销售管理艺术

第一篇：销售管理艺术

——乱中求治的管理艺术(上)销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。技巧一：建立位阶管理秩序。

现象：内资企业通常没有什么位阶管理观念，业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低，事情大小都可能直接去和总监“理论”。

分析：企业为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工，必然是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。

动作：在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序

1、推行位阶管理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得他们的支持，使他们明白： · 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。

· 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事，腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。

· 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。· 位阶管理推行初期，会让很多人觉得麻烦，效率降低，实际上低效率的原因不是因为位阶管理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。

· 位阶管理推出之后，身为销售总监你会灵活对待，给紧急问题开绿灯。

2、在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。

3、视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。

4、位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回，批评当事人不遵守位阶管理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。

5、经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。

6、对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。

7、有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，除非你想换掉这个经理，或者你今后真的想亲自抓该部门的工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

8、当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管），但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来！技巧二：策略思考、事半功倍 现象：

· 某乳品企业，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶，投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。· 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜，2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品，结果业绩迅速增长。

· 某国内果汁领导品牌，由于采取费用大包干的分配机制，加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资，甚至故意克扣员工应得奖金，业绩优秀的员工纷纷跳槽，人员流失率极高，但由于企业产品/销售策略正确（产品口味丰富，全力攻打酒店大包装果汁，大力推行开瓶费促销办法）业绩连年上升，稳坐国内果汁领导品牌之位。分析：

笔者曾先后在外资跨国企业，内资民营企业任职多年，后来从事咨询培训工作，先后为近百家内外资企业服务，这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”——很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂，以外企的眼光来看，“管理这么乱，企业早就该死了”，可这些企业硬是在混乱之中年年增长，创造奇迹。分析这些企业，你会发现他们的共性：

其一、一定有一个非常英明的领头人，企业老总大多出身一线，对现代营销理论可能懂的不多，但他对市场非常熟悉，非常敏感，而一旦该领头人离去，企业也就随之衰亡；

其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层（甚至就是老板本人）的灵感，绝对的以市场为导向（他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品；推广一个新品，一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点，不会长期强攻）绝对的快速反应（老总上午有想法，下午就可能已开始实施，不需要完整分析论证，先干，错了再改！）；

其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱，虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。

其四、这些企业发展到一定阶段，如不加强管理建设就会导致崩溃，但他们当年出奇致胜的事实不容否认，其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。大量的市场现实告诉我们，中国市场表面上销烟滚滚，其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间，用合适的产品，卖进合适的区域和渠道——类似这种销售策略，往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响——国内市场，在很多方面真的还有机可乘，有巧可取。动作：

1、建立正确观念——开源节流并重；

外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言，管理建设十分重要，尤其是大的费用漏洞，帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住，减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。其

一、管理提升需要一个过程，管理体系的推行往往要以人员波动，短期效益下降为前提。其

二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，要想革命先得保命！

其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略（也许是运气）取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——类似这些策略真的可以起到事半功倍，决胜千里之效。对内企而言管理很重要，但不可过分追求完美，而应以堵漏洞（尤其是费用漏洞），为初步方向，达到节流的目的，逐渐完善管理制度。

策略是内企开源的方法，应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设，策略往往难以执行，收益大打折扣。没有策略，管理建设成了无源之水，难以长期维续。

2、建立决策者的思考方式

销售总监首先是一名决策者，其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中，要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要尽力保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，更多的精力去思考；去做宏观把握；去观察目前的管理漏洞出台新制度；观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----）；观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施（:如：发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观察下属重要岗位人员是否称职，决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能——带领企业营销部走入正确方向。身为总监，记住一句话：作重要的事，有所为，有所不为，如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。

3、增强市场敏感度

市场策略的思考绝对不是空空来风，而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的——也就是人们常说的“感觉”。怎样保持并增强自己的市场感觉？

1）保持于一线市场紧密联系。几乎每个销售总监都有太多的事要做，所以顾不上看市场，所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝，建议解决方法如下： · 给自己规定例行市场拜访时间，届时强迫自己放下手头一切工作，走出门去看市场。· 每天中午饭后，抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。· 在总监办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上，总监随时可看到。

2）尽可能了解竟品信息： 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够，最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域，哪个口味，哪个渠道。思考他为什么要这样做，从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头赶上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。

3）观察数据发现问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如：销售日报表不仅仅反映各部门销量，还要反映各部门整个销售部当日销量，分品种销量，累计到目前各品种销量占总销量的比例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全品项销售思想）。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划，还要反映当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪，避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序）。

