第一篇：基于胜任力的绩效考核应用实践
基于胜任力的绩效考核应用实践
中人网-考核方法 来源：《人力资源管理》 作者：陈哲娟 马达飞
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰正式提出。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
一、项目背景
H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。2.胜任力考核的实施过程
⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。表1 员工胜任力评价指标及权重 评价指标权重评价指标权重 服务意识20%细心耐心10% 责任心15%知识技能10% 团队合作10%诚信自律5% 沟通协调能力10%全局观念5% 计划能力10%学习能力5% ⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。
表2 胜任力考核指标分级及评分标准 名称责任心
释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。行为等级分级依据分值范围评分
1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分
2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分
3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分
4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分
5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到 最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。17-20分
⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+…… 3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
三、讨论
1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念
传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2.基于胜任力的绩效管理体系应注意事项
从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。
http://www.chinahrd.net/performance-management/assessment-methods/2012/1025/177846.html
第二篇：胜任力读后感
《胜任才是硬道理》读后感
《胜任才是硬道理》是一本专题的励志书，其中以胜任力作为本书的核心内容，以翔实的实际案例围绕着这个主题论述了何为胜任力，胜任力的重要性，以及如何提高、保持你的胜任力。读后感慨良多，归纳于以下三个小题目，算是这本书的读后感。
一、人无远虑必有近忧
人无远虑必有近忧语出《论语.卫灵公第十五》，《四书集注》注道：容足之外皆为无用之地，而不可废也。故虑不在千里之外，则患在几席之下矣。人生一世，所生活的环境，所立足的社会，所交际的人和事，总须经过无数变幻，这些变化往往突如其来，令一些只活在当下的人措手不及，无从应对，只好慨叹命运捉弄，而后陷于困顿，不知所以。明者远见于未萌，智者得避危于无形。只有将眼光放得更远才能照见你的前途。当我们仅仅是讨论胜任这个话题时你可以视之为一时一事，而当你考虑自身的胜任与否时怎能只看当下？天行健，君子当自强不息。面对时刻变化着的社会，人便如逆水行舟，不进则退。正如书中所举微软的例子，没有人可以因为曾经的成就而驻足不前，一时的成功只意味着你可以完成的更好，居功而傲将使你远离你的目标，乃至成为整个团队的拖累。明天的我是否依然胜任我的工作，把胜任与否的危机感时刻灌注于你的思维，于人于我于所在的整个团队都将有百益而无一害。
二、激发你的潜能
有人说过：潜能无限，只未发现。人的潜能是否真的无限不得而
