂（≤5mm）96t/h，小石（5-20mm）72t/h，中石（20-40mm）72t/h。砂石系统由麻村灰岩砂石料场（含溜井）、料场进场公路、砂石加工系统（粗碎车间、超细碎车间（制砂）、成品料堆场）、给排水系统、废水处理系统、供配电系统及辅助设施等组成。监理组织机构设置

32003年3月，长峡龙滩工程建设监理部受龙滩水电开发有限公司的委托，双方签订了“麻村砂石加工系统生产运行管理的监理合同”，监理的主要内容是：麻村采石场毛料和剥离料开采的质量控制及边坡安全观测和支护施工，系统生产运行管理（含设备管理）等监理。根据合同授权的监理范围并针对砂石料生产运行的施工特点，监理部确定了监理组织机构设置及专业人员配备（如下图），同时编制了工程监理岗位责任制、“工程监理规划”和有关专业“监理实施细则”，确定了工程监理的总目标。根据监理服务内容，制订了砂石料质量控制措施、监理工作程序、监理工作制度，规范化地开展监理工作。

监理工作程序

监理部和监理人员严格按照合同、工程建设强制性标准和《建设工程监理规范》，落实总监理工程师责任制。在做好砂石加工系统生产运行管理阶段质量、投资、进度三大目标控制的基础上，严格履行质量和安全生产的监理职责，保证项目监理人员专业配套、人员到岗，按照规定的程序开展监理工作。其监理程序可归纳为三大类： 3.1运行管理程序

主要为业主、监理、承包商三者之间联系及管理流程，保证信息的及时传递和反馈。

3.2监理内部质量体系运行程序

主要包括信息收集及其传递途径；会议协调；各种监理业务处理程序；资料的分类、整编、归档、各层次人员岗位职责；建设各方的关系及其处理。3.3围绕监理任务落实制定的外在控制程序

包括施工过程质量控制程序、施工进度控制程序、支付结算控制程序、信息管理程序、质量事故处理程序、索赔、工程变更、施工分包队伍审批、竣工验收等程序，这些程序是监理控制程序的核心与关键，它在时间和空间范围内保证先后开展顺序和衔接，保证监理监控不漏监，同时这些控制程序都在相应的系统中制约了系统的行动，保证各个系统在受控状态。监理工程师只有严格执行这些基本控制程序才能做好控制工作。4.监理工程师作用 4.1控制与管理

凡是成功的项目管理必须有一个高效率的质量组织体系，质量体系的优劣除反映在人员素质、专业配套、组织结构运转、效果可衡量性外，重要一条就是组织可控性，可控性依赖信息传递畅通，信息传递、反馈的途径就是程序。内部可控程序无疑来自纵向和横向两个方面，纵向体现命令源，责任与权限控制；横向保证职能部门配合协调和信息流程。监理部在建立健全各项工程管理制度和监理工作制度过程中，全面展开各项监理工作，并坚持关键部位和关键工序的旁站监理制度、主要原材料和半成品的监督管理制度。监理部还通过加强自身的建设，提高监理人员的责任感和业务素质，为砂石加工系统的生产运行有序进展提供了保证，确保了砂石料及料场开挖质量一直处在受控状态之中。同时，监理人员不仅做好自己本职工作，而且还协助运行单位完善生产运行管理制度和质量控制管理体系，保证成品砂石料的产品质量。4.1.1 质量控制

砂石加工系统有建立健全的质量监督保证体系，并制定了《砂石料生产质量及试验检测制度》，从料场开采、破碎、筛分各生产环节实行全面生产质量监督控制，并按《砂石料质量试验检测制度》规定进行取样试验检测。各质检责任人职责分工明确，生产运行期间要求质检人员坚持每天进行一次取样试验检测，发现砂石料质量问题及时停产进行整改，按制度和规范要求进行质量监督检查，保证了成品砂石料质量。监理到现场采用旁站检查、见证取样、巡视等方法对砂石料质量进行监督检查，加强现场质量监控，保证试验结果的真实性和代表性。