4）走访市场： 总监巡访市场主要任务不仅是检核（那是随行经理的主要工作）。至少留一半脑子在市场调研上，亲自和经销商、商超经理人员，一线业代甚至消费者交谈；在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点，亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等，这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。培训销售总监

——乱中求治的管理艺术(下)技巧三：坚立威信，控制局面 现象： 新销售总监上任，推出一系列营销改革措施，必然会伤害一部分人，大多数人都会觉得旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职，而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状——直到“把这小子整倒为止”。

有些销售总监管理过于强硬，很快发现四面竖敌，自己由于对企业不熟悉做出决策有误，下属不但不提醒，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也有意刁难，整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。

又有些销售总监过分注重和民营企业的融合，过分民主，结果发现自己命令执行效率很差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从实际上能拖就拖，在“观望局势”“看别人的进度，力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。分析：

不少在外企业绩非常出色的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。

销售总监往往扮演着改革者的角色，势必要打破一些旧的东西，建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作，而一旦强力实施,自然会伤害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益，最初也许老板还对你充分支持，但日子久了，这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来，会成为你最大的阻力。

在内企做销售总监，除了专业技能之外，还要懂得平衡各方面关系，关注市场之外，还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。动作：

1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。

内资企业销售部薪资制度多为提成制，这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`，什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉，各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，再开始全面调整工资体系。

2、不熟悉的领域发言要慎重

即使你有十分丰富的同业经验，但具体到这个企业还会有他的特点，当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力，经销商和企业有特殊关系，该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别）时一定不要急着做决定。耐心了解，听下属把话讲完，必要时可找了解情况的“内行”提点建议——注意：不是要你迎合企业原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。

3、合适的讲演内容向下属施加一定压力。如；

1)相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事

的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来

麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之

下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用

担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。2)大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家

公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们

建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐 3)很多人说“我刚刚来，对这个企业不熟悉。”不错，我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地

方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中

去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。

4、员工培训

如果你真是资深人士，给员工做培训是建立威信非常好的方法，所有的销售人员都会尊敬销售专家，值得注意的是你的培训一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。

对企业市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，除非有特别的保密需要，否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善，按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。

5、千万别失信于民。

做决策一定深思熟虑，朝令夕改会让人轻视。要注意推动销售部其他部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要大力寻求老板支持），使员工感到费用报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运输部的及时送货问题上较以前有所改善，他们会觉得你在公司很有份量。

营销部内部一定要协调好，别出现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动，但到月底奖品迟迟不能发放）。因为你协调、督办不力使员工难做，他们就会觉得你命令效率低，觉得你无能。

6、控制负面影响。

销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。1)给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，也可通过预约和总监直接对话（注意要求该员工主管经理在场）2)设立员工意见箱。

3)对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。

4)积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。

7、施加工作压力

不少内企员工往往不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜欢讲客观困难、不乐意加班„„有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。

每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。

布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。

技巧

四、调整人力资源打造上下同欲的团队 现象：

企业搞营销改革、必然会有一部分人（尤其是战功赫赫的元老级人物）觉得旧鞋子更好穿，对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐，如果让这批人身居要职，必然会对营销进程带来极大的负面影响.可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。分析：

销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念，带领企业销售部走上正确的方向。

正如毛主席所说的：“路线确定之后，干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定，员工（尤其是中层干部）的工作态度（对这套观念是否认可）和执行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作是否成功。

培训、说教观念灌输是首要手段——要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。培训、说教也不是万能的，企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟，人员调整也是一种必不可少的正常手段。

在这个过程中，销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下，改造销售队伍的观念、风气和技能水平，打造上下同欲的高素质作战团队。动作一：统一观念。

新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。例：

现况：某内企销售渠道主要做大批发商（市场粗放管理,没有终端建设）；管理模式是业务员拿销售提成（完全没有过程监控）。营销改良方向：

ü 强调对业务人员的过程管理。

ü 在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略，加强终端掌控力度。理念宣导要点：

理念1：唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端（可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解）。

目的：让员工了解以前的做法是错误的，会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。

理念2：过程管理和密集分销的优势（以先进企业，优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴摸板进行讲解，注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们，那些经验和我们现在的的情况有距离）。目的： 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。理念3：销售是来自于终端售点，而非给经销商压货，一个销售人员只要能按公司规定把过程做好——结果就一定会好。（按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等），如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格，那么销量小也不是你的错，反之销量在大，过程没做好也要追究你的责任——“过程做的好，结果自然好，营销是有因有果的行为！” 5.如果这种人是元老级人物，位高权重（类型f）更不能姑息（因为他的负面影响极大）要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据，向老板讲明厉害，争取在老板理解支持下尽快排除阻力，而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位，防止其饲机反扑。动作五：引进人才

