从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理

第一篇：从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理

从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理

引言：不论是在西方经济发达国家，还是处于第三世界的发展中国家，对于企业而言，风险管理是一个永恒的主题，永不过时。继中航油、中储棉等企业一连串危机事件相继上演使国家资产遭受了巨额损失，风险管理就越来越被企业和监管部门所重视。企业要想更好的生存和发展必须提高自身抗风险能力，加强风险管理。本篇文章主要针对长虹集团的兴衰分析企业的风险管理，并提出防范措施和建议。

一、“长虹事件”始末

四川长虹电子集团始建于1958年，“长虹牌”彩电也曾一度是中国彩电第一品牌，1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。1994至1997年四川长虹的品牌市场占有率连续数年排名全国第一。

进入1998年以后，一方面各彩电厂商产量大幅增长，另一方面市场的需求开始放缓，国内彩电市场趋于饱和。为了缓解盈利能力下降、库存上升的困局，四川长虹在倪润峰的带领下实施国际化道路。很快四川长虹就与美国Apex公司签订协议，将长虹产品贴上APEX的牌子打入美国市场。同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。

然而，此时的长虹并不轻松，华丽的外表遮挡不住内部的尴尬。一车车的彩电运出去却没能换回大把的美元。长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，APEX方面总是故意搪塞或少量付款，欠款仍继续增加。这样，一方面彩电出口销量迅速增长，另一方面，长虹的应收账款显著增加。

一波未平一波又起，2004年5月14日，美国国际贸易委员会在对华彩电反倾销调查中终审裁决中国彩电损害成立。根据裁决，美国将对长虹征收24.40％的反倾销税，为国内企业之最。

2004年7月，四川省政府、省国资局撤销了四川长虹电子集团有限公司董事局，建立四川长虹电子集团有限公司董事会；倪润峰不再担任长虹电子集团有限公司党委常委、书记职务。8月12日，赵勇当选为四川长虹董事长，开始着手处理长虹对APEX的40亿元巨额应收账款问题。由于对Apex追账不利，2004年12月28日，长虹发布《年度预亏提示性公告》，拟对Apex公司拖欠长虹货款46750万美元进行坏账计提，预计最大计提金额为3.1亿美元左右，公司2004年度将会出现巨大亏损。一时间，长虹与Apex公司成为媒体和投资者关注的焦点。从民族工业的旗帜坠落到2004年的巨额亏损，长虹的失败令人心痛。

人们纷纷质问，曾经的民族工业旗帜、国内股市龙头股与风向标的四川长虹，是如何短短数年间坠落到巨额亏损的地步呢？

二、长虹集团的风险管理分析

（一）风险识别

不确定性在当今的经济中普遍存在。任何企业，无论它提供什么产品或是什么服务，都会涉及到风险的管理。随着经济的发展变化，企业所面临的风险也会发生不确定性的变化，利益相关者不断地要求企业经营者加大对风险的管理，避免造成更大的损失。为了有效的控制风险和预防风险，当今企业纷纷采用各种风险识别方法对企业的潜在风险进行识别、进行分析。风险识别就是在企业发展的过程中认识和发现风险暴露和获益机会的一切活动。<一>风险情况调查、风险来源

四川长虹公司近年来面临的竞争环境日趋恶劣，甚至有可能退出国内一流家电制造行业的危险，从某种观点来说，在中国这个大环境下市场很有限，同时还具备这一大堆的强力竞争对手，作为老牌的家电制造行业的企业，它没有多大的竞争优势。尤其是中国彩电市场开始出现一种瓶颈现象的大环境下，风险因素逐渐增多，风险形式也逐渐变得多样化。因此有必要采取相关应对措施，以应付随时可能面临的风险。<二>风险分类

长虹在其成长的过程中，它将面临很多未知的和已知的风险问题。比如，在经营过程中出现战略决策失误所引起的管理风险，资金链断绝的财务风险，由产品引起的产品质量风险，有组织结构不合理引起的组织混乱、效率低下的风险，责任风险，政商博弈产生的风险，技术和销售风险等，这也就是风险的产生源头，只要产生其中一个风险情况，那么它将会引起连锁反应，像多米诺骨牌那样，这样群发的风险问题的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。

（二）风险估计

如上所述，四川长虹公司经营管理中的风险可以分为技术风险、责任风险、管理风险和财务风险四大类。(三)风险评价

1、管理风险评价

从1958年到2009年，经过51年的发展，四川长虹集团走得非常顺利，没有经历过重大的企业危机。而2001到2004年这两年来在进军国际化过程中暴露出来巨额亏损的严重局面，这其中的原因是多方面造成的的，但人为的管理失误是最大的原因。探究四川长虹集团的国际化之路，很容易看出来，国际化准备不充分、对国际市场并不是很熟悉，文化背景差异，经营上的失误等，使得四川长虹集团自APEX事件伊始即陷入泥潭，巨额亏损始终相伴左右，经营状况始终得不到好转，而且还呈现出一种越来越差的状态，当然，当今的经济环境也有很大的责任。

同时还有其盈利状况不平衡，产业结构不合理等问题也是存在的。公司主营业务，始终处于一种低迷的状态，而仅多样化的产业投资获利来支持。要解决四川长虹公司的管理风险问题，进一步调整企业战略，进行企业重组，开源节流，吸引优秀人才这些都是必不可少的。

2、技术风险评价

技术风险是企业在产品生产销售或经营过程中由于设备的低劣，技术人员的素质低下，或所使用的技术落后所导致的风险。与许多其他生产型企业一样，四川长虹公司也面临许多技术风险，目前我国劳动力整体素质低下，再加上电子产业本身对技术的要求相对较高，产品相对比较精密，尽管四川长虹公司在生产经营过程中尽力避免这种错误，同时还加大了对技术开发的投资，据统计每年技术开发的增幅大约为30%左右，但是基数依然太少，对新技术的开发力度不是能够满足国内市场和国际市场的需求。