在实施质量控制的过程中，监理人员掌握和熟悉质量控制的技术依据；制订质量控制目标和质量成本控制计划，明确监理质量控制机构、人员和任务；检查并协助施工单位建立和完善质量保证体系。对关键部位和工序进行旁站监理，坚持进行质量检查与评定，作好质量检验记录，随时记录施工中有关质量方面的问题，对工程质量进行经常性的分析，并定期按规定格式编制工程质量统计报表。4.1.2进度控制

监理工程师进行进度控制的主要方法是：规划→控制→协调。即根据施工合同确定工程项目的总进度计划，有针对性地进行控制与协调管理。成品砂石料生产根据销售情况或成品砂石料堆场库存情况确定。4.1.3投资控制

砂石加工系统项目结算分成二个部分：

①覆盖层剥离、无用料处理及边坡支护结算为单价合同，由监理控制投资； ②毛料开采费用计入成品砂和成品碎石单价合同中，监理只控制成品砂石料质量，不控制其投资；

考虑到边坡支护由施工单位施工总承包，监理工程师处理边坡支护合同时，采取如下措施来控制投资：

①在审核设计支护方案和设计图纸文件时，进行技术经济比较，注意听取设计地质人员的意见，优化设计方案，节约投资；

②在施工阶段，严格工序控制，通过对工程计量的审核，以及必要的抽查等手段实现对工程量的控制。4.1.4信息管理

在信息管理方面，监理部设置了综合组负责信息管理，负责收、发、保管日常工作中的来往文件、通知、报表，负责保管与工程有关的图纸文件，按月整理日志，会议记录及有关技术资料，每月编发监理月报。监理部要求各专业组认真做好现场监理记录和大事记录并由综合组妥善保管，推进监理规范化管理。4.1.5安全管理

自从我部承担砂石加工系统生产运行管理的监理工作起，对安全管理尤其重视，多次发文督促施工单位加强安全管理。在平时生产运行管理中，通过采取以下措施来实施安全监督：检查督促施工运行单位建立健全安全管理工作体系和安全管理制度；审查批准施工运行单位对工程施工中的重大安全问题制定的安全技术措施和防护措施；对施工生产中安全薄弱环节生产现场夜间照明及高边坡的危石落石等进行经常性检查，对违反安全生产规定的行为及时指令整改；定期组织安全生产检查，参加对安全事故进行的调查分析，审查施工单位的安全事故报告及安全报表，监督施工单位对安全事故的处理。认真贯彻执行“安全 4.2组织协调

4.2.1与建设单位之间的组织协调

与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。在召开监理会议、延长工期、费用索赔、处理工程事故、支付工程款、工程变更的签认等监理活动之前，征取建设单位的同意。4.2.2与运行单位之间的组织协调

与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理单位依照有关的法令、法规及委托监理合同赋与的权利，监督承包单位认真履行施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中约定的目标实现最佳状态。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位站在公正的立场上予以维护。在工程实施过程中，监理工程师应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解承包单位的困难，并热诚地帮助解决困难，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。4.2.3协调方法

(1)根据需要召开监理例会及专项、专题会议，由总监理工程师或其指定人员主持召开协调会，统一步调，交流意见，决定会议的主要内容及会议程序。会议内容于会前约定，会前明确开会的目的，会议的决议事项应对与会各单位有约束力。凡涉及组织协调工作的人员或单位，聚集一起开会共同研讨协商，在充分讨论的基础上取得共识，使问题得到解决。

(2)协商是沟通双方之间的情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。必要时还可以邀请设计单位、勘察单位、工程质量监督部门人员参加有关的会议，对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。

(3)协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就是难以收到成效，信息沟通工作通过各单位不同层次人员之间的接触和交流，如专业监理工程师与建设单位各专业管理人员之间，与设计工程师之间，与承包单位各专业管理人员之间的信息沟通与交流；总监理工程师与建设单位驻工地代表之间，与设计单位项目总负责人之间，与承包单位项目经理之间的信息沟通与交流。