如果企业要运行新的营销模式，（如：从靠大批发商销售走向终端运作）那么仅凭企业原有人员储备显然不够（他们不具备新模式的运作经验），这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针，在新人才引进方面要注意以下问题。

1.上任三个月内，自己立足未稳，对企业人员、市场状况没有充分熟悉，这一阶段不宜引进高位阶的职业经理，以免造成老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。

2.尽可能提拔有潜力的老员工，并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。

3.时机成熟（对企业的市场人员状况充分熟悉，已争取到老板大力支持，同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略）引进符合企业发展要求的销售经理，但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现，最好是在原有组织架构上增设一个管理层级（如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理，项目经理位阶）一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾，又不致引起老经理太多的失落和不满。

4.对新招的职业经理要严格把关，告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨，而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。5.给新招职业经理创造环境，有关和其他部门老总的沟通（如财务、生产等）、向总经理的汇报、和元老级敌对人物的周旋，尽量不要把他们牵扯进去，避免因为这些职业经理处世不够成熟，激化矛盾、造成麻烦，尽量给他们创造一个相对单纯的工作空间使他们把精力集中在市场和管理上，这样也更容易树立总监在新经理之中的危信，增强他们的工作信心，留住新人。

6.和新招经理形成互补型管理风格：

A经理做事沉稳，管理风格强硬又懂得掌握分寸，总监对A经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出

B经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采取严厉态度，惩戒指令多由总监发出。

A、B经理部门的重大人事调整——如人员晋升、开除、降职，（尤其是主管级惩戒行为）可以由经理提议，最终均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。7.真正的职业经理大多追求成就感，如果发现其中一位经理能力非常强，就让他负责更多的工作（更大的区域更高职能）待遇上做适当调整（奖金比其他经理略高一点），成就感会促使这名经理忘我工作，发挥最大作用，同时给其他人树立榜样，如果你招来了两名比较强的职业经理，不妨让他们横向竞争（如两人分别担任南区北区经理）你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力，同时用婉转的方式（如：月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩）让他了解到另一个经理工作也很出色，职业经理人追求第一，争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛，争创佳绩。

8.对新提拔或新招的主管级员工（基层干部）要求不宜太高，强调执行力就可（能按公司统一思路认认真真的督促下属复制执行，勤于对员工的工作效果检核督办）。在其刚刚提拔或入职的头两个月，要授意其直接上级经理给予其较大的工作压力，考验其能力，培养其敬业精神。而在这一个阶段，总监对他们的态度要和蔼，不断给予鼓励，尽可能抽一点时间与之沟通。使他们在压力之下全力工作又不致压力过大，失去信心，迷失方向。

第二篇：管理艺术

管理艺术：十大误区你别碰

管理所说的艺术，指的是处理管理问题的才能和方法，也就是技巧。管理艺术也是多样性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企业的经济效益和激发全体员工的积极性，研究和运用管理艺术是非常必要的。

迪克-卡克森说：“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。”作为一个管理者，对人的管理艺术，关键是对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性；对同级重要争取得到他们对你工作的配合和默契；对上级主要是取得他们的领导和支持。怎么处理好这“一线三点”的关系呢？

笔者提出以下几点：

①对下级要用人之长

②对同级互相尊重

③对上级严于律已

④在企业中建立和谐的人际关系

国以才立，政以才治，业以才兴。企业不仅指人员的多少，还包括人员的素质及其创造力的发挥。拥有一个高素质的，员工的积极性、创造性能得到有效发挥，是企业的关键所在。现代管理是一门科学，也是一门艺术。管理与开发，必须讲求用人艺术，要选好人、用好人、尊重人、发展人，充分挖掘员工的潜能，发挥员工的，增强的发展活力和创新动力。

管理艺术古已有之。但是，直到上世纪50年代，社会经济、科技文化的飞速发展，管理问题日益复杂，在客观上要求管理者必须掌握先进的管理手段和技巧，更加重视管理艺术。把管理作为一门艺术来研究，是管理者和管理学者的共识。从一般意义上说，管理艺术，是管理实践的产物，是管理者在随机和不确定的条件下，熟练运用知识、经验、智慧和直觉，及时、恰当、有效地解决问题的技巧和所达到的境界。

唐太宗李世民说过：“人之行能，不能兼备，朕常弃其所短，取其所长。”要扬长避短，管理者必须准确了解员工的优缺点。只有对—名员工最擅长做什么、哪些方面最有发展潜力有深切的把握，并能施以，才能用其所长，使其发挥优势、才尽其用。