（四）风险评价的结果

管理方面的风险防范主要体现在领导方面，领导的单边决定有时候会给企业带来足够的执行力，但也有时候会带来灭顶之灾，长虹巨亏30多亿就是领导决策的失误了，是管理方面的风险防范失败的典型。因此要避免和控制管理方面的风险就必须在领导决策方面有所进步，民主集中制或许是一种比较好的方式，无论怎么说，长虹的管理方式必须改进，避免和有效控制管理风险的产生。

针对财务方面的风险，四川长虹公司应该加大对财务的监督和管理，同时加大对投资分析的监管。比如在企业兼并或是合并的过程中，一定要对对方企业的财务和自己的财务进行一个良好的评估，避免在财务方面被套进去，拖累企业的财务运营。在财务监管方面，成立一个财务管理小组是一种有效的方法，这样不但可以有效的减少财务的滥用，同时还可以保证财务的安全运营。

在产品和新技术方面，企业必须加大对新技术的开发力度，即加大投资研发的资金，是企业的开发新技术力量得到加强，加速产品的更新换代，是企业产品在市场上立于不败之地。通过对收集的数据进行整理、研究、分析，得出四川长虹面临潜在的财务风险、管理风险和技术风险，而这些风险所面临的结果都是不容乐观的。如果四川长虹不对这些风险进行有效地预防和控制，将会出现一系列的问题，导致企业的直接经济损失，甚至可能可能会使企业破产，虽然这个可能性不大，毕竟已经50多年过来了，说明其本身的风险的控制还是具有相当的抗风险能力的。

三、长虹风险分析的结果

长虹显然在国际化的道路上走得不是很顺利，这有多方面的原因，而企业管理绝对是主要原因。长虹集团对国际市场的认识不足，自身准备不足。单纯的想以技术或是品牌之类的去应对国际市场，显然缺少一个对国际市场至关重要的因素——本土化的认识和意识不足。在市场经济的环境下，国际市场上你可以开创市场，但市场也可以决定你必须生产什么样的产品。因为国家民族文化的力量显然要大于某一个公司的力量，适销对路的产品才会赢得消费者的青睐。企业文化也是企业管理的一种有效体现，长虹的企业文化好像还不够细致，这个可以学学海尔。管理的好坏可以在很大程度上提升企业抵抗和应对风险的能力。

在技术风险方面技术是一个企业存在的保障，没有企业是离开技术而存在的，所以技术是企业的基石。技术是不断进步的，新技术总是要淘汰旧技术。技术风险具体就体现在新技术淘汰旧技术和技术人员素质跟不上技术的发展。长虹技术开发资金投入基数不大，这可能是长虹没有找到技术开发的方向，也可能是长虹技术开发投入不足，不管怎样后果都不会乐观。但是，它增长比例还是比较高，说明对技术方面还是比较重视的。而结合到长虹的国际化，应该先做好本土化，而后针对本土化做出技术开发。同时，行业必需的技术开发也不可放松。再就是要做好技术人员的培养、引进和保留，这在很大程度上要依赖长虹的管理。

四、风险管理的建议方案

在风险管理上建议进一步完善管理体系，以技术的创新、革新为基础，提高财务风险的防控能力，保障长虹的国际化步伐。

进一步细化管理职能，随市场的要求不断完善管理的职能，在国际化的道路上销售、投资等先求稳步再求发展。本土化已经是长虹国际化必需重视和解决的管理方面的首要问题。以本土运营和其他品牌成功运营的经验为线索，找出本土化的管理方法体系，从组织自身整体层面为国际化提供组织保障。

以本土化为导向，从技术方面突出品牌特色。首先，技术方面应保证产品质量；然后，分析调查地区间消费者对产品在性能、功能、外观、和颜色等方面的具体技术需求；最后，根据目标市场需求开发出受消费者青睐和能够吸引消费真的产品。

在财务风险控制方面，资金的利用率和应收账款回收能力在很大程度上决定长虹在财务方面的风险。应加强销售渠道建设和管理，提高应收账款的回收时间，保障资金的有效、高效、快速流转。同时，要对原材料的买进、产品的库存方面提高管理水平，降低原材料积压和产品积压带来的财务风险因素。

不管是管理风险、技术风险，还是财务风险，这些风险都涉及到共同的最关键因素—人才，只要把握住了人力资源这个关键的风险因素，就会有控制住上述风险人才，风险也就可能在最大程度上得到控制。

第二篇：从“长虹事件”看我国企业的信用管理

从“长虹事件”看我国企业的信用管理

2004年岁末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后，长虹与美国代理商APEX Digital(下称APEX)发生了决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额

出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个

数字，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%！

通过对长虹近几年的年报分析可以发现，2001年APEX第一次出现在长虹的应收帐款前五名名单中，并列于榜首。而公司当年的主营业务收入比前一年下降了11.14%，出口收入增长了10.89倍，由此可见2001年的产品出口成为公司生存发展的关键。但出口的大幅增长并没有得到现金流的支持，当年公司应收帐款余额增长58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可见出口的增长带来的是财务压力的增大。此外，公司应收帐款前五名的应收金额占应收帐款总额的比例大幅上升，显示公司应收帐款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款帐龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。（具体数据见表一和表二）2003年业界就曝出“长虹遭诈骗”的**。当时长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩在2004年末爆发。APEX一如既往否认所有有关“诈骗”的指控，但是长虹此番终于把自己放到了受害者的位臵上。是否会有诈骗指控，尚待司法当局认定，而对于长虹来说，40亿元的教训已成事实。然而，“长虹事件”并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。实际上常有中国企业为了在海外拓展进行低价销售或者甘冒赊账

