无印良品成功90%靠制度

第一篇：无印良品成功90%靠制度

《无印良品成功90%靠制度》要点

第1章 先有「标準」，才能「改善」

回到所有工作的原点 各种工作都可以标準化 商品如何命名也是一门学问 提升工作效率靠制度 打造持续致胜制度的关键 广纳「更好做法」的知识

第2章 反败為胜不靠改变员工，而靠制度

从亏损三十八亿日圆的谷底反败為胜 策略二流无妨，执行力一流就行 光靠经验主义将使公司灭亡 用新制度解决难题

靠制度让部属的想法自动转换

「畅销品搜寻」、「一品入魂」的巨大效应 根据顾客意见打造畅销商品 小心虚有其表的突破点

找不到优秀人才，就自己打造培育将才制度 人要失败两次才会学到教训 边跑边思考

第3章 排除经验与直觉，精準执行

手册编製完成只是工作的起点 制度一旦建立，就会有执行力 不放过每年440种的第一线智慧 让新进员工也能理解才是好手册

时时思考工作的「什麼・為何・何时・谁」 找出难以发现的无谓作业，提高生產力 你的工作方法已经是「最新版」了吗？ 谈生意的经验要分享给全部门

把7,000件客诉降至1,000件的风险管理法 运用手册培育人才 用手册减少培育人才的错误 制度是「文字化→提案→改善」不断的循环 走一条「最后能通往正确方向」的路

第4章 精準来自简单

「準时完成工作」、「捡垃圾」是基本功 彻底做好问候，就能减少不良品 以先生、小姐称呼主管 提案书最多盖三个章 师法其他公司的智慧 和其他公司彻底交流

以温水煮青蛙的方式慢慢影响反对者 干部三年内不调职 提升部属工作动机

企管顾问无法让组织改头换面 迷惘时就选择难走的那条道 从改变行為下手，不要先想改变个性 第四章 「努力就有成果」是有技巧的

用方法把工作耗费的心力一口气减少到五分之一 只要找出原因，问题就解决了八成 桌面整洁的公司营收就会成长 写下工作的完成期限

报告、联络、商量有碍於员工成长 彻底执行「晚上六点半下班」 傍晚不交办工作给他人？ 提案书只要一张A4纸 不开徒具形式的会议

第6章 培养简单但精準的思考力

工作动机可以被激发 製作自己的MUJIGRAM 高超的沟通技巧也能够手册化

家事如同工作，也能藉由手册化提高效率 让手册成為持续创造出利润的原动力

无印良品成功90%靠制度

无印良品，1980年代创立的日本国民品牌，在整体低迷的日本经济大环境中，表现一枝独秀，目前已在全球24个国家展店，是日本全球化最成功的品牌之一，近几年来深受不少中国人喜爱。

但，无印良品一度濒临倒闭，不过才短短两年，无印良品就转亏为盈，写下日本企业史上的“无印神话”。那么令无印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社长松井忠三上任。他坚信：“魔鬼就在制度里”，大刀阔斧进行改革。

到底，是什么样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业？

一、建立标准，强调执行

无印良品建立制度的第一个基础，就是建立“指导手册”。每个店面，都有一本指导手册，称作“MUJIGRAM”，而店铺开发部与总公司另外有一本“业务标准”。原来，过去无印良品的经营，奉行的是“经验主义”，常因不同分店的“感觉”不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况都“标准化”，让员工有一致努力的目标。

此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至于如何接待顾客，也都巨细靡遗记录。光是“MUJIGRAM”目前已累积2000页。松井忠三认为，之所以要制作这么厚的工作手册，目的在于将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

另外，手册编制完成只是工作的起点，制度一旦建立，就强化执行力，重视执行效果。

二、倾听一线员工心声

松井忠三认为，大企业常有的通病，乃在于领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总公司看不到的问题。从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。

一个是“畅销品搜寻”制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列于显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的“一品入魂”制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度后，业绩的确明显成长。

三、运用手册培育人才，员工，是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉“与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度”。无印良品设有人员培育机构，系统性地执行教育训练，让人才从公司“长出来”，而不是从外面“植入”。松井忠三改变了一般企业的用人印象，他说：“所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。”

四、善用顾客意见

无印良品打造畅销商品的秘诀，关键不在于商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见“制度化”。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。

此外，也成立了网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。“不把客诉当成麻烦，而是当成宝山”，就是无印良品打造畅销品的秘诀。

五、“DINA”管控时间效率大增

关于企业内部的工作方式，无印良品也总是不断革新。“提升效率”，一直是重要哲学。松井忠三上任后强硬规定，一份文件“只需盖三个章”，以此改善效率，成为一个“有速度感”的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，厘清责任归属，不会出现“所有部门都有责任”这种模棱两可的结论。