信息沟通还可以通过监理月报、监理会议纪要、简报等形式，还可以将所属监理单位的有关业绩的信息传达给有关单位和部门，让他们对所属监理单位有更深刻的了解，以提高监理单位的声誉，增强信任,促进工程建设的良性发展。 4.3指导和帮助

监理项目全过程控制是一个有机整体。但是从工作内容来看又由若干环节组成一个整体。根据各个环节的不同特点和工作内容，采取相应的措施与手段，环环扣紧，条条落实，是监理工程师实施项目全过程控制的重要职责之所在。

运行单位在监理单位指导和帮助下进一步完善了各项操作规程，并监督各项操作规程的执行和落实。完善文明施工管理和监督管理网络，建立以项目经理为 ②搞好监理工作的关键是加强监理队伍的自身建设。在监理工作实践中，我们发现监理工程师除要有较高的学历、广博的理论知识和实践经验外，更重要的是要有良好的职业道德，要公正、廉洁，要有强烈的责任心。

③建设监理工作是一项需要各种专业技术、经济、法律综合管理等多学科知识和技能的智力密集型服务工作，这就要求监理人员具有控制投资、管理合同和信息，调解经济纠纷的能力，不断提高自身素质，增强法制观念和合同管理意识。监理工程师只有不断提高自己，坚持实事求是的精神和认真负责的态度，严格监理，一丝不苟，才能有效地对施工全过程的每一个环节把好关，真正有效地为业主服务。

第二篇：浅谈票据管理在高速公路运行中的作用

浅谈票据管理在高速公路运行中的作用

摘要：高速公路管理中收费管理是主线，而收费管理中营运管理又占有重要的地位，营运管理中票据管理因其涵盖的业务涉及钱，款，卡，它不但直接影响着正常的收费业务，为一线收费业务提供最基本的服务和保障，同时还全力配合收费稽查，起到内部稽查的监督作用，可见票据管理在营运管理中的综合运用，对于收费站的日常营运管理来说至关重要。

关键词：票据管理；营运管理；重要性

票据管理作为营运管理的一条主线因其涵盖的业务涉及钱，款，卡，它不但直接影响着正常的收费业务，为一线收费业务提供最基本的服务和保障，同时还全力配合收费稽查，起到内部稽查的监督作用，如今票据管理在营运管理中的综合运用，对于收费站的日常营运管理来说至关重要。

一、什么是票据管理,它包括哪些内容

过去我们普遍认为票据管理就是日常的领卡，核销，记账，统计各类报表，上报各类数据，其实不然。这些只是票据员们的日常工作程序，票据管理是个综合管理，它涵盖了方方面面。具体可分为资金管理，IC卡管理，打印票据管理，日常交接班管理，账簿凭证管理，还有安全管理这六大类，而这些要点又是环环相扣，缺一不可。

1.资金管理

资金管理包括车辆通行费收入的解缴与站部备用金管理两大类。车辆通行费的解缴实行“上门收款，当班解缴，次日拆帐上划，专户存储管理”的办法。它由各管理处在本市建设银行指定营业网点开设解缴专户，用于车辆通行费的存储和解缴会计核算。站部备用金用于采购办公用品，其他低值易耗品，业务活动的零星支出等日常费用的报支。它由管理处根据核定，统一下发一定数额至各收费站，每月25日前由站部会计员根据实际,严格按照审批制度办理日常报销，所报销的各类凭证也必须按规定填写清楚，对于库存金额每月还要由专人进行库存盘点，并由专人监督。

2.IC卡管理

收费站票据员负责收费站IC卡的领用，发放，调配和核销。票据员根据每日实际核销情况，正确上报IC卡的使用数量，当通行卡总存量小于库存核定数时应向管理处申请调拨，当IC卡数量不足时，上报管理处，做好发纸卡准备。每日核销收回的IC卡，应存放在固定的地方，不得私自转借，私自拿出票据室，以及私自存放。收回的坏卡还要做好记号，上报值机部门进行库存录入，每月票据员还需与值机部门进行库存盘点。