风险，导致了严重的不良后果。四川

长虹2000至2003年销售收入与出口收入变化情况

单位：元（RMB）

年份 销售收入 增幅 出口收入 增幅 出口收入占全部销售收入比例 2000 10,707,213,900.00 7.97% 65,217,500.00 未披露 1%

2001 9,514,618,500.00-11.14% 775,943,800.00 1089.78% 8.16%

2002 12,585,184,700.00 32.27% 5,541,290,800.00 614.14% 44.03% 2003 14,133,190,000.00 12.30% 5,038,262,800.00-9.08% 35.65% 资料来源：四川长虹（600839）1999至2003年年报

一、产生问题原因

长虹事件所暴露的问题表面看是财务管理问题（应收帐款风险），而探其根源是企业的信用管理问题。造成此次事件的原因很多，以下三点是特别值得注意的：

1、厂商竞争激烈

家电行业是我国开放较早、竞争较充分的行业之一。在国内城镇市场日趋饱和而农村市场尚未有效建立的情况下，家电企业利用我国低劳动力成本的优势通过产品出口扩大市场份额、获取更多利润成为发展的必然选择。但跨国贸易需要在国外市场建立销售终端，因此通过代理商来达到此目的成为投入成本相对较小、时间相对较短的一种方式。由于国际贸易往往运输时间较长再加之家电产品处于买方市场，国外的代理商必然要求一定的还款期（占压生产企业资金）来完成销售。这种结算方式在一定程度上说是必需的也是生产企业一定要警惕的。从“长虹事件”可以看出，我国企业在走向世界的过程中由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏帐的风险或事实。

2、完善的企业信用管理制度尚未建立

企业信用管理制度在我国还是个新生事物，这是因为：（1）企业信用管理制度是社会信用体系的重要组成部分，而目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善不健全，尤其表现为法律法规和个人、企业信用数据库的不完善，因此企业信用管理制度在此大环境下也处于探索阶段；（2）我国发展市场经济的时间较短，在打破计划经济配臵资源和产品的大环境下，诸多行业逐步步入买方市场。

生产企业在生存压力下较难顾及销售的信用风险，仍停留在片面追求产值或销售收入的阶段；

3、企业内部信用管理架构未完善

企业内部信用管理架构主要是指负责企业信用风险管理的部门设臵及与其它部门责权利的分配。企业信用管理是个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收帐款的管理等生产经营全过程。而且它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该超然于营销和财务部门，这样才能摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险；而“超然”并不是把信用管理和营销、财务完全隔裂开，而是相互协调，以达到收益与风险最佳配臵的目标。

二、减少销售风险的措施

销售风险是伴随着企业非现金销售时刻存在的。从国外的经验来看，销售风险是可以通过多种措施来减少的。以下措施就是值得运用的：

1、资信调查

企业资信调查即企业征信，是指由专业化的信用管理或服务机构对有关企业资信状况进行系统的调查和评估，并按照市场化原则开放征信资料和数据、提供信用报告。生产企业可以通过资信调查，全面理解被调查企业对金融部门贷款的按时还本付息情况、对供应商应付帐款的按期支付情况、对顾客提供产品和服务的数量、质量、交货期等履行情况、纳税、涉诉等多方面信息，从而在一定程度上解决信息不对称的问题。通过资信调查，可以帮助企业与新客户建立业务关系、了解老客户的信用变化情况、在一定程度上减少合作和销售风险。(对以上数据,如何真实有效收集,是个关键问题,目前,所面临的问题主要是客户不愿意提供此类信息,而银行部门也不会提供!)

国际上知名的提供企业资信调查的公司包括邓白氏国际信息咨询公司、中华征信所等机构。它们拥有全球诸多客户的信用资料，并且定期更新，以满足企业资信调查的需要。在“长虹事件”中，长虹的美国代理商--APEX自2001年到2003年获得邓白氏国际信息咨询

公司的信用评级多为3A4。3A指的是该公司的净资产在最高级别为5A中的排位，而4则是风险评级中最高的一级（1到4级表示信用风险由低到高）。根据评估，APEX的资产净值最高不过600万美元左右，这一评级代表着非常高的信用风险。因此给于该公司信用额度是十分危险的。

2、出口信用保险

出口信用保险是国家为了推动本国的出口贸易，保障出口企业的收汇安全而制定的一项由国家财政提供保险准备金的非赢利性政策性保险业务。当出口企业购买了出口信用保险，如出现买方由于保险合同列明的原因无法按时、足额地支付货款时，由卖方提供对方违约证明给保险公司，保险公司核实后将按保险合同规定支付货款，同时求偿权转移给保险公司。目前，我国出口信用保险支持的出口占一般贸易出口总额的比重为3%左右，远不及日本的50%，英国的45%，韩国的14%。在出口信用保险规模如此之小的情况下，国内出口企业自己承担了过多的收汇风险。