因为，一般主管要求提企划案，若不是那么急，有时候不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化后，任何工作就不会流于纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。

关于员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠三认为，很多组织成员，碰到比自己辈分低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在着强烈阶级意识，有种“面对职位比自己高的人，不准回嘴”的氛围。

这种由上而下、言听计从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率。

六、提高生产力规定6点半下班

对于日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工“晚上6点半后不加班”，让许多日本上班族称羡！这么规定，在于强迫员工思考“应该优先做什么事、不做什么事”，自然而然会采取提高生产力的行动。

“减少不必要的会议”，就是重大突破。松井忠三认为，开会的目的应该是“决定事情，然后加以执行”，企业的目标应是“执行占95％，计划占5％”，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张A4纸，主张“唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点”。从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。

如今，无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计划常务董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示，他从松井忠三学到了许多经营之道，最重要的原则就是“根据简单的规则，推动组织运作”。

因此，在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过：“只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！”这个法则，不仅是无印良品的经验，也适用于所有的企业！

总之，制度对了，只靠一本手册，人人都能是干劲充沛、效率十足、创意不断的将才！

第二篇：《无印良品成功90%靠制度》读后感

《无印良品成功90%靠制度》读后感

徐逸伦

只要你逛过MUJI的门店，你就会感受到MUJI不管是门店还是产品，统统透露出一种：“性冷淡”风格。大量的木质、陶瓷、棉织和麻料配上高灰度低纯度色系，瓶瓶罐罐整齐铺放；这种安静平和不张扬，简单低调和不夸张，深受小汇这种“强迫症”的喜爱。你可能会认为：如此平和亲近的品牌，想必管理也比较柔性，但良品计划株式会社前会长松井忠三会告诉你，MUJI的管理非常严苛。

一、企业摘要

二、企业管理

1.成立30%委员会

企业成立了一个“30%委员会”的体系来做产品研发，目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等。

公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业

务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。

2.建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工都可以通过平台一起完善一个工作手册。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。

3.员工流动管理

许多新员工经过半年左右培训，又可能会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开。有些甚至派遣到国外，连招呼都不打一声，就突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。

行业特点成就了MUJI的管理特色，当然也会导致一部分员工的流失。但是多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。

4.效率至上

提高效率即是节约成本，是企业经营的重要哲学。无印良品规定一份文件“只需盖三个章”，以此改善效率，成为一个“有速度感”的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，厘清责任归属，不会出现“所有部门都有责任”这种模棱两可的结论。

5.不加班制度

时间是最宝贵的资源。无印良品总公司规定员工“晚上6点半后不加班”，强化员工思考“应该优先做什么事、不做什么事”。还有就是“减少不必要的会议”，开会的目的应该是“决定事情，然后加以执行”，企业的目标应是“执行占95％，计划占5％”，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。

三、下级管理

在无印良品，如果你工作一年半之后，就会开始“管理基础研修”，也就是说，新人在这个时期就要开始接受成为店长的培训。

管理基础研修：主要以“经营建议书”这本教材和“MUJIGRAM”

为中心展开。

经营建议书内容主要涉及店长该如何培养店员，以及店长本身该如何磨练自己的领导力。领导者并不仅指经营者和高管人员，只要有一个下属，一个后辈，就能被称为领导者。

在MUJI内部有一个共识：一旦成为店长或领导者，就容易过分关注销售额目标等简单易懂的数字。但那并不是真正的领导者该做的事情。身为一个领导者，需要同时做好培养下属这一“人性面”和保证业务顺畅的“工作面”。

培养下属本就是一项艰难而重要的工作。因为领导者必须切实理解自己的下属今后希望向哪个方向发展，然后对其进行引导，通过工作帮助下属成长起来。

1.在目前的工作中寻求问题解决

以克服目前工作中的难题为目标，为了让下属能够完全掌握目前的工作，需要让其充分体验。

2.分配多种类型的工作

在下属能够独立完成工作后，就开始增加工作种类，让其负责多种工作。这样能够弱化工作的单调重复感，使下属学会有效、有计划、有顺序地安排工作。

3.扩大下属独立判断、决定的范畴

给下属分配从计划到最后检查都由自己独立完成的、需要肩负责任的工作。此时可以安排稍微超出本人能力范围的工作。这样下属能够拓展视野，提升视角，培养正确的工作态度和人际交往方式，促进

其价值观和伦理观的成长。

四、参考资料

1.《无印良品育才法测》，松井忠三 2.《无印良品成功90%靠制度》

第三篇：我靠这7个措施才让无印良品起死回生

无印良品的经营哲学

无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。

无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。

一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。

无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。

陷入危机的三大原因

无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。

日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。

我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

1、感性与理性文化的矛盾

首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。

西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。

而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。

2、执行力的差异

西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。

3、急需变革的体制构造

公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。

大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

力挽狂澜的七条改革措施

无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是无印良品立足之本，不能改。

无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。

1、狠心处理大量不良库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存，我认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

