甘肃销售公司管理提升第三阶段工作方案

第一篇：甘肃销售公司管理提升第三阶段工作方案

中国石油甘肃销售公司 管理提升活动第三阶段工作方案

根据集团公司《关于做好管理提升活动第二阶段评价和第三阶段工作安排有关事项的通知》（企管[2013]411号）文件精神和集团公司开展管理提升活动的总体部署及推进计划，结合甘肃公司实际，特制定本方案。

一、活动范围

机关各处室、所属各分公司。

二、活动安排

第三阶段为持续改进、总结评价阶段（2013年9月-2013年12月），分为两个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

1.检查评价、持续改进环节。（2013年9月－12月）

根据管理提升活动的具体开展情况，组织对职能处室及所属分公司的管理提升和整改情况进行检查，对整改不力的单位及存在问题进行重点督导。对形成的先进经验和成功做法，将其梳理、提炼成业务流程和管理方法，并经优化提升固化于制度当中，形成长效机制。

2.总结经验、表彰先进环节。（2014年1月）

全面总结管理提升活动，形成活动总结报告，对工作中 1 的亮点进行宣传报道；召开公司开展管理提升活动总结表彰会议，对先进单位和个人进行表彰，并对未来持续提升管理工作进行部署，建立管理提升的长效机制。

三、活动主题

定任务：持续深化对标管理，扎实推进专项领域持续改进，持续抓好降本增效工作，构建管理提升的长效机制，做好评价表彰工作。

固机制：以标准、制度和流程固化管理提升活动的成果,强化成果的推广应用.构建有利于促进企业管理创新的长效机制。

促提升：紧紧围绕“保增长、保效益”目标要求，强化大局意识，深化精细管理，创新营销模式，加大市场营销，降低成本费用，打响效益战役，严守三条红线，全面提升竞争和盈利能力。

四、重点任务

管理提升活动第三阶段的工作将在集中做好已有成果经验总结提炼的同时，细化工作任务，重点开展以下工作：

（一）切实抓好活动组织工作

组织召开管理提升领导小组例会，及时研究并协调解决有关实际问题；重点抓好公司管理提升方案99条措施的监督落实，对进展情况及时跟踪、定期检查，对执行不到位的 2 情况进行通报；组织各专业线、所属各分公司开展管理提升工作总结；做好公司的“业务精细管理提升专栏”维护工作，定期编发《业务精细管理提升工作简讯》，发挥信息交流平台的功能和作用。

（二）扎实推进重点领域的持续提升

按照集团公司管理提升活动统一部署，各专业线紧紧围绕“保增长、保效益”目标要求，创新营销模式，深化精细管理，扎实推进以下十个重点领域的持续提升。

1.加快规划项目落实。积极落实“十二五”中期调整规划，集中力量申报立项，对规划已批复项目，要逐一落实，确保批复一个、落实一个，做到高效市场坚决不丢。

2.深化合作运营模式。要树立“不求所有、但求所用”的理念，积极拓展合资合作经营范围和方式，进一步应对市场竞争。通过参股、联营、特许等方式，主动出击，联合开发。在扩大合作方面，总的原则是：自建为主、合作优先、收购补充、严控租赁。

3.提高资源配置效率。要科学编制需求计划，优化资源配置方案，合理安排资源购进、销售和库存，既要达到市场稳定供应，又要规避经营风险。尤其是要杜绝不合理的迂回、逆流运输问题，确保实现资源效益最大化。

4.突出抓好终端销售。要继续把扩效增效、纯枪销量放 3 在突出位置，搞好营销组合研究，制定合理的零售和直销方案，努力增加盈利，年底单站日销量确保在16吨以上。要认真研究柴油消费下降的应对策略，加大柴油销售力度，提高零售份额。要灵活开展城市中心汽油销售促销活动，全年汽油纯枪增幅要达到10%以上。要加快IC卡推广力度，普及网上充值等功能，积极拓展增值服务，全年卡销比不得低于20%。要积极探索油非互动策略研究，优化品种结构，不断拓宽经营空间，提高盈利能力。

5.全面治理低销低效站。进一步调查摸底，在小站治理上下狠功夫，尤其是要重新审视关停站到底能否创造效益，对有前景、创效益、保成本的站，可以采取间歇、承包等多种形式开业运营。