3、结算方式的选择

在国际贸易中，不同的结算方式蕴含的收汇风险是有显著差异的。在几种常用的结算方式中，信用证结算由于以银行信用为基础，因此是收汇风险最小的；而托收以部分银行信用为基础的，其蕴含的收汇风险自然大于信用证结算方式。托收有两种基本形式：在光票托收方式下，出口商只是委托银行收回出口货物的价款，进口商提货的单据由出口商直接邮寄，银行对进口商支付货款的行为没有任何约束力，因而所蕴含的收汇风险是很大的；而跟单托收在承兑交单(D/A)托收方式下，进口商只要在代收银行出示的由出口商签发的汇票上签章承认付款责任，即可取得可供其提货的单据，因而所蕴含的收汇风险也比较大。在跟单托收付款交单(D/P)方式下，进口商只有向代收银行支付了货物的价款，才能取得可供其提货的单据，因而所蕴含的收汇风险要小得多。汇付分为预付货款和货到付款两种形式，都是纯粹的商业信用形式。显然，预付货款基本无收汇风险，但在目前的竞争环境下除了稀缺的产品很难实现。而货到付款所蕴含的收汇风险非

常大。赊账销售（OA）是各种结算方式中收汇风险最大的。

4、保理

保理，即保付代理，是指企业把由于赊销而形成的应收账款有条件地转让给银行，银行为企业提供资金，并负责管理、催收应收账款并进行坏账担保的业务。在买方市场的今天，生产企业想扩大对欧美市场的销售，就必须提供有利于进口商的条件，因此在支付货款方式上不免要采用赊销或D/A方式。在此种情况下，保理业务可以提供一定的风险保障。首先，在双保理机制下，出口商向出口保理商提出申请，由出口保理商委托进口商所在国的保理商（进口保理商）对进口商的资信情况进行调查，并将结果通过出口保理商告知出口商。进口保理商还可应出口商要求，为进口商核定单笔或循环信用额度，从而降低出口风险；当出口商发货后，出口企业可以凭借出口单据要求保理商先行付款，从而加快资金周转；而一旦进口商未按期支付货款，出口商可以从保理商获得一定额度的赔偿。

虽然保理业务在我国才刚刚起步，但是在国外已广泛被使用。据统计，2001年全球保理业务量已达到了7200亿欧元，在西欧和亚太地区的经济发达国家和地区，该项业务发展尤为迅猛。

综上所述，随着WTO背景下我国企业越来越多地参与到国际市场的竞争，各种风险比在国内要大得多。因此，很有必要加强我国企业的信用管理，提高发现风险、识别风险的能力，以使出口销售成为真正增加企业盈利能力的有效途径。

●紫色为读后重点,与文章重点无关.●红色为读后反思,与文章内容无关.

第三篇：公司风险管理

公司风险管理制度

第一章 总 则

第一条 为促进公司规范经营，将公司经营风险控制在可控范围之内，保证公司各项业务的持续、稳定、健康发展以及公司的经营目标和经营战略得以实现，依据《中华人民共和国证券法》、中国证券监督管理委员会颁布的《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司风险控制指标管理办法》，中国证券监督管理委员会关于小微证券公司等法律、法规和准则，特制定本制度。

第二条 公司风险管理的目标是：保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行，保障客户及公司资产的安全完整，防范经营风险和道德风险。即在风险最低的前提下，追求收益最大化；在收益一定的前提下，追求风险最小化；以最适宜的风险代价，取得最大的收益。第三条 风险管理工作应遵守以下原则

（一）全面性：风险管理必须针对公司面临的所有风险类别，覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。

（二）合规性：风险管理战略必须符合国家有关法律法规、中国证监会和公司章程的有关规定，必须与公司的经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应，并与公司的长期发展目标保持一致。

（三）制衡性：公司部门和岗位的设臵应当权责分明、相互牵制，不相容职务应相对分离。

（四）及时性：风险管理必须在风险发生或发现时及时进行,讲究时效。风险管理策略及方法应当根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善。

（五）独立性：承担风险管理监督检查职能的部门独立于公司其他部门。

第二章 风险管理的组织架构

第四条 公司风险管理组织架构由四个层次构成，分别为：公司董事会下设的风险管理委员会，经营管理层设立的风险控制委员会，包括风险监管部、合规管理部与稽核部在内的相关风险管理职能部门，以及各业务部门内设的风险管理岗位。第五条 公司董事会是风险管理的最高决策机构，负责制定风险管理战略和风险管理政策，确定风险管理原则，根据环境的变化和业务的发展不断检验风险管理政策的有效性以使其不断完善，并将风险管理纳入整体经营发展战略。董事会设立风险管理委员会，按照《风险管理委员会工作细则》的规定履行职责和义务，主要负责研究制定公司总体风险控制和管理政策，审查公司风险控制体系及其有效性，监控、检查公司经营管理和业务运作，审查公司内部风险控制制度的落实情况，研究制定公司重要风险的界限以及董事会赋予的其他职责。风险管理委员会对董事会负责，向董事会报告。

第六条 公司经营管理层设立风险控制委员会，根据公司董事会批准的风险管理准则与风险管理制度履行职责和义务。负责组织实施公司内部控制和风险管理的各项决策和指导意见；审议各项业务创新的风险控制流程和风险控制制度；对各部门和分支机构风险控制状况和违规案例查处情况进行通报，对风险案例相关经营责任人和有关人员提出表彰或处罚意见；建立健全内部控制缺陷的纠正和处理机制，对各类投诉、可疑事件和内控缺陷进行通报和分析，妥善解决各类风险隐患；听取风险管理部门的工作汇报及各项业务的风险控制报告等。第七条 公司设立合规总监，合规总监是公司的高级管理人员，由公司董事会聘任，并经中国证监会派出机构的认可。合规总监对公司董事会负责，向董事长报告工作，主要负责公司内部管理制度和业务规则的合规性审查并监督执行，对公司重大决策和主要业务活动进行合规审核等方面的工作，并负责与监管部门之间的沟通协调工作。