唐太宗手下名臣无数，但大家都能人尽其用，而且一般都能安全的度过一生——这一点非常不容易，他能容忍如魏征那样的耿直之臣一直到他去世，上司和下属和谐相处如斯，他

前无古人，后无来者。在这方面，其他帝王领袖都达不到这个标准：汉高祖杀韩信、彭越等大臣；宋太祖杯酒释兵权，解雇手下；明太祖制造胡蓝党案，先后杀了两个宰相；

对员工的缺点或短处，管理者也要有清醒的认识，在工作安排上，合理调节，防止负作用的发挥。同时，应有针对性地进行批评，帮助员工分析产生问题的原因，加以克服，适应组织发展的要求。

企业如何用人呢？当今企业主要存在四个问题。一是企业缺人，无人可用；二是人员平庸，无能可用；三是定位不清，无法使用；四是人才优秀，无心留用。所以老板需要解决的问题就是招对人、育对人、用对人、留对人。

把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一种理想罢了，事实上，疑人也得用，而且还要用好。要做到这一点，建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：

1.把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。

2.把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。

3.关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。

4.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

5.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

6.关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。

7.关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。

8.关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。

9.不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。

10.好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。

但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。

为了进行有效沟通，必须增加与下属的交往，扩大彼此的开放区，同时缩小盲目区和隐

秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。

自我披露是个体主动与他人分享种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区；反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程，来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区；反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。达到有效沟通的目的。

当下属出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。管理者只有通过有效的沟通做到真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能提高了团队的工作绩效，自己也会有很好的职业发展前景。

第三篇：销售是一门艺术

学习心得

非常感谢公司领导给我这次学习的机会，在这次学习中让我在自己销售路途中受益匪浅。

老师的讲课让我很震撼。还有会场的那种气氛，激情飞扬，是我从来没有接触过的，带给我很大的触动。

通过这次学习，我明白了很多关于销售方面的知识。明白了怎么才是一个真正的销售人：以前做事总是没有激情，遇到问题经常会埋怨自己的这份工作总是这么多事，遇到问题总会去想这是别人的原因不是我的原因。有时领导让做本职工作以外的事，就不情愿。听了程老师的课，明白了在以后的工作中，一定要找到自己的源动力，遇到事情要有大胆，勇敢承担责任的心，不去找任何的借口，先从自身找原因，还要有超强的执行力和付出力，领导吩咐的工作一定没有任何理由的做好，要明白帮上司处理问题，就是在锻炼自己，也就成就了自己的成功。

在销售工作中还要有好的心态，以前在销售中，不明白怎样做能更好的接近顾客的距离，让客户相信你.还有面对顾客的拒绝，总是很受打击，现在我明白了做为一个好的销售人，首先要调整好自我的能力，要从顾客身上找到可以同步、同频的东西，要站在顾客的角度为他考虑，创造和挖掘顾客的需求。面对顾客的拒绝，一定要有抗打击的心理，即使顾客拒绝我也是在锻炼我，锻炼的次数多了，也就给了我成功的机会。

在销售过程中和客户沟通相当重要。以前对于意向不大的顾客没有努力的去争取和沟通。通过这次学习我领悟到了要在销售过程中给客户制造适当的危机感，急迫感。要让客户觉得不再我们店里买东西对他自己来说是一笔损失。面对顾客的种种犹豫，我们一定要有霸气的对客户说“您放心”“没问题”“不买您就后悔”这样的话。对有意向在店里留电话登记的客户，一定要及时的跟进。没有不成功的客户，只有自己放弃的客户。

这是一次震撼心灵的历程，是对我心灵的磨练，使我的心灵得到了升华。使我的业务技能得到了进一步的丰富和充实。不仅使我提高了自身水平，找到自身的差距，明确了努力方向。我决心在今后更加用心学习、细心思考，工作中立足本职、勤奋学习、扎实工作、热心工作，用业绩来回报公司对我的培养，用才智来答谢领导对我的信任，用不懈的努力来争取更大的进步。

第四篇：销售管理

销售经理的成长历程

在大学期间我学习了市场营销专业销售管理专业,学会了如何成为一个销售经理,1尽快适应角色变化2勇敢面对挑战3在实践中不断学习4培养优秀品质

(1)如何确定正确的销售计划管理,其受外部环境1经济环境2道德与社会文化环

境3法律政治环境4自然环境5技术环境,内部环境包括1目的,目标与文化2个人3财务管理4生产能力5研发能力

编制销售计划时要符合销售组织自身的特点,全员参与计划,保持一定的弹性.(2)组建一个销售组织与团队进行分工,协调,授权与团队.(3)进行销售区域战略管理再考虑区域销售目标,销售区域边界,销售区域的市场潜力,销售区域的市场涵盖,销售人员的工作负荷,坚持公平,可行性,挑战性,具体化原则,对市场获得全面了解,明确每个销售人员的职责,改善与顾客之间的关系,提高服务质量,有助于对销售人员进行业绩考评,降低销售成本,使销售人员和企业双方受益.(4)进行销售人员的招聘与培训 招聘销售人员的标准为品质,技能,知识等.培训