6.持续提升服务能力。要突出现场服务，完善服务手段，规范服务行为，加强车辆引导，最大限度地提供方便、快捷、优质、高效的服务。要把完善亲情服务体系作为优质服务的主要内容，长抓不懈，做到“迎有微笑、问有微笑、答有微笑、送有微笑”。要大力推进精品站、标准站建设，完善硬件设施，使之成为示范站、样板站，发挥典型“增量”效应，提高竞争力，实现效率、效益、品牌的全面提升。要充分重视客户的开发与维护工作，对集团用户、机构用户采取适当的优惠措施以及多样化的促销方式，确保客户引得来、合作 4 好、留得住。

7.全面加强成本管控。紧紧围绕运费、人工成本、财务费等关键指标和非生产性费用，细化费用控制方案、推进方法和具体措施，将降本增效贯穿于生产经营全过程。重点在库站收购、租赁以及推进费用定额管理、存货清理、盘活实物资产、减少长期付息资金、降低财务费用等方面提高挖潜能力，努力实现降费目标。

8.努力提高用工劳效。继续深化测时写实工作，简化管理层次，压缩机构编制，优化岗位设置，人员只减不增，富余人员向基层流动，努力克服“不减和尚只拆庙”的做法。油库要实行大班组作业，推行弹性工作制，单库用工总数要尽快达标。员工总量要在规定时间内降至规定要求以内。

9.深入推进精细管理。进一步理清各层级的管理权限和工作责任，加快形成完整、统一、规范、操作性强、可持续的业务管理体系。在新版管理手册的基础上，借助信息化手段，推行表单化管理，完善KPI考核体系，促进管理的规范化、程序化。

10.扎实做好安全环保工作。严格按照质量、计量、安全管理体系，持之以恒地抓好油品的运输、储存、销售各环节监管，确保零损失、零事故、零缺陷。要加大安全隐患治理工作，对安全大检查查出的问题，要加快整改。要强化应 5 急管理，加强自然灾害、极端天气、突发事件下的应急预案演练，提高基层库站第一时间、第一现场的应急处置能力。

三、完善对标管理工作机制

一是组织各专业线研究、探讨销售企业对标管理的方式、方法，逐步建立并发布符合甘肃销售实际、先进适用的对标指标库，细化完善对标的内容和指标。

二是探索建立管理对标的工作机制，明确对标工作的主要内容，规范对标工作的基本流程，建立对标要素评价体系体系，使对标工作制度化、科学化、规范化。

四、抓好长效机制建设工作

一是及时总结提炼管理提升工作经验。在已经征集到的物流管理、单站核算、对标分析、客户管理、优化排班、加油卡管理、满架交接法、成本控制、网络建设、油库安全10个核心业务管理提升成果案例的基础上，组织进行修改完善，树立典型，发挥示范效应；年内形成一批具有代表性、反映甘肃销售特色和亮点的成果案例。

二是落实管理提升活动的管理职责，将管理提升作为一项长期性工作持续开展下去，明确相应的主管部门，赋予相应的管理职能、充实专业管理人员，为持续开展管理提升活动提供组织保障。

三是以制度、流程、标准建设为载体，固化管理提升成 6 果。针对诊断分析发现的问题，组织各专业线、所属分公司建立健全对应的业务制度和各类管理规范、标准，在公司2014年的制度建设计划中进行安排；同步组织开展流程适用性分析和优化、简化工作，实现与各项制度、体系文件相配套。

五、加强检查监督，做好总结评价

一是严格检查监督。继续坚持“月跟踪、季总结、年考核”的监督管理制度，及时了解和掌握专项提升工作的进度和成效。对未达到进度和预期目标的工作，组织制定有效措施，监督整改落实。

二、制定、细化公司管理提升考核评价办法，通过自评，明确差距和下一步提升重点。

三是做好总结评价, 年底组织对各单位管理提升活动进行检查，依据检查、内控测试等结果对所属各单位、各部门的工作效果进行评价，表彰先进，实现活动检查评价闭环。

六、工作要求

一是科学自评。各专业线应按照公司自我诊断报告、提升方案要求，进一步细化措施，制定各专业线考核细则，科学开展管理提升自我评价工作，为公司管理提升活动总体评价奠定基础。

二是总结提高。进入第三阶段，所属各分公司、各专业线应在前期工作的基础上，按照“定整改措施、落实责任到 人，定关键节点、落实时间进度，定验收标准、落实验收标准，定保障条件、落实激励措施”即“四定四落实”规定，开展管理提升检查，及时做好年度管理提升的总结提高，重点总结出好的做法和经验，为管理提升积累经验。

三是持续宣贯。充分利用网站、销售通讯，营造良好的氛围，加大宣传力度，从文化宣传层面上保证管理提升活动深入开展。所属各分公司、各专业线应按公司管理提升领导小组的工作安排，持续做好公司“业务精细管理提升专栏”和《业务精细管理提升工作简讯》的信息反馈工作。