第八条 公司设立风险监管部、合规管理部与稽核部等内部监督检查部门，独立履行风险管理职能，对董事长负责，并同时向公司经营管理层、监事会和合规总监报告公司风险管理的情况。风险监管部负责倡导全员风险意识,进行公司风险管理体系和策略的研究；及时识别已开展的各项业务和创新业务可能存在的风险，督导业务部门在业务运行、业务创新中建立与完善各项内部控制制度和风险管理流程；通过连接各业务管理系统、建设电子信息监控系统，对公司经营活动、业务开展事前和事中的风险监管点或风险监管项目实施审核、监控与管理；构建业务风险计量评判模型，对相关业务进行风险绩效评估、分析，提出业务改进建议；建立以净资本为核心的风控指标监控体系，组织进行全面压力测试和专项压力测试工作；按照公司有关规定与控股子公司进行风险监管对接；建立风险监管信息内部报送与传递机制，修正偏差以达到风险的分担、转移、整合和消除。合规管理部负责督导和协助经理层有效管理合规风险，对公司及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查，履行合规政策开发、合规审查、合规咨询、监督检查、培训教育等合规支持和合规控制职责；负责对公司的业务开展及合同内容的合法性、约定权利义务的对等性、条款的完备性以及是否存在重大缺陷或显失公平等法律事项进行审核；对已获准的合同及业务提供相应的法律服务；管理公司的诉讼案件；协助司法机关查询、冻结及执行工作；配合公司相关部门开展专项法律培训，防范法律风险。稽核部负责对公司所属部门及分支机构的业务、财务、会计及其他经营管理活动的合法性、合规性、真实性、效益性等履行检查、评价、报告和建议职能，对董事会负责。

第九条 信息技术部、财务会计部、资金计划部、客户资金存管中心和人力资源部在承担本单位内部的风险控制职能外，各自在信息技术、财务会计、资金、客户资产和人力资源管理等方面参与风险的识别、评估、管理和控制，履行相应的风险管理职能。

第十条 各业务部门和业务管理部门设立风险管理岗位，在合规总监与内部监督检查部门的指导下，负责公司各项业务管理和风险管理制度的落实，监督执行各项业务操作流程，与内部监督检查部门建立直接、有效的沟通，对业务操作过程中发现的内部控制缺陷及风险点及时反馈，提出整改或完善的意见或建议，有效识别和管理本单位业务经营中面临的各种风险。

第三章 风险管理基本要求

第十一条 公司推行全员风险管理，引导员工遵循良好的行为准则和道德规范，增强风险管理意识。每一岗位员工都具有风险管理职能，都应该自觉执行公司各项风险管理制度和流程。

第十二条 公司将风险管理文化建设作为公司发展战略的组成部分，培育和塑造良好的风险管理文化，并融于企业文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。

第十三条 公司各业务管理部门负责对所经营的全部业务建立适当的业务管理制度，落实风险管理责任，并根据业务发展情况动态调整。业务管理部门制订的业务制度和流程，须经合规管理部、风险监管部审查。第十四条 公司业务管理制度设计中，要充分体现部门岗位之间的制衡和监督的原则，对于涉及资金和信息的关键岗位必须建立双人、双职、双责的制度，前台业务运作与后台管理支持适当分离。第十五条 公司在法定经营范围内，对经依法批准开展经营的各业务部门和分支机构的业务权限，实行授权管理制度。各业务部门和分支机构必须在被授权范围内办理业务，严禁越权经营。各部门在每的内控自我评价时应对自身及所属关键业务岗位的授权执行情况进行检查。

第十六条 各业务管理部门和分支机构负责人为风险控制的第一责任人，履行一线风险控制职能，负责制定和执行本单位的风险管理制度，建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和内控制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。第十七条 公司建立隔离墙制度，各业务部门之间应按法律法规和监管规定的要求保持相对独立，切实防范公司与客户、客户与客户之间的利益冲突、风险传递及内幕交易行为的发生，保护公司、客户的合法权益。

第十八条 公司所有业务必须建立操作日志,系统运行日志，操作留痕等措施，从技术上全面落实风险管理相关制度，实现责任事故的可追溯性，做到责任明确,有据可查。

第十九条 公司须建立危机处理应急机制，各部门应对重点风险环节和风险隐患制订切实有效的应急应变措施和预案。

第四章 风险识别与评估

第二十条 公司面临的风险分为六类：市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险及系统性风险。

第二十一条 公司对风险进行分类管理。对于可度量风险，如市场风险、流动性风险，利用指标体系进行监控，并根据实际情况不断进行调整。而对于不可度量的风险指标，如操作风险、法律风险等，通过标准化业务流程等进行管理。

第二十二条 风险监管部根据政策及市场变化、行业发展情况以及公司风险战略调整，运用在险价值模型、敏感性分析、压力测试和情景分析等多种方法，对公司所面临的各类业务风险进行定量和定性分析、评估并报告。

第二十三条 合规管理部与风险监管部在各自的职责范围内对公司各项业务经营和管理过程中已知的和可预测的风险进行梳理，识别风险环节和主要风险点，制定相应的风险控制措施并根据业务开展情况和监管要求的变化及时修订、完善。各业务部门应在本单位业务流程基础上分析判断可能存在的风险点，在分析风险点的基础上，拟定本单位业务管理中的风险管理重点。

第二十四条 内部监督检查部门定期或不定期对各业务部门制定的管理制度和操作流程的执行情况，以及管理制度和操作流程自身的完整性、合理性、有效性进行检查并提出修正意见，相关部门负责整改和落实。