2、关掉10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。

以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。

3、构建研发、设计、企划一体的功能体系

当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。

无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。

4、量化销售端开店标准

当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

5、力降运营成本至30%

销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。

公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。

为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。

当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，像其他优秀的公司学习。

举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，所以我们认为，沃尔玛能做到，我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。

当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。

6、建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。

无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。

每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。

7、完整系统的员工教育体系

无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。

公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。

第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。

第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。

但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。

人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。

当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。

既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后当然非常好，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步的增强了中基层的管理能力。

海外开店的标准

无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。

英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就决定终止合作。

香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，没有再进行合作。从这两次的失败中学到了很多的经验和教训，日本有一个词，中国叫“同床异梦”，海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。后来就发现在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。

所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。

之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。

我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。

特殊的中国市场

无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满，中国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。

无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。

中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求，我们的要求是不要勉强，不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资，我觉得这个很难做到。

我们认为不存在全球市场，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品，这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。

我们在全球消费者市场做了很多调查，问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。

第二个回答就是无印良品的商业模式，无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。我们非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。

无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。

标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。在海外做事业扩展有几个风险，第一个叫“日本风险”，无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。

什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。

无印良品2015年海外销售额实现了966亿，实际上刚刚发表的财报已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。

无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。我把无印良品带到这样一个程度，这样一个数字，接下来无印良品会怎么发展，我也不知道。我自己经常到中国来，一年来3-5次，希望以后有机会到中国和大家见面，也希望大家多到无印良品的店铺逛一逛。

松井忠三社长答学霸问

｜认真聆听学霸提问中的松井忠三社长｜

吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问：

我看过您的书，面对中国企业家，您与我们进行交流初衷是什么？我的产品定位于中高端产品，但是想要价格合理，相较于PK商的产品我想要超越，请给予一些评价？

松井忠三社长：我一共写了4本书，通过这种方式了解中国市场，现作为顾问协助一家中国百货企业进行经营发展，与中国关系十分紧密，愿意分享自己的经营想法帮助中国企业家发展。

产品的关键在于满足消费者的需要，消费者的需要是你越满足，它会越来越深化，而不是越来越广泛。消费者越满意，对你要求会越来越深，而不是越来越广。关键是你是否真正做到物美而价廉，公司运营体制是否能支持你的产品定位，做到物美而价廉。

圣象集团青岛分公司董事长于伟英提问：

无印良品12000人中，加工制造业占多少？销售人员占多少？研发设计人员占多少？

松井忠三社长：无印良品不真正生产，找代工。主要是研发、设计、策划。

第四篇：靠什么成功跳槽

靠什么成功跳槽？ 跳槽是一门学问，也是一种策略。“人往高处走”，这固然没有错。但是，说来轻巧的一句话，它却包含了为 什么“走”、什么是“高”、怎么“走”、什么时候“走”，以及“走”了以后怎么办等一系列问题。那么当面临跳槽时，如何才能顺利地完成跳槽，从而取得职业的成功呢？ 首先，要确定你跳槽的动机是什么和自己是不是需要跳槽。大致来说，一个人跳槽的动机一般有如下两种： 一是被动的跳槽，即个人对自己目前的工作不满意，不得不跳槽，这里又具体包括对人际关系（包括上、下级 关系）、工作内容、工作岗位、工作待遇、工作环境或工作条件、发展机会的不满意等方面。比如，如果你与 上司关系不融洽，觉得得不到发展，你自己也感觉无法适应目前的环境，那么恐怕就要考虑换个环境试试了。第二，是主动的跳槽，即面对着更好的工作条件，如待遇、工作环境、发展机会，自己经不住“诱惑”而 促使自己跳槽；或者寻求更高的挑战与报酬，比如你发现自己的能力应付目前的工作绰绰有余，并且发现了自 己真正感兴趣的工作的时候，你就不妨考虑换个工作试试。无论如何，当你具备了跳槽动机的时候，就是你跳槽行动的开始。但是，为了跳得更“高”，你在跳槽前 不妨先问自己下面的问题：