3.打印票据的管理

收费站票据员负责收费站打印票据的领用、存放、发出、回收、核销五个方面。由票据员统一发放一定数额的打印票据至收费亭。票据的发出需填写票据领用单，编写凭证号作为做账的原始凭证。票据员每班根据实际使用情况结合收费特情来进行票据核销，当库存数不足三个月使用就向管理处申请领用票据。对于弃票的回收一定要加盖作废章，登记票据信息台账。对废票则需回收票据并进行核销，填写票据核销单，做好核销记录。

4.交接班管理

交接班管理分为票据员与收费员的交接管理，票据员之间的交接管理这两部分。票据员与收费员之间的交接，要求票据员根据准确的报表数据与收费员真实的数据来源进行核对，通过审核，及时发现问题纠正错误，确保征收。票据员之间的交接，则是票据员之间对票据、台账、IC卡、备用金、未处理事件的一种交接，它保证了票据工作的连续性与及时性。

5.账簿凭证管理

票据员要及时进行凭证的填制，及时登帐，日清月结，保证账实相符、账账相符。记账凭证、各类账簿必须由票据专人保管。

6.安全管理

票据员必须做好安全检查工作，积极参加各类安全知识学习，制定相关的应急预案，确保票据室票、款、卡等财产安全。

二、为什么票据管理在收费工作中极其重要

票据工作是一线收费工作的保障，直接服务于一线收费工作，为收费工作的正常运行保驾护航，与收费工作的健康发展、收费纪律的清正廉洁息息相关，因此做好票据管理意义深远。

三、认识当前票据管理工作中存在的问题

当前票据管理中，虽然票据员都本着高度重视、认真负责的态度，认真核对交接相关业务，但由于一些偶然的人为因素和机器设备因素的影响，容易导致票据工作产生纰漏，影响票据工作质量，具体表现为：交接班不够仔细，相关业务数据未及时核对，出现差异未及时查找原因，及时更正，及时处理；因收费员误操作或收费设备故障所造成的数据不上传或数据偏差未及时正确处理；票据管理的相关规定未及时传达和落实，造成票据管理规定实施的脱节。

四、仔细查找票据管理中存在问题的主要影响因素

以上几个方面反映出的问题，与票据员处理业务能力的水平有关，从分析中不难发现，影响票据管理质量的主要因素来自于票据员的思想认识及业务技能。它具体分为：思想认识不到位，对票据重要性认识不足，自身业务素质不过硬，对收费员处理的突发业务或误操作业务未及时准确记录、处理，对票据未能全面、细致掌握相关业务知识，处理业务不规范。与各业务往来部门沟通交流不及时，相关业务信息未能及时传递。

上述分析因素综合反映出影响票据管理质量的关键是票据员的综合素质不够过硬，工作态度不够认真，工作方法欠缺灵活主动，业务理论和工作能力有待提高。在今后的工作中，必须充分发挥主观能动性，学习与实践相结合，努力提高自身综合素质。

五、采取有效措施提高票据管理质量

1.加强职业道德学习，提高思想道德素质

作为一名票据人员因为工作中涉及到钱，款，卡，票，因此思想觉悟和法制观念很重要，重视这方面的学习，培养他们具有高尚的职业情操，不仅是票据人员的基本职责，更是提高票据工作的首要前提。

2.加强业务技能学习，提升工作执行能力

2.1从票、卡、录像、报表等第一手资料入手，通过审核，发现问题，通过审核，纠正错误，通过审核，堵漏增收，确保收费工作做到“应征不免，应免不征。”

2.2在提升精细化管理水平的前提下，对日常核销，账簿登记、上报会计报表、档案归档这四个方面进行精细化管理，将票据工作的重心放在充分发挥其审核、监督这一特定功能的作用下，确保各类数据来源真实、各类数据统计准确、各项数据上报及时。