其销售技能,产品知识,顾客知识,竞争和行业知识,企业知识.(5)销售人员的报酬与激励销售报酬的制度为纯粹薪金制度,纯粹佣金制度,薪金加佣金制度,薪金加奖金制度,薪金加佣金再加奖金制度,特别奖励制度情,以达到激励员工,保证销售人员和企业利益的共同实现,简化销售管理的目标.(6)销售业绩的考核其考评原则为实事求是,重点突出,公平公正,重视反馈,工

作相关,重视实效的原则,建立绩效标准去考核销售人员.首先，应知道优秀经理的标准和成长历程，所谓知己知彼，百战不殆。所以超越的前提，相互的了解，知道差距和自己应奋斗的目标。职位技能

有较强的组织能力，沟通能力，交际能力，创造能力，商务技能，谈判策略以及管理下属能力。[2]

编辑本段岗位职责

1.区域销售计划的制定与执行：根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标； 2.销售回款：指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随

时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收；

3.销售费用控制：根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标；

4.市场开发：根据公司业务发展战略[3]及销售部门的经营目标，配合市场部门组织实施本区域市场开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升；了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪；以实现公司市场占有率不断增长的目的；

5.客户关系管理：根据公司业务发展需要，通过组织安排所辖区域各客户群客户到公司考察、参观交流等方式建立顺畅的客户沟通渠道；负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售员对客户的定期访问情况，随时了解客户要求；及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良好、稳固的区域客户关系；

6.售后服务：依据公司的售后服务[4]规定及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调所辖区域的到货、产品安装、技术支持、售后维修等工作，共同实现售后服务目标；

7.销售信息管理：根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议；对客户档案、交易记录等进行综合分析；保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持；

8.销售团队建设：根据公司的长远发展需要和规章制度，组织对下属员工的招聘、培训、工作任务分配及业务指导等，制定下属的考核目标并定期沟通绩效评估结果、提出改进建议，帮助下属员工提高工作业绩，增强团队凝聚力和合作精神，以建立一支高效的销售团队，支持销售目标的达成。

其次，优秀的销售经理都是从销售员或者说是营销人员开始的，可见对于我们新员工。要的不是做优秀的销售经理，而是做优秀的销售员！前脚步走稳，下面的阶梯就有信心。

优秀的销售人员必须具备以下的基本素质：即自我认知、营销理念、法律意识、专业知识、社会技能和正确的道德规范等。这些基本素质构成了优秀销售人员丰富的知识结构，从而指导着他们不断地克服销售障碍，不断地取得进步，进而逐渐地从普通走向优秀，直至向卓越发展。

一般优秀的销售人员都要这样的特点：

1.较强的语言表达能力和书面表达能力。业务员在向客户和消费者介绍企业情况、产品情况及具体的销售策略和市场远景规划时，需要有出色的口头表达能力见语言组织能力；业务员在进行市场调研、向决策层提出好的营销策略和建议时，需要有充分、翔实的市场调查报告和建议书。

2.良好的个人形象。要让客户接受你的产品，接受你的销售建议并和你友好共事，就必须先让他们接受你自己，诚实、干练的个人形象能给客户留下良好的印象，那么你的销售工作就成功了一半，因此业务员在同客户接触时，一定要注意自己的衣着打扮和个人卫生，注意日常生活和工作时的礼仪，并加强感情联络。

3.一定的农资专业知识。有一定的专业知识，可使我们的沟通更加顺畅、和谐！

4.具有一定的文化，肯学习，会学习，并强烈力求上进。市场千变万化，各种新情况、新问题会随时发生，营销理念也在不断发展变化，这就要求业务员要经常学习，不断提升自身素质，以随时掌握市场营销方面的新知识、新观点和新方法，只有那些具有一定的文化、肯学习、会学习，并强烈力求上进的人才能适应不断变化的市场需求。

5.良好的心理素质和较强的心理承受能力。一优秀的业务员在困难、挫折和失败面前能始终保持情绪的稳定，在同客户谈判陷入僵局时仍能谈笑风生，应对自如，在客户的诱惑面前能保持心态平稳，坦然拒之，甚至在客户藐视你的存在时仍能保持冷静，等等，所有这些良好的心态都来自于良好的心理素质和较强的心理承受能力。