1、是什么让你不满意现在的工作了？

2、你想跳槽经过慎重考虑了吗？还是一时的情绪？尝试做自我调整了吗？

3、跳槽会使你失去什么，又得到什么呢？

4、适应新的工作或环境、建立新的人际关系需要你付出更多的精力，你有信心吗？

5、你的背景和能力能适应新的工作吗？

6、你是为了生活而工作，还是为了工作而生活？

7、你有没有职业目标？新的工作是不是为你提供了一个清晰的职业方向？

8、征求过专家的意见吗？有没有咨询过职业顾问？ 如果对上面的问题回答是“是”，那么你可以接着考虑下面的问题：

1、你要跳过去的公司的职位是什么？如果比你现在的职位还低你能接受吗？

2、新的工作要求你从头做起，你有这个心理准备吗？

3、你在目前的公司里工作有多久？？一般来说，在一个公司的工作至少应该满 1 年，否则它不会为你提供 非常有价值的职业发展依据；

4、你应何时跳槽？？最好的状态是在目前工作进展顺利时跳槽，那么你的职业含金量会大大提升。

5、你实事求是地估价自己的能力了吗？你的优点或特长是什么？你有哪些不足？？？这里要求你既不要好 高骛远，也不要自甘弱小。一旦决定跳槽，你就要大胆地付诸实施了。这时你需要选择恰当的跳槽时机，以下是职业咨询顾问

提醒你 跳槽时应当注意的事项和建议你的比较妥当的做法：

1、知己知彼：查阅与目前公司签订的劳动合同，明确自己是否受到违约金或竞业壁止等条款影响、离职手 续办理难易程度等，做到心中有数；

2、尽可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的项目，做到有备无患；

3、设计简历：准备一份职业化的简历，你可以寻求职业顾问的帮助；

4、有时候根据自己的工作经历和能力，使用猎头公司应聘也不失为一种有效的策略；

5、递交辞呈：向原公司递交辞职信，做好离职过渡期的安排。记住千万在拿到“Offer Letter”以后再递 交辞职信；

6、与人为善：虽然你应聘成功了，虽然你可能“痛恨”原来的公司，但是也不要在背后恶言冷语，你哪天 还会“用”到原来的公司，这谁也说不准。你也在准备跳槽吗？你知道跳槽之前应该做什么吗？当你开始认真思考这些问题的时候，说明你开始关注 自己的职业发展了。但是，你必须明白：跳槽并不意味着你就能够取得职业的成功，这个时候，寻求职业顾问 的帮助才是理性的做法，因为职业顾问会告诉你什么是正确的跳槽、什么是你应该选择的职业方向。一句话： 职业顾问会帮助你取得职业生涯的成功！专家支招：离职时不该说的话 许多人在离开原单位时心里都有很多感慨，与同事、老板相处的感受，对工作的各种看法…… 这些话说还是不说？说和不说分别有什么好处、坏处？应该怎么说？什么应该说？什么不该说？ 林洁到公司一年后，就萌生了离职的想法。因为这个家族企业的人际关系太复杂，每个部门都有老板的亲 友，同事们平时很少沟通，好象互相都防着似的。刚到公司的时候，林洁提交了一份财务计划，其中谈到销售 部门的费用过高。第二天销售部经理助理就来找她谈话，希望她能“实事求是，不要只盯着费用，应该把效益 和费用结合起来考虑问题”。林洁被这次谈话弄得不明所以，后来才搞清楚，原来销售经理是老板的表弟。自己部门的工作问题，就更大了。财务部经理是老板的妹妹，她仗着自己的特殊身份，一揽公司的财务大 权，而且还做了许多不符合财务规范的事情。这些，林洁都看在眼里，也非常清楚长此下去会对公司会造成危 害。可是，碍于她的特殊背景，林洁不知道该跟谁说，只有自己郁闷的份儿。直到递交辞职报告的时候，林洁还在为一个问题摇摆不定：说还是不说？公司的管理存在漏洞，尤其是财 务方面，老板是因为对外人不放心才用自己妹妹的，可是这样做的结果却适得其反，使员工与老板之间隔了一 道天然屏障。如果不说，问题会越积越多，终