第二篇：公司管理提升整改方案

公司管理提升整改方案

按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。

一、管理诊断情况概述

公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。

针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊 断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。

二、整改方案

公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。

（一）生产组织管理方面

重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。

诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要原因。

提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：

1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。

2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。

3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。

4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。

（二）设备管理方面

重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。

诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。

提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。

整改措施：

1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。

2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。

3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。

4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。

5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。

6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。

7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。

8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。

时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。

（三）人力资源管理优化方面

重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。

主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。

诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。提升目标：力争至2015年末将公司钢铁主业直接用工人数控制在7500人以内。人均销售收入达到100万元/人.年、人工成本构成率降至5.25%。

配套措施：

1、重新定编定员，按实际需求，从紧核定各单位（部门）定员。公司钢铁主业总体人员按不超过7500人核定定员。

2、加强外部分流渠道建设，多渠道分流人员：（1）加强外借、外派人员输出工作。开辟人员输出渠道，积极争取对外人员输出项目，增加就业岗位。

（2）严格劳纪管理，定期清理在册不在岗人员，及时解除符合解除劳动合同条件的违纪人员的劳动合同。

（3）对劳动合同期满，不能胜任岗位工作的员工，直接终止劳动合同，不再续签劳动合同。

（4）继续执行国家提前退休相关政策，组织长期病休职工参加丧失劳动能力鉴定办理病退。

（5）为集团公司新建项目或产业输送人员。根据集团公司新建项目岗位需求，鼓励公司内部符合条件职工积极参加应聘。

（6）做好社会职能移交收尾工作。清理现有仍未移交的社会职能，做好与地方相关部门的移交磋商工作。

3、拓宽内部分流渠道，分流钢铁主业富余人员。（1）对各单位富余人员，按员工个人自愿原则，按公司政策实行短期息工；因合同不足或生产设备等原因，导致短期停产时，由组织安排，也可实行短期息工。

（2）实行整体业务承包。对与钢铁主业板块关联不密切的单位，或核心工序外的辅助及后部工序，根据各单位情况，采用业务及人员整体外包或内部承包，减少直接用工。

（3）替换临时劳务用工岗位。对现有劳务岗位进行公示，通过职工自愿选择，组织推荐和安排相结合等多种形式，替换公司内部临时劳务用工岗位。

（5）实行转岗培训。将富余人员转入公司培训中心，根据公司急需和缺员岗位，有针对性地进行技能培训，培训合格后给予转岗。

4、大力发展非钢产业

（1）对非钢产业单位不设定员，大力发展房地产、物业管理、生活服务、园林绿化、机电设备制造等非钢产业，增加岗位需求，吸收容纳主业富余人员。

（2）对部分非主业单位，寻求引入战略投资者，实行改革改制、合作、联营、参股、租赁（资产、场所）、承包、委托管理、划转等多种方式，扩大外部市场，吸纳公司富余人员。

（3）对具有对外创收职能的钢铁主业辅助单位，设立对外创收项目部，在确保公司主体生产需要的同时，公司给 予相应激励政策，大力支持开拓外部市场。

5、严格控制入口关。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。如今后逼近人员极限，确需新增加用工时，原则上采用劳务派遣模式。

6、对各单位实施一系列人力资源优化激励政策。时间节点：从2013年起至2015底，分别按3:3:4的减员比例制定各基层单位单位管理提升和人力资源优化的推进计划。

四、节能减排方面

重点问题：总量减排指标达不到国家要求、吨钢综合能耗较高。

主要原因：

1、能源计量基础薄弱。主机设备及工序能源计量配置不全，已配置的计量器具误差较大，给能源管理特别是工序、主机的能源管理及能源分析带来较大的困难，导致工艺流程分析改进和能源管控不能持续深入。

2、节能体系建设还较薄弱。节能工作涵盖了生产组织、设备管理、工艺改进、技改规划，以及新工艺、新技术的应用等各个方面，现有的能源管理对上述各方面的统筹性还不强。

3、节能改造项目推进缓慢。公司作为老三线企业，长期以来由于效益差，基本无节能资金投入，节能改造项目实 施较少，老区炉窑状况较差、能效低，部分机电设备已经是国家明令禁止的机电设备，循环水等环保设施配套不足，新水消耗较高，余热余压等节能技术和节能设施应用较少。