6.良好的沟通能力。良好的沟通能力是业务员综合素质的集中体现。

7.具有较大发展潜力。具有一定的销售经验固然重要，具有较强的可塑性和较大的发展潜力更重要，因为人一开始并不是什么都知道什么都懂得的，那些经过有效培训迅速成长为优秀业务人员的人会更有前途。

8.对企业有足够的忠诚度。市场瞬息万变，人也同样在发展变化，但人的变化会更可怕，由于竞争对手总是想方设法渗透你的市场、拉拢和收编你的销售队伍，如果某些业务员对企业没有足够的忠诚度，你的企业文化无法也根本不可能完全感化某些业务员的话，那么你的企业的销售队伍可能面临分化和解体的危险，所以对企业是否具有足够的忠诚度是选拔业务员的重要一环。

9.懂的一定的销售技巧。感情导入、巧妙避让、注意聆听、如何处理棘手的问题

10.做好自己的角色。销售人员的社会角色是一个复杂多变的综合体：在公司，他需要扮演一个销售业务人员，配合生产部门、研发部门、售后服务部门等各部门人员的工作，他需要处理好上下级关系、同事关系、领导与被领导关系等；在客户那里，他需要扮演一个指导客户购买的助手，以帮助客户作出购买决策，他需要处理好公司与个人、公司与客户、个人与客户等方面的关系；在家庭，他需要扮演一个家庭成员的角色，儿子、女儿；丈夫、妻子；父亲、母亲等，他需要处理好亲情、友情与爱情等方方面面的关系。

简单概括如下:

1、熟悉产品、注意自我形象。

2、熟悉公司及卖场流程。

3、学习能力、适应能力及承受能力。

4、善于为人处事，与商场领导搞好关系。

5、具有上进心，能够协助业务开展工作。

6、勤奋，能吃苦，有责任感。

7、良好的沟通能力，与公司同心同德．

8、一专多能

9、用销售技熟练运巧

10、信息扑捉员、改革调查员、做好自己的角色

总之，在日新月异的销售时代，销售内容、销售形式等都会随着社会的发展而不断地推陈出新。因此，优秀的销售人员需要保持旺盛的学习热情，努力学习不断更新的业务知识，掌握更为先进的销售方法与技巧。只有这样，才能不断地自我提高，不断地创造一个又一个的销售契机，从而逐步成长为一个优秀的销售经理.

第五篇：销售管理~

销售管理：对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程 125模式：一个中心-围绕销售额增加来进行的管理；两个重点-对销售人员和客户进行重点管理；五个日常管理-目标管理、行为管理、信息管理、时间管理、客户管理

销售经理职责：制定销售战略，管理销售人员，控制销异议：顾客在接受企业产品推销过程中针对销售人员、企业产品和销售活动提出的各种不同看法和反对意见

克服异议方法：但是法、直接否定法、飞去来器法、反问法、预先设防法、证据法、优点补偿法、一笑而过法 促进成交策略：保持正确态度、注意顾客成交信号、诱导顾客接近目标、利用异议 影响销售网络设计因素：目销售管理：对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程 125模式：一个中心-围绕销售额增加来进行的管理；两个重点-对销售人员和客户进行重点管理；五个日常管理-目标管理、行为管理、信息管理、时间管理、客户管理

销售经理职责：制定销售战略，管理销售人员，控制销异议：顾客在接受企业产品推销过程中针对销售人员、企业产品和销售活动提出的各种不同看法和反对意见

克服异议方法：但是法、直接否定法、飞去来器法、反问法、预先设防法、证据法、优点补偿法、一笑而过法 促进成交策略：保持正确态度、注意顾客成交信号、诱导顾客接近目标、利用异议 影响销售网络设计因素：目销售管理：对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程 125模式：一个中心-围绕销售额增加来进行的管理；两个重点-对销售人员和客户进行重点管理；五个日常管理-目标管理、行为管理、信息管理、时间管理、客户管理

销售经理职责：制定销售战略，管理销售人员，控制销异议：顾客在接受企业产品推销过程中针对销售人员、企业产品和销售活动提出的各种不同看法和反对意见

克服异议方法：但是法、直接否定法、飞去来器法、反问法、预先设防法、证据法、优点补偿法、一笑而过法 促进成交策略：保持正确态度、注意顾客成交信号、诱导顾客接近目标、利用异议 影响销售网络设计因素：目销售管理：对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程 125模式：一个中心-围绕销售额增加来进行的管理；两个重点-对销售人员和客户进行重点管理；五个日常管理-目标管理、行为管理、信息管理、时间管理、客户管理