究要出大麻烦；可是如果说了，老板会相信吗？——她毕竟是个 “外人”。再说，如果这些事情传出去，对她再找工作也不一定有好处，因为做财务工作是最忌讳“多说话” 的。

最后，林洁还是选择了缄默。职场险恶，多一事不如少一事，再说既然自己已经选择离开，原公司的好坏 跟自己也没什么关系了，何必做这种费力不讨好的事呢？但缄默的林洁，并没有因此而平静，内心的挣扎总是 撕扯着她，直到一年后，新工作的忙碌才让她渐渐淡忘过去的事。专家解析： 专家解析： 通常辞职的原因可以分为两种：个人原因和外部原因。由于个人原因而辞职，比如另谋高就、深造以及家 庭变迁等而主动放弃工作的，大多都会对公司有些许不舍，进而产生些许内疚，所以在跟领导和同事沟通的时 候，会本着善意和相对平和的心态；而由于外部原因离职的，比如因为公司环境不好、领导不公正等不得不放 弃工作的人，大多心里会有很多负面情绪，会有很多委屈、愤懑、抱怨要倾诉，这时的“说”与“不说”就涉 及到维护心理健康的问题，所以后者应该是我们重点讨论的话题。像林洁这样因为在单位遇到烦恼不能解决而辞职的人，在离职者中占有很大的比例。总结她的离职原因，主要有以下几种： 公司大环境不好，人际关系复杂直属领导有私心，使林洁不能秉公做事鉴于直属领导的特殊背景，林洁不 能把遇到的问题通过正常渠道解决公司前景危机四伏，林洁的职场发展前景不乐观。的正面效果—— ——有益于心理健康 “说”的正面效果——有益于心理健康 对于像林洁这类的离职者而言，“说”，是一种倾诉和发泄。人心里的各种情绪总要有一个发泄的渠道，即使不在工作单位说，也会跟家人、朋友倾诉；即使说的不是事情本身，也会通过一些载体把这些情绪发泄出 来。从心理学的角度看，如果不把这些情绪发泄出来，那么它很可能转化为身体的某些病症，比如失眠、焦躁、忧郁、烦闷等等。所以，“说”——把负面情绪发泄出来，是一种对心理健康有益的自我保护过程。的负面效果—— ——放大负面情绪 “说”的负面效果——放大负面情绪 有些人在说的过程中情绪激动，越说越生气，越说越想说，把本应该思考的过程以一种不正确的方式表达 出来，强化了一些非理性的东西，反复通过这种非理性的方式解决压力，进而使理性思考逐渐减少。但其实这 个“说”的过程对解决问题没有丝毫的帮助，反倒放大了负面情绪，使自己更加不开心。这时的“说”，就是 一种损伤心理和生理健康的做法。不说”的正面效果――有利于理

性思维的成熟 面效果―― “不说”的正面效果――有利于理性思维的成熟 如果林洁不说是基于理性的思考，觉得这些问题没有必要说。即使不说，公司的相关领导也了解情况，多 说反而会影响他们的判断和决定，那么“不说”的决定就会成为林洁的一次理性反思过程，有利于她理性思维 的成熟。不说”的负面效果―― ――可能对自己和亲友造成伤害 “不说”的负面效果――可能对自己和亲友造成伤害 如果林洁不说是因为害怕，或者不知道跟谁说，那么林洁内心的问题既没有化解，又没有倾诉渠道，这些 负面情绪很可能会积累成疾，或者以其他方式发泄出来，对自己和亲友造成伤害。与专家对话—— 说还是不说？ 与专家对话—— 说还是不说？ 判断说与不说，一定要看自己的选择是否基于理性的思考？是否出于过激情绪的反应？如果林洁确定自己 想说的话是为了公司的利益着想，并且有理有据，心态平和，就可以说；如果林洁是在激动的情况下控制不住 自己的情绪，为了心里的郁闷和不快而发泄，最好就不要说。否则很可能后悔或者伤害别人。怎么说？就某一件具体事情而言，例如林洁在财务工作中遇到阻碍和违反财务法规的行为时，如果觉得自 己不说心里放不下，那么最好选择正确的方式说。所谓正确的方式，即就事论事，澄清事实。因为每个人看问 题的角度不同，所以每个人眼里的事实也是不完全一样的，要在对别人和对自己负责任的基础上，把自己看到 的事实说清楚。对谁说？ 对谁说？ 通常应该是谁的问题对谁说，比如林洁的烦恼主要是财务主管工作中的问题，那么就应该跟主管直接说，而且要开诚布公地说，这样更有利于直接解决问题，以免造成误会和错觉；但如果跟对方说了以后没有达到预 期效果，林洁也不妨跟上一级的主管人员说，但要明确这样做的目的是为了解决问题，而不是发泄私怨。什么不该说？ 什么不该说？ 人身攻击的话不应该说，A 的问题跟 B 不应该说，过激的言语不应该说，对解决事情没有益处的话不应该 说。相信把握住这几个方面，林洁的述说会是一次正义的、公正的倾诉。职业咨询师的心理辅导—— 职业咨询师的心理辅导—— 不要把负面问题泛化 一个人在离职时，不论出于何种原因，都说明本人在职场生涯中有一定的盲点和欠缺。即使是因为所在的 单位有问题，或者领导和同事的确不好相处，但毕竟还有人继续在那里工作，从这一点看，起码本人的容忍度 和接纳度还不够。任何事物都有正反两面，如果只从反面看问题，那么就可能把负面的东西泛化，从而蒙蔽了 自己的眼睛和