2.3除了不断学习自身的业务知识外，还要掌握收费、监控方面的基本知识，熟练掌握相关的基本业务技能，积极参与岗位练兵，将理论联系实际工作，力争在工作中求创新，以此来不断提升执行力。

3.认真学习相关规章条例，全面落实内部控制管理制度

3.1合理进行机构设置，票据部门的设计安排不仅应当符合本单位的经营规模和要求，而且要符合不相容职务相互分离的原则；如有可能实行不定期的岗位轮换制，确保不让同一人员在同一个岗位长久工作，以防止舞弊现象。

3.2强化内部审计工作。一方面，建立相对独立的内部审计机构，行使内部审计职责，保证内部审计的职能落到实处；另一方面要定期开展票据部门内部审计自查工作，适度加强事前和事后监督的力度，营造良好的票据工作氛围。

3.3强化内控制度测试。为确保票据岗位设置的合理性、健全性和有效性，必须定期对票据工作进行内部测评，对存在的缺陷和问题提出改进建议，确保票据部门的各项制度适应本单位的管理与发展要求。

4.加强对通行费统计报表数据的预测和管理

票据工作的另一项重要作用在于通过将核销所取得的原始数据资料与营运统计报表相对比，结合实际工作进行统计调查、科学分析、经预测和管理后，为预测收费形势、科学确定收费目标提供可靠依据。

5..提高自身综合素质，改进工作方法，开拓工作思路

作为一名票据人员在日常工作中要求创新，求突破，要带着思想去工作，要善于总结，乐于学习，要全面掌握业务知识，善于取长补短，要不断积累经验，改进工作方法，开拓工作思路。

总之，票据管理的重要性有目共睹，票据管理的优劣直接关系到全站的工作质量。现今各级领导对票据工作的管理力度也不断加大，而票据管理在收费营运管理中的监督职能无疑为收费工作做了最有利的安全保障。

第三篇：项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件：

1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。

2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。

3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。

4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。

以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。

施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是上述两种指导思想中的后者。

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员，当然还要看承包的施工项目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效益，而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高，虽然不可能提出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调：

1、必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理，实行项目经理责任制。所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面，具有独立决策和工作能力。也就是我们通常所讲的，既要会管理，又要懂技术，会经营，敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须在项目管理班子配备相对能力较强的人。

2、施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。

3、由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。

4、由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性”、“例外性”，所以难以直接用现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际工作的经验。

美国的项目管理专家约翰·宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下的条件：（1）具有本专业的技术知识；

（2）有工作干劲，主动承担责任；

（3）具有成熟而客观的判断能力；

（4）具有管理能力；

（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；

（6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。

1、政治素质 施工项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

2、领导素质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求：

博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔，通人情，达事理。

多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3、知识素质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得工程施工技术知识、工程经济知识、经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律，使之具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理必须是内行、专家；不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会帷幄“将才”，善运筹的“帅才”。为民获得知识，每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4、实践经验 每个项目经理必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根据以上素质要求，建设部规定：“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得《全国建筑施工企业项目经理培训合格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》”，“项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”，“经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考核”。从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。

企业要注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的选送培养，主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：

（1）现代项目管理基本知识。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目谈判等。

（2）项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络计划技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。

（3）项目管理知识更新和继续教育。随着知识全球化和中国加入WTO，项目经理需要不断补充新的知识，特别是国际工程项目管理与国际建筑市场以及国家颁发的新的法律、法规和强制性规范条文的学习。对承担外资工程的项目经理还要求熟悉一门外语。培训方法除了各单位按规定组织统一的培训班、系统讲授管理基本知识和管理技术，以及规定各类课程外，还可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1、竞争招聘制。招聘的范围可面向企业也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3、基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。

项目经理一经任命产生后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与公司经理的关系是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权和分权的关系。项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。