诊断结论：装备基础薄弱是主要原因，能源管理也有待进一步精细化。

提升目标：总量减排指标达到国家要求、吨钢综合能耗指标持续优化。

配套措施：

1、强化能源管理对标、建立能源精细化管控体系

（1）加强节能技术交流和能管人员培训工作。采取多种形式开展节能技术交流活动，将节能人员的培训纳入职工培训计划中，通过定期组织内外集中培训、考察交流，不断提高各级能管人员的业务素质。计划在2季度举办一期能管员培训班，年内组织先进行业的节能考察活动。

（2）完善节能计量设施，根据各用能单位的需求，协调落实重点耗能设备的能源表具完善工作，做到重点工序、重点耗能机组的主要能源介质计量表具的完善及有效管理，为节能提供准确、及时、有效的信息。计划在年内完成第一阶段厂际间能源结算点的计量改造完善工作。

（3）完善专业厂—作业区（车间）—工段（主机）能源管控体系。建立能源日报制度，将工序、主机能源消耗的管控分析作为强化管控的主要工作。建立能源平衡报表制 度，全方位分析在各个工序、机组的能源消耗及构成情况，查找薄弱环节。计划在上半年实施各二级单位能源日报表和能源平衡表制度。

（4）把节能降耗作为公司战略地图的关键成功要素之一，将能源管控体系的建立，节能技术改造工作的推进以及能耗指标完成情况纳入战略绩效工作中，通过战略绩效管理工作的推进，促进节能能降耗工作的开展。计划在二季度建设完成并运行考核。

2、强化生产工艺改进与流程优化，加大节能改造项目实施力度，努力提升技术和装备水平。

（1）、加大整合现有生产线实现结构节能的工作力度，关停并转高能耗生产线。重点做好特种加工厂轧钢作业区产能向连轧二作业区转移（连轧二作业区生产线能耗低10%）；整合原锻钢二车间和锻钢一车间及新锻造的产能，通过关停并转，技术设备升级降低能耗。

（2）针对长期制约公司能源指标优化的短板，加快推进效益明显的节能改造项目的实施进程，重点推进合同能源管理项目的实施。计划在年内推进实施二炼钢厂、初轧厂技术改造并配套循环水和余热利用项目，实现能效提升和资源综合利用。计划在年内推进实施AOD蒸汽余热利用项目，并实施余热蒸汽溴化锂合同能源管理项目。

五、现场管理方面 重点问题：现场管理各项要素、对象的可视化实施水平较低，现场管理的异常情况纠偏机制不完善。

主要原因：各单位6S管理水平参差不齐，部分单位存在物品摆放不科学，现场物品标识不齐全，现场仪表的可视化率不高；在现场出现异常情况时的信息传递、决策及时性、执行力等方面还有待增强，异常情况的纠偏机制尚有待完善。

诊断结论：现场管理水平尚有较大提升空间。提升目标：现场物品摆放整齐、规范，100%做到可视化；现场异常情况纠偏不超过2小时，异常情况得到100%处理。

配套措施：现场物品按定点、定量、定额“三定”原则摆放；现场物品全部得到合理标识；现场所有仪表实现可视化；建立高效的信息传递渠道；形成现场异常情况处理的快速决策机制；学习借鉴外部标杆企业的先进经验，持续深化6S管理工作，加大检查、监督、考核力度，持续提升现场管理水平。

时间节点：各项措施在2013年底以前落实，并取得实质性成效。

六、技术工艺管理方面

重点问题：工艺管理制度不完善，工艺管理水平有待加强。主要原因：

1、尽管公司工艺管理制度体系较健全，但管理内容上与集团公司要求仍有差距，主要是缺工艺评估与维护、工艺平台建设与维护方面的管理规定，规程仍是三规合一。二级单位（专业厂）在管理制度承接上存在漏项。

2、工艺技术管理机构虽然健全，但是人员配置与实际需求有差距，工艺技术人员特别是从事工艺技术管理和工艺技术应用研究的人员严重缺乏，技术力量与创新要求不匹配，技术人才队伍建设压力大。

3、专业技术人员继续培训和再培养力度不够，难以满足公司战略定位对技术人员技能素质的要求。

4、工艺制订、工艺评审严谨性有待加强。工艺制订过程中，部分参数应明确，编号应规范，如专业厂工艺规程有相应内容，应参照其工艺规程执行。工艺评审要充分考虑专业厂各工序实际能力，避免因修磨或探伤等造成废品无法正常交货的情况。

诊断结论：应通过健全工艺管理制度，强化工艺监督检查，提高工艺管理水平和效果。

配套措施：

1、全面清理相关工艺管理制度，及时修订与管理现状不相适应的管理制度，同时组织专业厂建立健全工艺管理制度体系。

2、改变工艺检查方式：将“每日车间抽查，技术创新部汇总”的抽查方式更改为“每日车间抽查，每月专业厂组织质计等部门开展工艺抽查，每季度技术部组织专业部门抽查”，对发现的问题，严格按规定实施奖罚。