心理，使自己看到、想到的都是阴暗面。这种状态无论对于解决目前的问题，还是对于即将面临 的新环境，都没有益处。所以要尽可能反向思维，使自己具备全面认识问题的能力。跳出“ 不说” 跳出“说”与“不说”的烦恼 离职的时候，大多数人都只把眼光盯在单位、领导或同事身上，却很少有人看到自己的问题。这样也会造 成离职者总是过分关注自己的烦恼，因而在“说”与“不说”中徘徊。客观地分析，我们不必把离职的原因归 咎于谁，而是要从事件本身剖析自己是什么样的人？有什么地方需要提高？适应社会和环境的能力是否还欠 缺？自己的心态还有哪些部分没有调整好？自己对哪些人和事是排斥的？如果以后再遇到同类的情况应该怎么 办？这样做的目的，是为了把“离职事件”转化成让自己学习和成长的基点，并且获得一种新的解决问题的思 路和方式。这样，就可以使自己在未来新环境中遇到问题时，多一个方法，多一种选择，从过去的经历中汲取 养分。一帆风顺的经历不能给人足够的锻炼和磨砺，而挫折、困难、逆境却能让一个人真正地成长。

面试谈薪水的 N 个成功诀窍 薪金问题是求职中一个敏感但又不可回避的问题。坐在考官面前谈薪金，求职者常是战战兢兢——既怕委屈 了自己，又怕失去了机会…… 知己知彼 如果你在与用人单位探讨薪金之前有了充分的准备，在面试中，你就可能谈出自己满意的薪金。一家外资的数码公司招聘一名技术开发人员，在面试时考官直接对前来求职的小佟说： “你应聘我公司的那 个职位，按照我们公司的薪金制度，基本工资每月只有 1500 元，有问题吗﹖”小佟笑了笑说：“尽管这个薪金不 算太高，但据我所知，贵公司对高级人才有另一套薪金架构——每月奖金最高大概在 500 元左右，每年还可以 发 16 个月的工资。工作一年后工资翻番。我本人拥有研究生学历，又有三年的工作经验，完全符合高级人才的 标准，我希望自己能享受这套薪金制度的最高标准。如果那样的话，我非常愿意从事这项工作。”考官笑了笑说： “看来你是有备而来啊，我们的薪金制度的确是这样，你也符合高级人才的标准。欢迎你加盟本公司” 点评：小佟在前来面试之前已经了解了该公司的薪金制度，算是知道对方的情况，而对自身的情况，小佟 更是了如指掌——自己有研究生学历，丰富的工作经验。这自然是自己与用人单位讨价还价的重要筹码，根据 自己事先了解的该公司的薪金制度，小佟准确地提出了自己期望的待遇——即高级人才的最高标准，虽然这个 要求看似不低，但实际上也是符

第五篇：成功既不是靠天才

成功既不是靠天才，成功也不是靠努力，成功是靠正确的方法。只有方法正确才可能取得成功。我们周围的同学甚至是我们自己，学习不可能不努力，可是成绩就是始终上不去，不断增加学习时间，希望自己能够提高考试成绩，总是事与愿违。为什么呢？因为你的方法有问题。

【语文的学习】

语文学习“七步法”，觉得也许会对你有所启发。这“七步法”中的七步分别是：

1、读一读：阅读课文是复习的第一步。通过阅读，把握全文大意，了解作者情感、文章特色等知识点。不同类型的课文需要不同的读法：教读课文需精读，字、词、句、篇等各个知识点全方位掌握，精彩语段达到成诵；自读课文需泛读，有的还需跳读，一目十行，以求提高阅读速度。阅读速度，也是近几年高考考查项目之 一。

2、划一划：即在阅读课文同时，把文中的重点句、中心句、名句以至生字、生词，用不同的符号勾画出来，既能加深印象，又便于复习巩固，一目了然。遇到规 范句子，不妨划分句子成分，复句还需标明关系，典型语段要划分层次、归纳层意。遇到疑难，还要作标记，便于以后向老师同学求教。

3、查一查：查什么呢？查工具书。字典、词典、参考资料，只要用得上，尽可能发挥工具书的作用。亲自查找答案，是探索学习方法、摸索学习规律的过程，也 是提高运用工具书能力的过程。对于似曾相识的语句，不妨查一查以往学过的课文，把新旧知识联系起来，“温故而知新”。查出的答案经过分析辨别，理解能力又 能得到提高。

4、问一问：“三人行，必有我师焉”。复习过程免不了有疑难，要独立钻研，实在解决不了的，要善于向老师、同学请教。有时自己向老师请教一个问题，老师很可能不止讲一个问相关知识联系起来，使你融会贯通。

5、写一写：俗话说，眼看十遍，不如手过一遍。无论平时学习还是考试，有的同学往往把常用字词写错，为什么呢？就是缺少写的训练。生字、生词、重点语句不妨在理解记忆的基础上，反复写一写。又如一些作文题，往往看似容易写来难，也要动笔写写，切忌眼高手低。

6、练一练：就是通过做练习题，检验自己对知识掌握的程度。做题要把考题的目的、意图弄清，要注意归纳总结，寻找规律，触类旁通，增强应试能力。做练习题，既要在老师指导下进行，也要自觉地做。我们反对搞“题海战术”，但不做一定数量的练习题，也谈不上质量。练然后知不足，及时反馈矫正，以求牢固掌握所 学知识和技能。