1、施工项目经理应做好的基本工作

（1）规划施工项目管理目标

单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资论文范文http://www.xiexiebang.com 控制目标、质量控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对工程施工质量、工期、成本目标做出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以把群众的活动拧到一股绳上。

制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构，制定重要规章制度，采用应达到的标准，从而保证规划目标的实现。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理或执行机构制定。岗位责任制和赏罚制度应由项目经理亲自主持制定。

（2）选用人才

一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理部领导成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

2、施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理做出及时明确的决断：

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行等决策。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在发生之前，把关键工作做在最恰当的时候。（3）学习项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断更新老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。

本文来源:重庆大学

第四篇：激励在管理中的作用

在管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：有利于组织目标的实现组织目标的实现需要包括资金、设备和技术等多种因素的支持，但最关键的是人，组织的目标是靠人的行为来实现的，而人的行为则是由积极性推动的。若没有人的积极性或积极性不高，再雄厚的资金、再先进的技术都无法保证组织目标的真正实现。那么积极性从何而来呢？又如何使已有的积极性继续保持呢？答案是激励。著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入…”而激励却能做到这些，从而有利于组织目标的实现。有利于开发人的巨大潜能人除了日常所表现的能力之外，人身上还存在着许多的尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能。人的潜能是惊人的。根据美国哈佛大学的一位教授詹姆士的一项研究发现：一般情况下，人们只需要发挥21%－30%的能力就能应付自己的工作，但如果给予他们充分的激励，其能力就能发挥到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的热情。从而可以看出，平时状态中的能力只相当于激励状态下的三分之一或四分之一，或者说，激励能激发人的三到四倍于平时能力的潜能，这是一个不小的数字，由此可见激励的重要性。有利于引导组织中个人目标与组织目标的统一组织中的个人都有其个人目标和个人需要，这是保持其行为的基本动力。个人目标和组织目标之间既有一致性又存在着许多差异，这就产生了矛盾。当个人目标与组织目标一致时，个人目标有利于组织目标，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至、阻碍组织目标的实现。这时组织可以通过激励强化那些符合组织要求的行为，惩罚那些不符合组织要求的行为，以个人利益和需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向或方式的调整和转变，从而引导组织中的人把自己的个人目标统一于组织目标之中。有利于提高组织成员的社会责任感和自身素质通过对优秀人物和先进事件的表扬及奖励，通过对不良行为的批评和惩罚，激励能起到一种示范作用，引导组织成员提高自己对社会要求和组织要求的认识、树立正确的人生观、是非观、价值观等，并用以监督和约束自己的思想和行为。激励还具有激发成员荣誉感和羞耻感、培养成员积极的进取心和坚强意志的作用。这些有利于提高成员的社会责任感和成员的自身素质

第五篇：人力资源在管理中的作用

管理信息系统在人力资源管理中的作用

近年来, 人力资源管理引入管理信息系统成为一种潮流。然而管理信息系统不是万能的, 只有具备了必需的条件, 才能更好地发挥管理信息系统的作用。首先分析了人力资源计划(ERP)的理论基础, 接着提出了引入管理信息系统的前提条件, 最后论述了管理信息系统在人力资源中应该发挥的作用,旨在为积极引入管理信息系统的企业提供一些借鉴。

企业运作效率是企业竞争力和获利能力的重要因素之一, 极大地影响着企业的当前赢利水平和未来发展潜力。而企业信息的管理和信息的沟通方式对企业运做效率影响甚大, ERP、CRM等当前最为流行的管理工具都是以信息管理为基础的。管理信息系统是企业人力资源管理技术与计算机技术相融合的产物, 它可以把相对复杂的管理流程通过计算机系统来完成, 从而使管理过程更加简便、易于操作。它还使得管理过程更加规范化, 减少人为因素的影响。总之, 应用高度集成的信息化系统的目的, 就是通过提高整体运作效率来提高企业的经济效益和核心竞争力。