知，可以知道的事实是很多人在潜能被激发的时候，才知道原来自己也可以，只是缺乏一个前进的动力，所以说如何获取前进的动力才是你激发潜能的关键。如本书中指出的胜任的危机感就是个不错的动因，但却未必能成为你的动力，只有结合以正确的行为方式才会转变为你所需的动力。同处于危机感的压力之下可以有许多方式去应对，比如寻找一个漂亮的借口推卸掉自己的责任，或者远离压力置身于事外，再比如将压力转为前行的动力。怎样才是最正确的选择自是不言而喻的，而为什么许多人喜欢选择前两者，我认为是前两者更容易达成，而前进则意味着艰辛的付出。不断的审视自身，扫描自己的缺点，每当自己前进乏力时，认真思考一下，这的确是我无法胜任的吗？还是被懈怠的行事方式所羁绊？克服你内心对于自身变革的恐惧，去除对于辛勤付出的厌倦，才能将你所面临的压力转换为动力，不找借口找方法，只有不惧于勇敢的变革和辛勤的付出，甚至于自我加压以寻求不断前进的动力，这样的人和团队才能不断进取，激发自我潜能，让个人和集体充满前进的活力，远离被社会和时代淘汰的命运。
三、为明天而积累
“胜任力是一种动态能力”“为了让自己保持胜任，必须让自己不断成长！”“成长何来？靠学习！” 文凭的取得不应该成为学习的终点，“未来，我们很难靠学历来取得终身受雇的机会，但却可以靠培养‘终身受雇的能力’而存活下来。”因此这不仅不是学习的终点，更是你进一步学习的起点。“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔。”面对叶公的发问，孔子这样描述自己，我们对于孔子的印象更
多的是他的广博和睿智，而孔子却自得于自己的勤奋。即便是被誉为“天不生仲尼，万古如长夜”的孔子都不能不学，何况是常人如你我？常常可以听到一些厌倦读书的言论，以工作繁忙为借口，把读书充电作为一种工作以外的负担远远地推却掉。但我们的工作真的繁重到挤不出一点点时间来读读书充充电吗？著名的马上皇帝赵匡胤因年轻时所学不足，成为皇帝后着力为自己的知识欠缺进行弥补，每天都要读二、三卷书，有人劝他说国事繁忙，不必如此辛苦。而赵匡胤却深得其乐，不以为劳，并由此留下一个开卷有益的典故。与之相似的是另外一个马上皇帝李世民，同样是年少时读书不多，唐朝立国以后清醒的意识到不能单单以武力统治一个国家，于是在繁重的军务和政务之外致力于书卷。恰恰正是这两个当年的马上皇帝开创了中国历史上两个最灿烂的文化时代。既是，我们又怎么能以烦劳为借口逃避进一步的学习呢？
现今社会发展的脚步越来越快，知识更新和淘汰的速度也在不断的加速，只有不断的学习才能使得自己不至于落于时代之后。知识是胜任力的基础，脱离开这个基础我们的胜任力无从谈起，所以今天你每一点滴的知识所得必将成为明天胜任力的积累，为明天而积累，何乐而不为呢？
2012年3月27日
第三篇：胜任力测试
胜任力测试
1、（1）冒险性——对新事物下决心做好；（2）适应性——轻松自如融入任何环境；（3）生动性——表情生动多手势；
（4）分析性——准确知道所有细节之间的逻辑关系；
2、（1）持久性——要完成一事才接手新事；（2）娱乐性——充满乐趣与幽默感；（3）说服性——用逻辑与事实服人；
（4）和平性——在任何冲突中，不受干扰，保持平静；
3、（1）包容性——易接受他人观点或喜欢，不坚持已见；（2）牺牲性——愿意放弃个人意见迎合大家；（3）社交性——认为与人相处好玩，且是娱乐；（4）强烈意识——决心依自己的方式做事；
4、（1）体贴性——关心别人的感觉与需要；（2）控制性——控制自己的情感，极少流露；
（3）竞争性——把一切当成竞赛，总是有强烈赢的欲望；（4）信服性——因个人魅力或性格使人信服；
5、（1）清新振作性——给旁边人清新振奋的刺激；（2）敬仰型——对人诚实尊重；
（3）保守型——自我约束情绪与热情；
（4）机智型——对任何情况都能很快做出有效的反应；
6、（1）满足性——容易接受任何情况；
（2）敏感性——对周围的人、事十分在乎；
（3）自立性——独立性强，凭自己的能力，判断与机智；（4）生气性——充满动力与兴奋；
7、（1）计划性——事前做详尽计划，依据计划进行工作；（2）耐性——不因延误而懊恼、冷静且容忍度大；（3）积极——确信自己有转危为安的能力；
（4）推广——运用魅力或性格推动别人加入参与；
8、（1）确信——自信极少犹豫；
（2）草率性——不喜欢预先计划，或受计划牵制；
（3）程序性——生活与处事均依照时间表，不喜欢受干扰；（4）害羞——安静，不易启开话闸子的人；
9、（1）井然有序——有系统方法安排事情；（2）迁就——很快与人配合迁就；
（3）直言不讳——毫不保留，坦率发言；（4）乐观——自信任何事都会转好；
10、（1）友善——不主动交谈，经常是被动的回答者；（2）信心——保持可靠、忠心、稳定；
（3）趣味性——时时表露幽默，任何事情都能表达成震天动地的故事；
（4）强迫性——发号施令者，别人不敢造次反抗；
11、（1）大胆——敢于冒险，下决心做好；
（2）愉快——带给别人欢乐，令人喜欢，接近相处；（3）外交——待人得体有耐性；
（4）细节——做事秩序井然，记忆清新；
12、（1）振奋——始终精粹愉快，并把快乐推广到周围；（2）坚持——贯情绪平衡、反应永远能让人预料到；
（3）文化性——对学术、艺术特别爱好，如戏剧、交响乐等；（4）自信——确信自己个人能力与成功。