7、想一想：复习的内容可以通过“想”来巩固。可以从点到面，也可以从整体到部分，或纵向或横向，把知识点有机地联系起来，形成知识体系，印在脑海里。当某个知识点联想不起来时，要经过查找及时巩固。想的时空受限制，无论课上、课下，还是校内、校外，都可以尽情地利用时空。当你“山穷水尽”之时，通过联 想，也许会步入“柳暗花明”之境。

【数学的学习】

数学的考察主要还是基础知识，难题也不过是在简单题的基础上加以综合。所以课本上的内容很重要的，如果课本上的知识都不能掌握，就没有触类旁通的资本。

对课本上的内容，上课之前最好能够首先预习一下，否则上课时有一个知识点没有跟上老师的步骤，下面的就不知所以然了，如此恶性循环，就会开始厌烦数学，对学习来说兴趣是很重要的。课后针对性的练习题一定要认真做，不能偷懒，也可以在课后复习时把课堂例题反复演算几遍，毕竟上课的时候，是老师在进行题目的 演算和讲解，学生在听，这是一个比较机械、比较被动的接受知识的过程。也许你认为自己在课堂上听懂了，但实际上你对于解题方法的理解还没有达到一个比较深 入的程度，并且非常容易忽视一些真正的解题过程中必定遇到的难点。“好脑子不如烂笔头”。对于数理化题目的解法，光靠脑子里的大致想法是不够的，一定要经 过周密的笔头计算才能够发现其中的难点并且掌握化解方法，最终

得到正确的计算结果。

其次是要善于总结归类，寻找不同的题型、不同的知识点之间的共性和联系，把学过的知识系统化。举个具体的例子：高一代数的函数部分，我们学习了指数函 数、对数函数、幂函数、三角函数等好几种不同类型的函数。但是把它们对比着总结一下，你就会发现无论哪种函数，我们需要掌握的都是它的表达式、图像形状、奇偶性、增减性和对称性。那么你可以将这些函数的上述内容制作在一张大表格中，对比着进行理解记忆。在解题时注意函数表达式与图形结合使用，必定会收到好 得多的效果。

最后就是要加强课后练习，除了作业之外，找一本好的参考书，尽量多做一下书上的练习题（尤其是综合题和应用题）。熟能生巧，这样才能巩固课堂学习的效果，使你的解题速度越来越快。

【英语的学习】

英语作为一种语言，和汉语一样，学习它需要大量地阅读、大量地写作、大量地听力和口语训练，将自己置身于一个英语的环境中，提高自己的听、说、写、读能力，培养好语感。从总体上说，英语学习可以分为语音、词汇、语法三大块，他们互相联系、交织在一起。语音主要通过结合词汇牢记一些普遍规律，平时练习中注意随时记下那些特殊的不规则的发音，对基本词汇能正确拼写出国际音标，尤其是一些特别的元音和辅音。

词汇，重点是课本词汇，在此基础上再进行扩展。记一个单词，可想想这个单词的其他各种形式，也可把发音规则相同或读音有某种联系的一组单词联系起来记忆。对单词，尤其是动词的掌握，应凡在句子中、课文中，以词组或句子为单位来记。

语法要结合大量阅读和习题来进行，尤其要熟读课文和各种句型的例句，并尽可能地多背课文和例句，这样应试就能触类旁通，许多似曾相识的题都能迎刃而解。同时大量阅读又能扩充词汇量，训练阅读速度，适应高考需要。

【物理的学习】

我曾经听说过一个上海中学生总结的“多理解，多练习，多总结”的“三多法”。我觉得这个方法很能概括高中阶段的物理学习要领。

多理解，就是紧紧抓住预习、听课和复习，对所学知识进行层次、多角度地理解。预习可分为粗读和精读。先粗略看一下所要学的内容，对重要的部分以小标题的 方式加以圈注。接着便仔细阅读圈注部分，进行深入理解，即精读。上课时可有目的地听老师讲解难点，解答疑问。这样便对知识理解得较全面、透彻。课后进行复习，除了对公式定理进行理解记忆，还要深入理解老师的讲课思路，理解解题的“中心思路”，即抓住例题的知识点对症下药，应用什么定理的公式，使其条理化、程序化。

多练习，既指巩固知识的练习，也指心理素质的“练习”。巩固重视的练习不光是指要认真完成课内习题，还要完成一定量的课外练习。但单纯的“题海战术”是 不可取的，应该有选择地做一些有代表性的题型。基础好的同学还应该做一些综合题和应用题。另外，平日应注意调整自己的心态，培养沉着、自信的心理素质。