一、以ERP为基础, 结合企业人力资源实际, 创建管理信息系统

管理信息系统是以ERP为基础的。简单来说, 企业的所有资源可以分为三个部分, 即物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。它利用企业的所有资源, 为企业制造产品或提供服务提供最优的解决方案, 从而最终实现企业的经营目标。但是鉴于我国大多数企业的管理水平尚未达到ERP 的要求, 于是在ERP 理论的基础上, 针对我国企业管理的实际水平设计的有关企业内部业务流程整合的一套能体现我国特色的先进的管理信息系统, 也可以说是小型的ERP 便应运而生了。这种管理信息系统在遵循ERP核心思想的同时, 更加侧重于企业特色和实际管理水平, 更能满足现阶段我国企业改革的要求。

二、引入管理信息系统的前提条件

大量的研究与实践表明, 管理信息系统在我国应用的成败并不单单取决于技术、资金、互联网系统、应用软件、软件实施等硬环境, 还取决于企业人力资源的管理基础、文化底蕴等软环境, 而且这些软环境往往起着更重要的作用。管理信息系统是一个人机管理系统, 管理信息系统只有在信息流通顺畅、管理规范/

4的企业中才能更好地发挥作用。

1.规范化的管理体制。从目前国内一些企事业单位的情况来看, 通过组织内部的机制改革, 明确组织管理的模式, 做到管理工作程序化、管理业务标准化、报表文件统一化和数据资料完整化与代码化是成功应用管理信息系统的关键。企业的人力资源管理信息系统必须具有市场信息管理、财务管理、原材料供应与库存管理、成本核算管理、生产计划管理、产品质量管理、人事与劳资管理、生产与管理流程管理等功能, 而且所有功能都应该与总体目标相一致, 否则很难建立起一套切合企业实际、能够真正促使企业实现现代化管理的高效管理信息系统。

2.具备实施战略管理的基础或条件。管理信息系统的建立、运行和发展与组织的目标和战略规划是分不开的。组织的目标和战略规划决定了管理信息系统的功能和实现这些功能的途径。管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展计划, 是企业人力资源战略规划的一个重要组成部分。这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时长远、技术复杂的工程,更因为信息已成为企业的生命动脉, 管理信息系统的建设直接关系着企业能否持久创造价值,能否最终实现企业人力资源管理目标。一个有效的战略规划有助于在管理信息系统和用户之间建立起良好接口, 可以合理分配和使用信息资源, 从而优化资源配置, 提高生产效率。一个好的战略规划有助于制定出有效的激励机制, 从而激励员工更加努力地工作, 同时还可以促进企业改革的不断深化, 激发员工的创新热情。而这些正是建立管理信息系统的必要条件。离开良好的战略管理环境, 管理信息系统的实施即使可以取得成功, 也不可能长久。

3.挖掘和培训一批能够熟练应用管理信息系统的人才。一个项目能否得到成功实施, 在很大程度上取决于其人才系统运行的状况和人才存量对项目目标、组织任务的适应状况。要在企业人力资源中成功实施信息化管理, 就要求企业配备相应的技术与管理人才, 可以通过两个途径来解决这个问题: 挖掘其他企业的人才；培训企业内部现有人才。

4.健全绩效评价体系。实施ERP系统是一场管理革命, 必须有与之配套的准则把改革成果巩固下来。总体来说, 健全的评价体系应该做到: 有助于激励员工最大限度地为企业创造价值；有助于企业将信息化与企业战略有机结合起来；有

助于对企业绩效进行纵、横向比较, 从而找出差距, 分析原因；有助于企业合理配置信息化建设资源。当然, 这些目标的实现还取决于绩效评价体系中的指标体系、配套的奖惩制度与监督制度等。企业是否具备建立管理信息系统所必需的绩效评价体系, 要结合企业现状和同行业的相关数据进行分析, 并且在实施过程中不断进行检验。在推行管理信息化过程中一旦发现问题, 就应当及时予以改进与完善。