3、扎实开展工艺维护，及时组织工艺评估。在工装条件、用户需求发生变化、产品质量出现趋势性问题、局部工艺进行重大调整等情况下，及时进行工艺适应性评估。

4、大力优化生产工艺。降低加热温度，减少加热时间，控制炉内气氛，减少烧损；减少加工废品的产生；优化锯切长度，实行齐尺锯切方案，减少切头尾损失。

5、持续优化工艺流程。进一步完善Cr不锈连铸坯扩大规格、4Cr10Si2Mo连铸代模铸、Cr8系列模具钢一火轧制、Cr12轧制开坯代锻造开坯、自产锭扩大轧制开坯组距等系列工艺试验，通过工艺优化，提高各规格品种成材率。

6、大力推动技改和新建项目的达产达效。重点推动锻造分公司精锻机达产达效，取代落后生产线，提高锻件产品综合成材率。

时间节点：以上各项措施在2013年底以前逐项推进。

三、整改方案跟踪回访计划

1、建立按月总结上报制度。各相关二级单位按月向各专业系统主管部门总结上报各项整改措施落实情况；各专业系统主管部门根据整改方案，按月总结上报进展情况。

2、建立跟踪检查回访制度。由各专业系统主管部门负责跟踪回访各相关单位整改措施落实情况，对存在的问题和建议适时给予改进。

第三篇：甘肃路桥第三公路工程有限责任公司

2017兰州资环学院校校企合作座谈会会议议程

时 间：2017年3月22日 地 点：显宜盛二楼会议室

主 持：卢建兵 科技处（校企合作办）处长 参 加：

（一）甘肃路桥第三公路工程有限责任公司人员

刘 涛 董事长

（二）兰州资源环境职业技术学院

时宁国 院长 高 峰 副院长

陈 斌 机电工程系主任 冯永斌 就业工作处副处长 梁珠擎 采矿系主任 议 程：

1.介绍参会人员；

2.高峰副院长致欢迎词并介绍学院基本情况；

3.甘肃路桥第三公路工程有限责任公司刘涛董事长讲话； 4.卢建兵科技处校企合作办处长座谈交流（交流地方和企业用人政策）

5.签订校地合作协议书。

第四篇：销售提升方案

门店销售提升方案

针对门店而言,生鲜是整个超市的客流保障，生鲜商品是顾客购买频率最高，与消费者日常生活关系最密切的商品，顾客往往会把超市是否经营高质量的生鲜商品作为选择购物场所的重要标准，因此超市生鲜区是驱动整体卖场的灵魂，是超市的经营命脉，是门店吸引来客数的重要因子。同时，在超市经营商品趋同的状况下，超市的生鲜经营是最能反映经营特色，形成连锁超市差异化的重要项目之一。因此，超市生鲜部门的好坏起举足轻重的作用。首先针对生鲜的提升方案就有以下几点； *生鲜商品的品质与新鲜度管理

*价格与准确的市场调查配合有效的商品组合 *生鲜商品陈列

*生鲜促销企划与POP布置

一、生鲜商品的品质与新鲜度管理；

我们要提供给顾客新鲜卫生的优质商品，就必须掌控好质量。“质量是生鲜商品的生命。”因此，我们对于品质要严把关，每天巡店中，店长及生鲜主管必须每日不少于30%的抽检，发现品质不好及有不新鲜生虫现象，立马下架，并对供应商做出相应处罚。

二

有竞争力的价格与准确的市场调查配合有效地商品组合

生鲜商品采购供应渠道的调查；

要完善超市生鲜商品组合，农贸批发市场是生鲜采购的主要渠道，通过蔬菜水果的自采了解整个蔬菜水果市场价格波动情况，有利于门店价格制定。，生鲜经营方式及价格调查；

通过调查对象周围的农贸市场及各类超市，就能把所能提供的生鲜商品及其商品组合结构、价格水平及其相关服务作出分析。*市调内容；

商品组合、质量、规格、包装方式与售价 广告与促销活动—促销方式、促销品项、促销价格 商品销售方法与包装技巧 商品价格处理方法与陈列技巧

市场需求动态比如：季节性单品、新品上市等 顾客购买行为、客流分析与结账情况 整体卖场布局、动线 *市场调查的主要事项；

生鲜商品必须针对同种、同品质、同规格、同销售单位进行。市调价格需标明是否为DM促销价、店内促销价，如：限时抢购。市调报告必须注明市调时间、市调人员、地点、对象、品项。针对蔬菜水果必须每天做市调