13、（1）理想主义——把一切事物标准定到合乎自己的要求；（2）独立性——自给自足，自我支持、自信，无须他人帮忙；（3）无攻击性——从不说或做引起别人不满与反对的事；（4）激发性——游戏般的鼓励别人参与、加入；
14、（1）感情处露——忘情的表达自己的情感、喜欢与人娱乐时不由自主接触别人；
（2）果断——有很快做出判断与结论的能力；（3）尖刻的幽默——直接的幽默近乎讽刺；（4）深沉——认真，不喜欢肤浅的谈话或喜好；
15、（1）调解者——经常居中调解不同的意见，为避免双方冲突；（2）音乐性——爱好且认同音乐的艺术性，不单为表演的乐趣；（3）行动者——沉浸在工作中，是别人跟随的领导者，闲不住；（4）结交性——喜好周旋于宴会中，结交新朋友；
16、（1）考虑周到——善解人意，能记住特别的日子，擅于帮助别人；（2）固执者——不达到目的誓不休者；（3）发言者——不断地说话，讲笑娱乐周围的人，任性的要填满所有的沉默，（2）无同情心——不易理解别人的问题与麻烦；
（3）无热忱——不易兴奋，经常感到喜事难成；（4）不宽恕的——不宽恕或忘记别人的伤害；
23、（1）保留性—不愿意参与，尤其当事物复杂;
（2）怨恨性——把实际或想象别人的冒犯经常放心上；（3）抗拒——抗拒或犹豫接受别人的方法；
（4）重复——重复讲同一件事或故事，忘记自己已重复多次，总是不断找话使别人愉快；
（4）容忍者——易接受别人的想法或方法，不愿与别人意思相左；
17、（1）聆听者——愿意听别人想说的；
（2）忠心——对自己的理想，对朋友，对工作有不可言谕的信心；（3）领导者——天性导演带领者，不相信别人的工作能力如自己；
（4）活力充沛——充满活力，精力充沛。
18、（1）知足型——满足自己拥有的，甚少羡慕人；（2）首领型——要求别人跟随及导地位；
（3）制图者——用图表、数字来组织生活，解决问题；（4）可爱型——讨人喜欢，喜欢结交心朋友；
19、（1）完美主义者——对别人，对自己订高标准：一切事都有秩序；（2）和气型——易相处，易说话，易让人接近；（3）生产者——不停的工作，完成任务，不愿休息；（4）受欢迎者——是聚会时的灵魂人物，受欢迎的宾客； 20、（1）跳跃型——充满活力、生气的性格;
（2）勇敢型——大无畏、大胆前进、不怕冒险；
（3）规范性——时时坚持自己举止合乎认同的道德规范；（4）平衡型——稳定，中间路线；
21、（1）茫然——面上极少流露感情或情绪；（2）忸怩——躲避别人的注意力；
（3）露骨——好表现，华而不实，声音大；（4）专横——喜欢命令支配，有时略傲慢；
22、（1）无纪律——生活任性无秩序；
题说话；
24、（1）挑剔——坚持琐事细节，要求注意细节；（2）恐怕——经常感到强烈关心，焦虑，忧虑；
（3）健忘——缺乏自我纪律，导致健忘，不愿记无趣的事；（4）率直——直言不讳，不介意把自己的看法直说；
25、（1）不耐烦——难以忍受等待别人；（2）无安全感——恐惧且无自信心；（3）优柔寡断——很难下决心；
（4）好插嘴——是一个好滔滔不绝的发言者，不是好听众，不留意别人也在讲话；
26、（1）不受欢迎的——强烈要求完美，而拒人千里之外；（2）不参与的——不愿参与任何团体或别人生活；（3）难预测的——时兴奋，时低潮，答案又无法兑现；（4）不热情的——很难在语言或肢体上表达感情；
27、（1）坚持已见——坚持已自己的意见行事；（2）突发 ——无贯彻方法作事；
（3）难讨好型——标准太高，很难满意；
（4）犹豫不决——迟迟才有行动，不易加入或参与；
28、（1）平淡——中间性格，无高低潮；很少表现情绪；
（2）悲观——尽管期待好结果，但往往首先看到事情的反面；（3）自负——自我评价高，认为自己是最好人选；
（4）放任——允许别人（包括孩子）做他们喜欢的事，只为讨好别人，喜欢自己；
29、（1）易怒——有小孩似的情绪，易激动，发完脾气又忘了；（2）无目标的——不喜订目标，依目标行事；
（3）好争吵——易与人争吵，在任何事中经常感到自己是对的；
（4）疏离感——容易感到被人疏离，经常由于无安全感或担心别人不喜欢与自己相处；
30、（1）天真——孩子般的单纯，不够喜欢去理解生命深度德镇易；（2）消极——往往就只看到事物消极面、黑暗面；
（3）有胆量——充满自信、坚韧、胆识，尤其在消极情况下；（4）漠不关心——不关心、得过且过、以不变应万变；
31、（1）担忧——时时感到不确定、焦虑、心烦；（2）孤独离群——感到需要大量时间独处；
（3）工作狂——激进订目标，保持工作中，对休息感到内疚，为了成就感与回报而做；
（4）需要认同——需要旁人的认同，赞赏，就如同演艺，需要观众的掌声、笑声与接受；
32、（1）过分敏感——被人误解时感到冒犯；
（2）不圆滑老练——经常用冒犯或不体贴的方式表达自己；（3）胆怯的——遇到困难退缩；
（4）喋喋不休——难以自控，滔滔不绝，不是好听众；
33、（1）多疑——事事不确定，对事情缺乏信心；（2）无组织的——缺乏组织生活秩序的能力；（3）擅权——不能自控的去控制事情，指挥他人；（4）沮丧——很多时候情绪低落；