销售经理职责：制定销售战略，管理销售人员，控制销异议：顾客在接受企业产品推销过程中针对销售人员、企业产品和销售活动提出的各种不同看法和反对意见

克服异议方法：但是法、直接否定法、飞去来器法、反问法、预先设防法、证据法、优点补偿法、一笑而过法 促进成交策略：保持正确态度、注意顾客成交信号、诱导顾客接近目标、利用异议 影响销售网络设计因素：目售活动

标顾客消费行为与销售网销售目标管理内容：销售额络、产品特征与销售网络、目标、销售费用目标、利润企业规模与销售网络、目标目标、销售活动目标

市场与销售网络

销售配额：分配给销售人员投诉处理目的：取得客户满的在一定时期内完成的销意；消除客户的不满、恢复售任务

信誉；确立企业品质保证体销售预算方法：依销售额分制；收集客户信息；挖掘潜配预算；采用经理判断法；在的需求。效果：扩大、提依据销售人员的运作成本高企业品质意识；强化组织来分配销售预算

活动；降低成本；改进设计、销售组织：企业销售部门的生产技术；确保、扩大销路；组织，它使构成企业销售能改善方法及保证契约

力的人、商品、金钱、信息销售竞争特点：促销活动从等各种要素得到充分利用间接到直接，销售终端成为和发挥

促销的重点；销售由原来的销售组织类型：区域结构型、只重价格战到价格战与非职能结构型、产品结构型、价格站并重；销售活动从内顾客结构型

扩展到外，关系销售和战略销售培训内容：企业知识、联盟成为竞争的新形式；企产品知识、销售技巧、客户业销售竞争从单一手段到管理知识、销售态度、销售多元手段，整合销售成为时行政工作

代潮流

销售报酬：销售人员通过在销售价格竞争：企业以价格某组织中从事销售工作而为竞争手段，参照竞争对手取得的利益回报，包括工资、价格策略为自己的产品定佣金、津贴、福利及保险和价，从而影响消费者购买行奖金

为的手段（流行价格、跟踪销售程序步骤：销售准备、价格、降价、升价）

销售接洽、销售陈述、处理销售效率雷达图分析法：利异议、促成交易、售后服务 用坐标图来直观分析销售销售陈述类型：记忆式、公人员销售能力的一种方法，式化、满足需求式、解决问既可以作为销售经理管理题式

下属的工具，也可以作为销销售方格：推销-事不关己、售人员自我分析与诊断的顾客导向、强力推销、推销手段 技巧、解决问题；顾客-漠不 关心、软心肠、防卫、干练、寻求答案

销售模式：AIDA模式、GEM模式、FABE模式、PRAM模式

售活动

标顾客消费行为与销售网销售目标管理内容：销售额络、产品特征与销售网络、目标、销售费用目标、利润企业规模与销售网络、目标目标、销售活动目标

市场与销售网络

销售配额：分配给销售人员投诉处理目的：取得客户满的在一定时期内完成的销意；消除客户的不满、恢复售任务

信誉；确立企业品质保证体销售预算方法：依销售额分制；收集客户信息；挖掘潜配预算；采用经理判断法；在的需求。效果：扩大、提依据销售人员的运作成本高企业品质意识；强化组织来分配销售预算

活动；降低成本；改进设计、销售组织：企业销售部门的生产技术；确保、扩大销路；组织，它使构成企业销售能改善方法及保证契约

力的人、商品、金钱、信息销售竞争特点：促销活动从等各种要素得到充分利用间接到直接，销售终端成为和发挥

促销的重点；销售由原来的销售组织类型：区域结构型、只重价格战到价格战与非职能结构型、产品结构型、价格站并重；销售活动从内顾客结构型

扩展到外，关系销售和战略销售培训内容：企业知识、联盟成为竞争的新形式；企产品知识、销售技巧、客户业销售竞争从单一手段到管理知识、销售态度、销售多元手段，整合销售成为时行政工作

代潮流

销售报酬：销售人员通过在销售价格竞争：企业以价格某组织中从事销售工作而为竞争手段，参照竞争对手取得的利益回报，包括工资、价格策略为自己的产品定佣金、津贴、福利及保险和价，从而影响消费者购买行奖金

为的手段（流行价格、跟踪销售程序步骤：销售准备、价格、降价、升价）

销售接洽、销售陈述、处理销售效率雷达图分析法：利异议、促成交易、售后服务 用坐标图来直观分析销售销售陈述类型：记忆式、公人员销售能力的一种方法，式化、满足需求式、解决问既可以作为销售经理管理题式