第二十五条 各业务部门制订的重大经营计划和创新业务方案应包含业务部门自身对于计划、方案的风险判断和采取的风险管理措施，并由合规管理部与风险监管部进行风险评估。合规管理部与风险监管部对计划方案中可能存在的风险进行审查和识别，对其产生结果的影响程度进行评估，对计划方案中相应的风险管理措施是否充分有效等进行分析，并出具风险评估报告。严禁开展任何未经风险评估、未落实风险管理措施及未经公司授权的业务。

第二十六条 公司应建立风险管理综合信息的收集与累积机制。风险管理综合信息包括与风险及风险管理相关的经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面的信息。公司各部门各分支机构应广泛地、持续不断地收集与公司风险及管理相关的信息，并送交风险监管部对相关信息进行整理和修订，以建立和更新公司的风险管理综合信息库。

第五章 风险监控与检查

第二十七条 公司建立符合业务管理、合规风险管理和非现场稽核要求的风险监控系统。风险监控系统和监控结果对内部监督检查部门开放。风险监控系统为外部监管机构预留接口，以便外部监管机构实现同步监管。对于系统不能监控的领域，通过业务部门及时报备、不定期的检查、评估，将各项业务风险纳入监控范围，努力消除各项风险隐患、不留下风险盲区。

第二十八条 公司建立以净资本为核心的风险控制指标体系和各项业务规模与净资本水平的动态挂钩机制，动态、实时地监控净资本及风险控制指标变化，保证公司业务发展与净资本充足水平相匹配，确保公司所有净资本指标均符合中国证监会的监管要求。

第二十九条 各经营管理部门及职能部门应负责对各自职责范围内的业务及工作进行检查、评估，督促各项规章制度的执行及各项风险控制措施的落实。各经营管理部门及分支机构的合规风控岗位人员每月向合规风控部门全面报告本单位的风险管理情况。

第三十条 合规风控部门负责根据公司各阶段风险控制的不同重点，对重点风险业务进行检查，督促相关制度的执行及风险控制措施的落实。稽核部负责根据监管要求和公司管理需要对公司各部门、各分支机构进行适时稽核。

第六章 风险报告与处置

第三十一条 公司建立畅通、高效的信息交流渠道，以及内部员工和客户的信息反馈机制，确保信息准确传递，确保董事会、监事会、经理管理层及监督检查部门及时了解公司的经营和风险状况，确保各类投诉、可疑事件和内控缺陷得到妥善处理。

第三十二条 公司建立内部风险报告制度，使公司及时掌握各业务及分支机构经营中的风险情况，并采取措施，促进公司各经营管理部门和各分支机构安全稳健地持续经营。

第三十三条 公司的内部风险报告包括：定期的风险报告与即时的风险报告两类。定期的风险报告要求相关部门按照要求定期报合规风控部门。即时的风险报告要求各业务部门及分支机构的所有员工，在发现风险后及时向合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门报告。第三十四条 合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门在得到风险报告后应互相沟通，并按照各自职责采取相应控制措施化解风险，寻找漏洞、加强控制。第三十五条 合规风控部门建立有效的风险报告机制，定期向公司董事会和公司领导提供风险报告，并将有关情况通报相关部门；发现业务运作存在风险隐患或风险监控指标值不合规时，立即向公司领导报告并提出处理建议，由相关责任部门负责落实整改。

第三十六条 内部监督检查部门在日常监督、检查、审查、稽核审计过程中，发现经营管理部门日常经营管理存在内控缺陷、风险或风险隐患等情况，需要经营管理部门作出书面解释、分析，采取整改、完善措施，并反馈执行结果的，应当及时发出内控监督文书。

第三十七条 经营管理部门收到内控监督文书后，应当及时、全面、深入地分析风险产生的原因，并根据内控缺陷、风险或风险隐患的性质、风险状况、紧急程度等，制定、落实相应的整改措施或整改计划，并将风险处理结果反馈发文部门。第三十八条 公司将根据各部门收到风险处置通知书的次数及对提出风险控制措施的执行情况，对相关责任部门的风险管理绩效进行评价。

第七章 风险管理的问责制度

第三十九条 公司所有部门和人员应积极配合合规总监和内部监督检查部门对公司风险控制情况的检查和评价，不得以任何形式干预、阻挠，不得隐瞒真实情况，弄虚作假。

第四十条 经营管理层应深入分析经营活动中风险管理问题，充分考虑各项经营活动可能存在的风险因素和风险隐患，研究制订涵盖各项业务及相关岗位的风险管理责任的问责制度。

第四十一条 风险管理的责任划分：

风险监管部负责监控和报告公司的风险敞口和限额使用情况。经营管理部门负责人对各自业务的风险管理具有第一线的责任，财务会计、资金计划、清算存管、信息技术和人力资源等部门在各自职能范围内支持或监督公司的风险管理。对属于风险管理制度下的规则、制度、办法、规定流程等审核层面的问题或发现风险事项存在未进行风险揭示的，内部监督检查部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。

属于执行方面的问题或发现风险、隐患或漏洞没有及时报告并制订规避措施或收到风险通知书后未及时整改的，执行部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。第四十二条 风险管理问责的基本规则：

（一）风险管理问责发生时，根据岗位职责规定及责任承担顺序确定责任人；

（二）风险管理问责分为谈话提醒、通报批评、处分、追究经济责任、引咎辞职、移交司法机关。

第四十三条 对于不配合风险管理工作、拒绝提供资料、提供虚假资料、拒不执行风险控制措施的，公司将责令其改正，并对负有直接责任的主管人员和其他责任人员，依照公司有关规定视情节轻重，分别给予经济处罚、通报批评、警告、记过直至撤职、开除等处理；构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。