市调以后立即作出决定，是否及时调整价格与商品组合。三

生鲜商品陈列；

每天开店8点前，检查生鲜个分类陈列情况，重点检查蔬菜水果及肉类，陈列要求。*陈列前及营业期间，应对蔬果进行质检，发现腐烂、变质，要第一时间挑拣出来，确保货架商品新鲜、优质。

*商品陈列的位置是唯一区域原则，正常销售的商品应避免两个或以上的陈列区域（交叉陈列或收银台端架陈列除外）。

*陈列要丰满、货量足。货架下不能有商品不上架，监督促销员及时补货。*商品陈列要体现视觉美感，应考虑灯光因素、颜色因素、图案因素的影响。*相邻货架的陈列层次尽量一致，陈列方式尽量一致。

*促销商品放在临近主通道的地方陈列，日常性的消耗品陈列在店的后方或较次要的位置。

*标识清楚正确：价格、单位正确无误，品名与商品一致，标识位置与商品位置一一对应。

四

生鲜促销企划与POP布置； 生鲜促销的方式；

*DM海报促销—塑造本公司的差异优势，增加顾客的向心力。

*店内促销—每天蔬菜水果等民生商品各分类不低于2-3个，开店前贴到店外宣传栏。*折价促销—利用商品降价吸引消费者增加购买。要求供应商必配小喇叭，增加叫卖，叫卖是面对面最好的一种方式，也是卖场拉近顾客最好的一种手段，最能满足顾客购物的欲望。叫卖重点商品为特价商品、低价商品、新商品与制造超市活跃气氛为目的方式。

*针对这种有瑕疵的水果，切块做免费试吃，对于季节性商品、新商品、高毛利商品也可以做试吃。

*限时促销，针对晚上广场客流做限时特价促销，吸引顾客进店消费。

生鲜折扣降价抢购氛围可利用海报、POP等物品来标示商品特性，以增加顾客购物的气氛。也可配合电视播放、卖场播音等刺激顾客购买欲望。在促销商品一定要用大幅POP书写醒目，给顾客感觉，价格刺激，增家购买欲望。

根据现有供应商销售及配合情况，找备用供应商，尽量能补充新鲜血液，增加商品品项，单品数。主要加大现场管理力度，紧盯蔬菜水果及肉类供应商，商品，促销，人员的管理。另外针对食品和非食，根据门店情况作出以下提升方案。

首先从货源上着手，严格控制缺货：及时给供应商沟通协调，督促供应商送货时效性。畅销品是销售额的命脉，各部门负责人每天在销售报表当中密切关注TOP单品销售，保证畅销品库存。促销到期后及时沟通供应商退货，减少资金占压。食品部销售只要在排面货源正常情况下，每天基本在1万元左右，但中间如果有因供应商不信任造成缺货，会损失部分销售，需加强与供应商沟通，增加信任度，来保证货源。其次对商品陈列进行调整，卖不动的，动销慢的进行位置调整，突出重点商品、敏感商品、民生必需品和季节.按照销售、毛利贡献率执行货架公平原则陈列。每条通道有促销商品吸引顾客进入通道 , 要有POP和小标识作为辅助工具,港湾式的货架布局和端架、地堆的配合可以很好吸引顾客进入通道。第三，市调，认真执行市调策略，统一市调表格，关注竞争对手品牌，价格，主打单品，分析对比而言，我的优势在哪里，找出差异化，通过市调由供应商沟通，要政策要资源，告诉他，对手什么情况，你没反应那你就不卖，让供应商一定要明白，我们是共同体。第四，地堆陈列，增加夸张的地堆陈列，必要时可以用空箱填充，显得地堆丰满，可以有效吸引顾客眼球.每个地堆上增加POP配合地堆的有效使用，与供应商沟通争取试用试吃等现场活动。第五，增加销售、交叉陈列，增加关联商品的交叉陈列，提醒顾客购买配套商品的同时，方便顾客购买，满足顾客需求，从而提升客单价，销售额及毛利。第六，增加均价促销，按照价格带来做同一分类的商品均价促销，价格不是唯一要素，价格形象与毛利的有机结合，能够满足更多的顾客，特别适合非食百货及文体。第七，选择适当时机做些宣传促销活动，比如抽奖，换购，买赠等，通过这些活动可以有效提高客单价，换购或者买赠商品的选择要有吸引力，通过对换购买赠等活动灵活运用能循序渐进的使客单逐步提升。第八，加强对滞销品的管理，针对这些滞销商品每天要关注动销情况，尤其是非食品，不动销商品较多，要多于供应商沟通，每月发滞销报表给供应商告诉他，你的商品都在这摆着不动，站着你的资金，没有效益。，要求各部门每月1号提供滞销商品报表，并给出处理方案，及具体时间，是退还是换，还是促销处理，务必在15天之内解决。第九，加强对畅销商品管理，根据二八原则，百分之八十的销售是有百分之二十的单品创造出来的，这百分之二十就是我们的畅销品，要求各部门每天上班第一件事就是看你昨天卖了多少钱，什么商品卖的最好，库存还有多少，够周转几天，到货周期多少，是否该订货，保证畅销品不能缺货。