三、管理信息系统的作用

管理信息系统的根本作用在于为企业创造更大的价值, 而这一作用又可表现在不同方面。一方面, 科学而有效的生产计划控制、原材料供应计划控制、劳动力合理使用控制、产品质量控制、库存最佳效益控制与销售策略等都会带来直接的经济效益。这些外在的效益是显而易见的, 也是能够用财务数据进行衡量的。还有一些是内在的, 包括管理体制的合理化、管理手段的科学化、员工综合素质的提高、员工整体意识的增强等。这些无形的变化恰恰反映了企业可持续发展的潜能与动力, 这些变化是在建立管理信息系统过程中形成或增强企业文化的内在表现, 这些变化很难用财务数据来衡量, 但其影响却不可低估。另一方面, 管理信息系统的推行, 不仅为领导层做出预测和决策提供了更高效、更便捷的方法与方式, 而且极大地提高了员工的工作效率。由此可见, 管理信息系统可以对企业运营的各方面从内到外、从上到下产生全方位、深层次的影响。

1．管理信息系统为企业人力资源实现目标和战略规划提供支持。实际上, 管理信息系统的运行是实现组织目标和战略规划的过程, 它向企业管理者提供最新的动态信息, 为企业实现目标和战略规划提供决策依据。管理信息系统的战略规划内容, 既包括对管理信息系统的目标与监督、激励目标实现的指标体系的规划, 也包括对其应用系统功能结构的设计, 对信息系统的组织、管理和运行的总体安排, 还包括对信息系统的效益分析和绩效考核等。这些规划构成了企业战略管理不可或缺的一部分。

2.利用管理信息系统管理流程, 提升企业人力资源价值。在实施管理信息系统以后, 企业的人力资源管理流程会发生显著变化。首先, 管理信息系统的推行、实施使企业的业务数据实现共享, 加快了业务处理的速度, 加大了可以处理的业务量。其次, 管理信息系统的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行

整合, 使之成为一个系统的流程, 极大地提高了物流效率, 降低了企业的物流成本(采购成本、销售成本、存储成本), 提高了企业人力资源的业务流程效率(通过企业流程的增值性分析, 降低了企业的无效流程成本), 优化了企业的办公管理系统(避免了企业大量的无效管理成本), 便于组织中的各个部门互相监督, 为企业管理层提供最新的动态信息, 为企业实现目标和战略规划提供决策依据, 使业务流程各个环节联系更紧密, 过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起, 淡化了职能部门之间的界线。最后, 管理信息系统的实施可以从收益的增加、成本的降低、声誉的提高等各个方面来帮助企业提升价值, 实现可持续发展。

3.利用信息化管理, 实现现代化管理理念与企业文化的融合。在我国现阶段, 管理信息系统可谓新生事物, 虽然其已经显示出了强大的先进性、科学性与效益性, 但是在具体的应用过程中还存在许多问题, 尤其是人们根深蒂固的传统管理模式与思想观念问题, 即企业文化。

首先, 管理信息系统本身就是对传统企业文化的一种挑战。为了充分发挥管理信息系统的功能, 必须改变或更新企业文化。例如企业内部分工导致各部门资源占有不平衡, 造成信息资源局部垄断, 进而导致各部门为追求自身利益而不惜损害企业整体利益。管理信息系统的引入, 不仅可以消除这种信息垄断, 而且可以构建信息资源共享的文化氛围, 从根本上打破各自为政的思想桎梏。

其次, 管理信息系统的引入会从根本上改变企业的传统管理方式、员工的思维模式和行为习惯。网络化、扁平化的组织形式使得企业高层与基层之间的交流更加顺畅, 个体之间的交流更加频繁。实行信息化管理后, 传统企业的工作流程会发生很大的改变, 它在提高员工的工作效率的同时也会提高员工的综合素质。

简而言之, 管理信息系统带给企业的不仅是管理方式的转变, 更重要的是通过引入新的管理观念, 弘扬企业人力资源现有的优秀文化, 革除落后的思维定势, 形成现代化人力资源管理理念与优秀企业人力资源文化相融合的良好局面。