第八章 风险管理的评价与考核

第四十四条 公司对各部门及分支机构的风险管理绩效定期进行评价，评价结果纳入绩效考核体系。风险管理评分作为公司对各业务绩效评估（KPI）的评分指标之一，指标权重不低于 20％。具体考评办法由公司另行制定。

第四十五条 公司各部门的风险管理评价由合规总监会同内部监督检查部门负责组织完成；对合规总监和内部监督检查部门的绩效评价按公司绩效考核办法组织完成。

第四十六条 风险管理评价内容包括但不限于：

（一）风险管理涵盖经营活动范围描述；

（二）风险管理制度与公司战略的一致性和适配程度；

（三）风险管理制度和办法、业务流程、岗位职责的制定与执行情况；

（四）风险管理资源分配的合理性与执行情况；

（五）风险管理分析报告情况；

（六）风险管理系统的有效性评价；

（七）公司确定的其他风险管理规定。

第九章 附 则

第四十七条 本制度的修订和解释权归公司董事会。

第四十八条 本制度自董事会通过之日起生效并施行。

第四篇：透析阿里巴巴内部控制管理风险文档

透析阿里巴巴的内控困局

来源：经理人

风险内控机制和人均失效!

卫哲离去，马云将责任归结为违背公司价值观，由公司经营管理层承担全部责任，在一场公关达人秀后，阿里巴巴的诚信危机的确得到了缓和，你可以看做是对公众的交代也可以看做是一家上市公司寻找替罪羊之举，但这掩盖不了阿里巴巴内部控制管理与生俱来的缺陷，马云在这个过程中难辞其咎。

B2B电子商务最为关键是交易信息与诚信问题，所以诚信应该是阿里巴巴事关生存的重大控制点，过去两年有四次大的机会点可以防范与控制风险的发生，可是负责内部监控和风险管理的董事会却一一错失。

诚信危机潜伏董事会

为应对金融危机，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低价产品出口通，价格为1.98万元。

阿里巴巴董事会批准这项重大举措是正确的，但降低准入门槛可能带来的风险在决策前必须仔细评估。董事会对信用风险没有足够的重视，为今年爆发的诚信危机埋下伏笔。

从2009年开始，欺诈就出现了。这些店铺提供高需求的消费电子产品，并以非常具吸引力的价格、较低的最少购货量和相对不安全的付款方式进行交易，由于购买者相信阿里巴巴有能力审核供应商的真实性，导致购买者产生损失。

应该说，从制度上看，阿里巴巴的确制定了较为严格的关键管理流程(见图一)，从源头上防堵欺诈事件的发生。7500名左右的一线销售人员，他们的认证应该是最直接、最有效、最立体的监督，当地销售分支机构人员的交叉认证也是最有效的手段，可当销售人员互相串通，这个最有效的认证体系就会失灵。此时通过总部其他控制部门对他们提交材料的核实、依托第三方对相关材料进行核实或抽检就变得很重要。遗憾的是，我们看到近两年新增客户中分别有1.1%和0.8%涉嫌欺诈，有些骗子甚至用没有年检过的营业执照通过了认证，有些骗子的账户被查封之后，换了个公司名，连联系方式都没改，就再次通过审查。事实证明，阿里巴巴的多渠道交叉认证没有有效执行，否则一些销售业务单元怎敢集体欺诈?

2009年至今，2249名受害者因此而被骗，一些人直接到投诉阿里巴巴，平均每个工作日有4 5起投诉。阿里巴巴处理投诉采用人工控制与自动控制两种方式结合，当自动控制无法解决双方纠纷时，各地的监督人员将介入协调，事实证明他们违背了马云所言的“公司价值观”，问题的处理往往不了了之。

业务驱动致内部腐败

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元 3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6% 30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5% 6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

相信作为阿里巴巴盈利模式的总设计师，马云不可能没有感受到繁荣之下的致命漩涡。

内部控制是企业风险防范的一种手段，企业风险的梳理则是自上而下，由重至轻的进行梳理，会员供应商的诚信问题是事关阿里巴巴生死存亡的第一风险点，当公司做出降低供应商缴费门槛时，就应该提前预判信用风险可能会更大，董事会则应相应增加风险防范的资金和人员投入预算，提高多方认证执行的有效性，并加大第三方的抽检和认证，降低人工介入的条件等。很可惜，事件过去了两年，阿里巴巴才迫于外界的压力而开始自查自纠。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制

与人均失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

重建内控体系

由于马云的世界级公关秀，避免了一次不可预知结果的行业地震。但反思阿里巴巴的内部控制体系，应该如何构建运行最有效呢?

一，由公司董事会牵头，构建从董事会、经营层、各部门的三级内部控制体系，重点建立覆盖销售分支机构、销售团队、销售代表的销售体系三级内部管理体系。董事会定期与不定期听取关于公司战略性风险点的内部控制情况报告，及时发现问题与解决问题。

二，探寻新的商业模式及盈利模式，避免通过培训式和人海式的销售战术来拉供应商入会，而应着眼于为供应商提供更高价值的全程服务，使供应商更为自愿地掏钱，否则今天即使控制了风险，企业本身的盈利模式风险却无法扭转与控制。

三，强化销售人员现场监督的优势，在供应商认证环节进行严格把关，按照相容职务分离控制的原则，加强售后服务体系的建设，在提升服务水平的同时，提升现场监控能力，委托公司内部的监察部门和独立第三方进行程序认证和大比例抽检，严肃处理违纪行为，杜绝欺诈之风。

四，改革公司薪酬与激励政策。为普通员工制定发展通道，加强中长期激励政策的使用，提升销售序列员工的归属感，将主管级以上的重要销售人员的考核转化为考核，加大揭发造假行为的奖励，由现在的短期激励向短期激励与中长期激励相结合的方式转变。