第五篇：管理提升方案

管理提升方案

为提高本单位管理水平，进一步在职工中牢固树立市场观念、竞争观念、成本观念和效益观念，充分调动广大职工的生产积极性，提高劳动效率，获得良好的经济效益，把区队管理提升工作扎实有效地推行下去，经研究，特制定本方案。

一、成立管理提升领导小组

组

长：队长 支部书记 副组长：工会主席

副队长

组员：各班班组长、材料员、核算员、办事员

（一）管理提升领导小组职责：

1、认真学习矿发57号文件，定期召开班子会讨论管理提升问题。

2、规划、部署我队管理提升工作，确保管理提升工作正常运行、达到优化成本、提高管理水平的目的。

3、定期听取各班组的市场化管理工作汇报，修改并完善旧制度。

4、安全会加强管理提升的舆论宣传，努力提高全队职工的提升意识。

二、管理提升运行的有关规定

1、每月按矿计划把生产任务、成本指标分解到各班组，班组长对本班组范围内的生产、成本等工作负全责，要努力将成本指标分解到个人，做到责、权、利相结合。

2、核算员在管理提升小组领导下，具体负责月度班组核算、成本考核、评比，及时向市场化领导小组提供管理提升信息和建议，核算资料的统计保管，参加矿月度检查评比。积极配合市场化领导小组做好市场化管理工作。

3、每月核算员及时核算出上月各班组的管理成果，按照规定提出奖罚意见，经我队管理提升小组评定后执行，办事员在工资里兑现考核结果。

4、管理提升中的班组核算结果要与班组的工资分配挂钩并细化到每位职工。

三、具体实施方案

(一)、安全生产管理方面

2018年我矿奋斗目标是，打好扭亏增盈攻坚战。我队作为掘进主力队，始终把安全当作首要工作，安全零目标，安全是一切的前提，没有安全，“管理提升”就无从谈起。我们以消除人的不安全行为和物的不安全状态为准则，采取多种措施，强化安全管理，严格落实顶板管理、斜坡轨道运输管理，防冲管理及隐患排查与治理等方面的要求，确保日常生产安全稳定。

1、每月月初，根据安全生产作业计划安排，组织队干及技术人员，讨论施工方案，共同制定施工安全技术措施，确保措施的针对性和可操作性。开工前，组织职工学习措施，保证每名职工都熟练掌握施工技术参数和操作过程中的安全注意事项。利用班前会时间，对职工23种人排查，不能满足下井条件的职工，按公假处理，确保每一名职工身体健康、无负担下井。

2、自查薄弱人物，重点排查违章作业职工，一旦发现，违章作业的职工现场制止，并给于一定处罚。

3、消除现场隐患，每班排查出的隐患认真进行整改，当班不能整改的在交接班时，交接清楚。对上级检查出的问题，明确责任人，高质量高速度整改完毕，由跟班队长进行验收整改情况，使隐患在现场得到及时、有效、高质量的整改，坚决做到隐患不整改不生产，整改不彻底不生产。

（二）、认真做好双基管理工作

1、严格落实正职考核副职、副职考核班组、班组考核个人的三级考核制度，工作有布置，有落实，完善进班会制度、安全例会制度、各岗位的考核细则等，在考核中要比原来更细、更明确，主管队长亲力亲为，并本着“铁制度，硬执行，真较真、不糊弄”的原则执行。

2、在隐患平台管理上，每天的系统科室、矿领导及区队自已查出的隐患，逐一建立台账并做好“痕迹”管理，采用“五定”管理的模式，每班安排专人整改，在施工安全中提高安全保障。

（三）、认真开展契约化管理

1、加强材料管理，“不浪费就是提升”。

①工房制定材料领用台账，制定材料消耗定额月底按工程量考核材料费，节支奖励，超支处罚。做好小件材料回收利用，每班施工多余材料回收整理入箱，节约材料开支。

②低值易耗材料，采取凭条领料制度，做好库房管理，领发、库存、使用、做到“三对照”，杜绝人情材料。即根据当班作业计划安排，在班前会上签发领料单，凭领料单到工房领取材料。杜绝材料流失。