下属的工具，也可以作为销销售方格：推销-事不关己、售人员自我分析与诊断的顾客导向、强力推销、推销手段 技巧、解决问题；顾客-漠不 关心、软心肠、防卫、干练、寻求答案

销售模式：AIDA模式、GEM模式、FABE模式、PRAM模式

售活动

标顾客消费行为与销售网销售目标管理内容：销售额络、产品特征与销售网络、目标、销售费用目标、利润企业规模与销售网络、目标目标、销售活动目标

市场与销售网络

销售配额：分配给销售人员投诉处理目的：取得客户满的在一定时期内完成的销意；消除客户的不满、恢复售任务

信誉；确立企业品质保证体销售预算方法：依销售额分制；收集客户信息；挖掘潜配预算；采用经理判断法；在的需求。效果：扩大、提依据销售人员的运作成本高企业品质意识；强化组织来分配销售预算

活动；降低成本；改进设计、销售组织：企业销售部门的生产技术；确保、扩大销路；组织，它使构成企业销售能改善方法及保证契约

力的人、商品、金钱、信息销售竞争特点：促销活动从等各种要素得到充分利用间接到直接，销售终端成为和发挥

促销的重点；销售由原来的销售组织类型：区域结构型、只重价格战到价格战与非职能结构型、产品结构型、价格站并重；销售活动从内顾客结构型

扩展到外，关系销售和战略销售培训内容：企业知识、联盟成为竞争的新形式；企产品知识、销售技巧、客户业销售竞争从单一手段到管理知识、销售态度、销售多元手段，整合销售成为时行政工作

代潮流

销售报酬：销售人员通过在销售价格竞争：企业以价格某组织中从事销售工作而为竞争手段，参照竞争对手取得的利益回报，包括工资、价格策略为自己的产品定佣金、津贴、福利及保险和价，从而影响消费者购买行奖金

为的手段（流行价格、跟踪销售程序步骤：销售准备、价格、降价、升价）

销售接洽、销售陈述、处理销售效率雷达图分析法：利异议、促成交易、售后服务 用坐标图来直观分析销售销售陈述类型：记忆式、公人员销售能力的一种方法，式化、满足需求式、解决问既可以作为销售经理管理题式

下属的工具，也可以作为销销售方格：推销-事不关己、售人员自我分析与诊断的顾客导向、强力推销、推销手段 技巧、解决问题；顾客-漠不 关心、软心肠、防卫、干练、寻求答案

销售模式：AIDA模式、GEM模式、FABE模式、PRAM模式

售活动

标顾客消费行为与销售网销售目标管理内容：销售额络、产品特征与销售网络、目标、销售费用目标、利润企业规模与销售网络、目标目标、销售活动目标

市场与销售网络

销售配额：分配给销售人员投诉处理目的：取得客户满的在一定时期内完成的销意；消除客户的不满、恢复售任务

信誉；确立企业品质保证体销售预算方法：依销售额分制；收集客户信息；挖掘潜配预算；采用经理判断法；在的需求。效果：扩大、提依据销售人员的运作成本高企业品质意识；强化组织来分配销售预算

活动；降低成本；改进设计、销售组织：企业销售部门的生产技术；确保、扩大销路；组织，它使构成企业销售能改善方法及保证契约

力的人、商品、金钱、信息销售竞争特点：促销活动从等各种要素得到充分利用间接到直接，销售终端成为和发挥

促销的重点；销售由原来的销售组织类型：区域结构型、只重价格战到价格战与非职能结构型、产品结构型、价格站并重；销售活动从内顾客结构型

扩展到外，关系销售和战略销售培训内容：企业知识、联盟成为竞争的新形式；企产品知识、销售技巧、客户业销售竞争从单一手段到管理知识、销售态度、销售多元手段，整合销售成为时行政工作

代潮流

销售报酬：销售人员通过在销售价格竞争：企业以价格某组织中从事销售工作而为竞争手段，参照竞争对手取得的利益回报，包括工资、价格策略为自己的产品定佣金、津贴、福利及保险和价，从而影响消费者购买行奖金

为的手段（流行价格、跟踪销售程序步骤：销售准备、价格、降价、升价）

销售接洽、销售陈述、处理销售效率雷达图分析法：利异议、促成交易、售后服务 用坐标图来直观分析销售销售陈述类型：记忆式、公人员销售能力的一种方法，式化、满足需求式、解决问既可以作为销售经理管理题式

下属的工具，也可以作为销销售方格：推销-事不关己、售人员自我分析与诊断的顾客导向、强力推销、推销手段 技巧、解决问题；顾客-漠不 关心、软心肠、防卫、干练、寻求答案

销售模式：AIDA模式、GEM模式、FABE模式、PRAM模式