34、（1）不能坚持——反复无常，互相矛盾，情绪与行动不合逻辑；
（2）内向性格——思想兴趣向内心发展，活在自我心中；（3）不能包容——不能接受他人的态度，观点、做事的方式；（4）无异议——多数事情均漠不关心；
35、（1）杂乱无章——生活无秩序，经常找不到东西；
（2）情绪化——情绪不易高涨，已陷入低潮，经常感到不被理解；（3）含糊语言——低声说话，不在乎说不清楚；
（4）喜操纵——精明处理，影响事情，是自己的利；
36、（1）缓慢—行动思想元气慢，通常是因懒的动；（2）顽固——决心依自己的意思，不易被说服；
（3）好表现者——要吸引人看，要做注意力的集中点；
（4）怀疑论——不易相信别人，追寻所有语言背面真正的动机；
37、（1）性格孤僻——需要大量时间独处，喜欢避开人群；（2）统治欲——毫不犹豫地表示自己的控制力；（3）懒散——总是先估量每一件事要花耗多少精力；（4）大嗓门——说话声与笑声总是满冠全场；
38、（1）拖延型——凡事起步慢，需要推动力；（2）猜疑——凡事怀疑，不相信别人；
（3）易怒——当别人不能合乎自己的要求，动作不够快时，易感到不耐烦，发怒；
（4）不专注——无法专心或集注意力；
39、（1）报复性——难以捉摸情感，记恨并力惩冒犯自己的人；（2）烦燥——喜新厌旧，不能长期做相同的事；（3）勉强——不甘愿的，挣扎不愿参与或投入；（4）轻率——因没耐性，不经思考，草率行动；
40、（1）妥协——为避免矛盾，宁放弃自己的立场；
（2）好批评——不断衡量和下判断，经常表达消极反应；（3）狡猾——精明，总是有办法达到目的；
（4）善变——孩子般注意力短暂，需要各种变化，怕无聊；
第四篇：解读胜任力模型
解读胜任力模型
作者：马小强
入库时间：2009年2月3日
自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。
然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。
一、胜任力研究溯源
胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。
1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。
正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。
二、胜任力的概念及分类
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。
综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。
1.门槛类胜任力
门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。
2.区辨类胜任力
区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。
3.转化类胜任力
转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。
三、Competency VS Competence
企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。
四、胜任力模型构建方法
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。
当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。
1.归纳法
这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；
（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。
在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。
2.演绎法
这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。
通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。
3.限定选项法
这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。
作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。
第五篇：2011胜任力考评方案
2011岗位胜任力考评及评优方案
一、目的：为有效的进行人岗匹配，实现人事相宜。并为各人员择岗及公司内岗位轮换提供依据。
并对工作表现优异者予以鼓励表彰。