③钻头、截止阀等易损材料，采取交旧领新制度，严格控制新增。④办公室及工房用电要做到人走灯灭，杜绝使用大功率电器，电脑电视不用时也要随手关闭。

⑤制定现场材料管理制度，队职队干及班组长每月月初沉淀工分200分，凡在窝面及巷道发现一处零星材料（锚盘、螺栓等）一次扣除当班跟班队干、班组长及验收员每人2分，破坏成品材料（菱形网、铁丝等）扣5分，以此类推，直到扣完为止，当月工资兑现。

2、加强对设备的日常维护

①实行严格的包机制度，从设备安装到使用到回收由专人管理维护，及时消除失爆医患，出现问题直接找责任人问责，从根源上实现机电设备零故障。

②定期检修机电设备，将设备故障消灭在萌芽状态，机电设备的问题要及时处理，绝不拖延，避免因机电设备带隐患工作而造成的安全威胁，严格按照机电设备标准化搞好机电完好工作，确保所管辖巷道内的机电设备完好率达到100%。

③严抓设备管理保证安全生产。做好综掘机、皮带、绞车使用、维修档案管理，记录好设备维修、更换各种配件的时间，同时针对更换的配件实行修复奖励政策，提高设备使用效率，延长设备使用寿命，最大限度降低设备大修费用。

④积极施行作业现场“以老带新”和安排专业人员去机修厂专门培训相结合的人才培养，定期安排检修班人员转岗轮换，以便他们在不同的岗位上学习，锻炼，提高机电设备维修，管理人员的整体素质。

3、优化掘进队伍。

①在掘进准入人数不变的情况下，管理人员及一般职工进一步优化重组，最大限度压缩冗余人员和管理人员；

②不养散人，懒人，争取一人多证，一人多岗，人人有活干。③不断完善内部管理制度，科学组织生产，提高工作效率。

4、在提高掘进单产单进水平方面。

①各工种之间做好团结协作。施工中，各工种之间要紧密配合，加强协作。在规程、措施允许情况下，能实现平行作业的，尽可能实现平行作业，平行作业最容易缩短作业时间，使各个工序之间转换顺畅，保证生产组织的良性推进。既不消耗人力又节省时间，维护好设备，为安全施工赢得宝贵时间，从而为提高单产单进提供保障。

②月初、月末制定保勤制度。确保生产用工。③每个月月初将矿发任务指标分解至各个班组，按标准按计划进行施工，对于月底达不到任务目标要在工资上进行体现。

④施工准备开始，单位的辅助工种，如机电维修工、运料工、下料工等，就要提前为巷道掘进施工做好准备工作，尽量避免不必要的各类影响，为正常施工创造有利的施工环境和施工条件。

6、提高煤质方面

①加大煤质管理的宣传力度，真正做到班班讲、时时讲、天天讲，大力宣传煤质的主要意义，提高煤质，提高产品质量就是提高我们的收入，煤质的好坏直接关系到我们的经济利益，只有不断增强职工群众的责任意识和思想观念，充分树立矿山主人翁意识，牢记我们的使命，人人重视煤质，人人想办法提高煤质，形成一个完善的管理体系，确保煤质的稳定;②加强煤质检查力度，对违反煤质管理规定人和事组织分析，并追究有关人员责任；

③工作区域内所有杂物，必须放入杂物袋内，比如：矿泉水瓶、饭盒、食品袋等等；

④放炮后，及时用金属网等进行永久支护，防止碎渣混入煤中;遇到大的矸石时，集中外运处理;⑤对喷雾进行严格管理，必须做到开机开水，停机停水。

⑥运输管理中，如有皮带、溜子运输拉煤过程中，不允许把水沟清出的煤泥倒入皮带上。要求各班皮带、溜子司机严格按照运输管理规定，把皮带上、溜子上的矸石、杂物捡起，以待用矿车运到副井，提上井运到矸石山；

⑦在出煤前，及时清捡皮带、溜子上的矸石、杂物。杜绝矸石、杂物进入溜煤眼；

⑧跟班队长、班长等管理人员，要不定时的对井下进行巡视，在井下发现皮带上有杂物，不负责将矸石、杂物放入矿车的，有权利对其进行批评教育，并按煤质管理奖罚规定相关条例进行处罚当事人，处罚纳入精细化考核；

⑨结合我队的实际情况，溜子、皮带司机严禁碎石、渣块上运输设备，严格做到“三捡四不上”的原则。皮带、溜子机停机时必须关闭喷雾装置；