多总结，首先要对课堂知识进行详细分类和整理，特别是定理，要深入理解它的内涵、外延、推导、应用范围等，总结出各种知识点之间的联系，在头脑中形成知 识网络。其次要对多种题型的解答方法进行分析和概括。还有一种总结也很重要，就是在平时的练习和考试之后分析自己的错误、弱项，以便日后克服。

【化学的学习】

学习化学要做到三抓，即抓基础、抓思路、抓规律。重视基础知识的学习是提高能力的保证。学好化学用语如元素符号、化学式、化学方程式等基本概念及元素、化 合物的性质。在做题中要善于总结归纳题型及解题思路。化学知识之间是有内在规律的，掌握了规律就能驾驭知识，记忆知识。如化合价的一般规律，金属元素通常 显正价，非金属元素通常显负价，单质元素的化合价为零，许多元素有变价，条件不同价态不同。

关于化学有一种说法就是化学是理科中的文科，因为 化学要记要背的东西很多，而且化学是一门实验性很强的学科，因此在化学的学习过程中要注意阅读与动手、动笔结合。要自己动手推演、计算、写结构式、写化学 方程式，或者动手做实验，来验证、加深印象和帮助理解，有时还要动手查找资料来核对、补充某些材料。同时在化学学习中，经过思考提出存在于化学事物内部或 化学事物之间的矛盾，即化学问题，由自己来加以研究和解决，或者在自己解决不了时请求别人帮助解决，是化学学习的一种基本活动方法，也是提高化学学习效果 的一种基本方法。

【生物的学习】

基本方针：

1、生物是正确了解身体，学习人和环境（植物，动物，自然界）之间关系的科目。

2、不要盲目记忆，跟生活中的经验联系起来理解。

运用方案

1、仔细了解课本内容，理解和记忆基本概念。

（1）根据每单元的学习目标，联系各个概念进行学习。

（2）不要只记忆核心事项，要一步一步进行深入的学习。

（3）要正确把握课本上的图像、表格、相片所表示的意思。

2、把所学的内容跟实际生活联系起来理解。

3、把日常用语和科学用语互做比较，确实理解整理后再记忆。

4、把内容用图或表格表述后，再进行整理和理解。

5、实验整理以后跟概念联系起来来理解。（把握实验目的，把结果跟自己的想法做比较，找出差距，并分析差距产生的原因）

*正确了解显微镜的结构和使用方法，直接观察了解各生物的特征。

*养成写实验观察日记的习惯。

6、以学习资料的解释部分和习题集的整理部分为中心进行记忆。

7、根据内容用不同方法记忆。

（1）把所学的内容联系起来整理进行记忆。

*把想起来的主题不管顺序先随便记下来。

*把中心主题写在中间位置。

*按照知识间的相互关系用线或图连接起来完成地图。

（2）利用对自己有特别意义或特殊意思的词进行记忆。

（3）同时使用眼睛、手和嘴、耳朵记忆。

8、不懂的题必须解决。（先给自己提问，把握自己具体不懂哪部分后再请教其他人。）

9、通过解题确认所学内容。

（1）整理做错的题，下次考试前重点复习。

（2）不太明白的题查课本和学习资料弄清楚。

（3）以基本题——中等难度题——难题的顺序做题，理解内容。

其他

1、时间比较宽松的时候，如假期可先从自己感兴趣的部分开始重点学习。（相联系的部分也能培养兴趣）

2、平时利用百科全书查找不懂的事项。

当你的学习成绩无法上去的时候，一定市方法出了问题。我们需要花时间检讨自己的学习方法，提升我们的学习方法，改正自己学习上方法上的问题，成绩的突破性飞跃就指日可待。

除 了以上所说，我认为心态的调整也是很重要的，特别是考试时的心态，很多人在考试时总考不出自己的实际水平，拿不到理想的分数，究其原因，就是心理素质不过 硬，考试时过于紧张的缘故，还有就是把考试的分数看得太重，所以才会导致考试失利，你要学会换一种方式来考虑问题，你要学会调整自己的心态，人们常说，考 试考得三分是水平，七分是心理，过于地追求往往就会失去，就是这个缘故；不要把分数看得太重，即把考试当成一般的作业，理清自己的思路，认真对付每一道 题，你就一定会考出好成绩的；你要学会超越自我，这句话的意思就是，心里不要总想着分数、总想着名次；其实只要我这次考试的成绩比我上一次考试的成绩有所 提高，哪怕是只高一分，那我也是超越了自我；这也就是说，不与别人比成绩，就与自己比，这样你的心态就会平和许多，就会感到没有那么大的压力，学习与考试 时就会感到轻松自如的；你试着按照这种方式来调整自己，你就会发现，在不经意中，你的成绩就会提高许多，同时在高考中你也就能够轻松自如地应付了。最祝你学习进步！