二、内容：
（一）胜任力考评：
1、被考评人员：所有试用期满的管理人员（即办事员级以上人员，含享受办事员级以上待遇人员）。
试用期未满人员不能参与测评与被测评。
2、考评方法：
3、考评内容及标准：）月度绩效考核：由人力资源部依据各人员3月-8月月绩效考核分，形成各人员月度绩效考核评分。具体如下：
2）胜任力测评：运用360度测评方法，对各人员进行胜任力测评。2.1按下级、平级、上级进行岗位胜任力测评：
2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜
任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主
管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。
2.4其它部门主管、办事员的民主测评由各部门自行组织，副部长级以上人员民主测评由总经办组
织。
2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。3）述职报告/工作总结评估:
3.1副部长级以上人员提交《述职报告》（含2011履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2012工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议），2500字以上。
3.2主管级人员提交《工作总结》（含2011年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1500字以上。
3.3办事员提交《工作总结》（含201
1年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1000字以上。3.3.1评估标准：
3.3.2评估方式：
4）述职演说：
4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。3.胜任力测评结果运用： 4.其他：
4.1 对岗位调整不成或不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。
4.2 服务人员岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。
（二）2011评优：
1.参评对象：全体员工 2.条件：
2.1 2010年10月1日前入职；
2.2 2010年10月1日至2011年9月30日期间未受到记过以上处分。2.3胜任力测评分为80分以上。3.奖项设置：
3.1服务及管理人员：优秀员工（约30人，比例为5%）3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。4.实施方法：
4.1提名:各部门根据本部门人员一年的工作情况及平时表现，在胜任力考评（80分以上）的人员中推选，按照要求填写申报表（详细填写申请该奖项的突出事迹）;4.2初评：由总经理办公会议讨论形成初评结果。
4.3公示:公示并征求意见;
4.4核准、表彰:依审定的结果于公司总结大会上统一表彰。5.一线员工评优：
5.1一线员工的表彰由生产部、原籽管理部拟订方案后报总经办核准实施（其中评比优秀为2010年10月1日前进入公司的员工）
5.2一线员工由各使用部门推荐，人力资源部审核确定。
（三）、时间步骤：
（一）胜任力测评： 1、8月30日前，下发测评方案；
2、9月10日前，各人员完成述职报告或工作总结（其中副部长以上领导向总经办提交）交人
力资源部；
3、9月15日前，各部门完成胜任力测评，人力资源部完成销售人员、生产组长、生管及质检员的胜任力测评，总经办完成副部长级以上人员的胜任力测评；
4、9月15日前，人力资源部完成各人员月度绩效考评分汇总；
4、9月20日前，各部门完成部门内人员岗位胜任力考评并汇总总评分交人力资源部。5、9月20日前，总经办组织举行副部长级以上人员述职演说；
5、9月25日前，总经理办公会议讨论形成各岗位胜任力考评，形成结果及人事调整方案。6、9月30日前，人力资源部依胜任力测评决议，完成各人员人事调整。8、10月15日前，总结表彰大会。
（二）评优：
1、9月20日前，各部门完成评优人员提名，提交申请表至人力资源部； 2、9月25日前，总经理办公会议讨论形成半评优初步意见； 3、9月26/27日前，进行评优公示； 4、9月30日前，总结表彰；
三、附表
1、岗位胜任力测评表（分销售人员、生产现场管理人员、质检员、其它行管人员、主管、副部长
级以上人员）
2、考核计分汇总表
3、评优申报表
人力资源部2011.8.24.
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