正如马云所说“这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么”，欺诈门后，如果着力建设健康的内控制度，逆转内控危机，相信阿里巴巴留给公众与商学院的将是赢利模式和商业模式升级的经典案例。

第五篇：从学校管理视角透析班主任工作

从学校管理视角透析班主任工

班级是学校教育教学的基本单元,是学生在学校生活与学习的基层组织,能否建立良好的班集体,形成团结、合作、勤奋、进取的班级精神,对于学生的成长和学校教育教学目标的实现,均具有十分重要的意义。学校教育是以教学班为单位进行的,如何更好、更有效地管理班级是每位班主任关心的问题。从学校管理的角度而言,班主任更多的是管理者,而非领导者，班主任工作是学校教育、家庭教育、社会教育三位一体的系统工程；就班主任自身而言,其工作范围涉及到学生、课任教师、学校职能部门,乃至学校校长;就学校内部而言,班主任是学校领导、教辅人员的二者合一;就班级而言,班主任在新型的班级管理体系中不仅仅充当管理者的角色,而更多的是扮演班级发展的促进者和指导者;就家长而言,班主任是子女接受学校教育过程中的直接负责人和沟通家校联系的重要纽带。下面，根据学校研究的意见，我从四个方面进行讲解：

一、班主任----调整好心态

班级管理意味着竞争，特别是平行班多的班级，这种竞争更为激烈。纪律卫生、各种活动、班级成绩等等，所有这些有形或无形的评比，都给班主任造成了巨大的思想和心理压力。班级管理争强好胜，力争第一，这是许多班主任共有的想法。这种想法对于一名积极上进，具有强烈事业心和责任感的班主任而言是无可厚非的。但我要说的是，当我们经过努力，成绩仍然不理想或不能令我们满意的时候，我们应该持有怎样的心态？我认为除了寻找差距，继续努力工作以外，且不可使自己处于一种压抑、低沉、萎靡、失衡的状态之中，一定要调整好心态，把荣誉看做是集体努力的结果。李镇西老师说：“做最好的教师，是一种平和的心态，也是一种激情的行动；是对某种欲望的放弃，也是对某种理想的追求。”这句话讲得非常实在，辩证而又深刻，我非常赞同。其实，细想一下，第一只有一个，有些第一我们永远是拿不到的。例如学校运动会比赛，因为学生自身素质和条件所限，有的班级永远不可能拿到好的名次，更不要说拿第一了。这种情况下无论我们怎样去积极争取，去拼搏努力也是不可能的。这就告诫我们要面对现实，不可盲目自信，不要过于在乎第一，突出自我。其实，我还想说：“班主任工作不是只有运动会名次、考试成绩，你完全可以通过其它工作来证明自己，比如：每周值周工作总结里表扬的：每天按时上交出缺席名单；每个周五都能将走廊的花搬到教室里见光；每天中午，你班的同学都能做到排队、不讲话拿饭，并且餐后的饭盒摆放整齐；每天放学时，你都能做到有组织、有管理，让学生排队放学；每当纪律、卫生检查都达标；每天你班的学生都能高质量做四操：两眼操、两间操；你班的学生没有因随手乱扔，不冲厕，在走廊里、楼梯上违纪被减分；每当大型集会你班级多次因纪律好、队形整齐被表扬等等，只要我们尽心了努力了，就不要感到遗憾，总有一天你的付出会得到回报的，因为还有很多我们都做得很好的工作足以证明你的势力。

工作中只要把我们的状态调整到最佳，和学生一起尽心尽力就行了。我认为班主任工作固然要看结果，但更重要的是要看工作的态度，看工作的过程，要善于在这个过程中，发现自己的成绩和进步，寻找自己的成功和快乐，要明确认识过程有时比结果更重要，更精彩。相信每位老师还记得，上学期学校经历的种种大型活动：“创省级卫生达标先进市区”；“全区各级领导及百余名校长到我校参观学习校园文化建设”；“创省教育强区预检”。为了让这些活动都能顺利进行，全体班主任亲力亲为带领着学生进行卫生清扫工作，你们忙里忙外的身影，学校全都看在眼里记在心上。当然，还有我们默默无闻、可亲可敬的课任老师，正因有大家的无私奉献，才有那些活动的出色完成。只要我们工作努力了，尽心了，问心无愧了，又何必太去在意结果呢？当然，工作过程到位了，结果还会差吗？

在上学期有这样一件事情，周一值周工作总结时，在期末期间与一些班级的练习考试相冲突，这时，我就发现班主任毫不犹豫果断下令，停止考试，认真听总结，事情虽小，但说明一个大问题，班主任顾大局，支持学校工作。班主任工作要顾全大局，与学校保持一致。班主任牢固树立全校一盘棋的思想。要严格遵守学校纪律，决不能借口班级的特殊性而有令不行、有禁不止，甚至搞上有政策、下有对策。有些班主任只顾自己不顾大局，只顾团体不顾整体，希望全局利益服从他们的局部利益，因而给全局造成了损害。班主任的宗旨，要求班主任每一个成员，必须成为遵守学校的纪律的模范，同时，要善于把学校精神和班级实际结合起来，创造性地开展工作，努力把各方面的积极性引导好、保护好、发挥好，做到在维护大局的前提下实现本班级的发展。

二、班主任----保持好理智

现在的学生不大好管，这是事实。有的学生个性独立、叛逆心理比较强烈，顶撞老师，不服从老师管理甚至辱骂老师等恶劣现象时有发生。当发生类似的情况时，我认为班主任切不可莽撞冲动，失去理智，和学生对着干。因为人在非理智的时候，智力水平是最低的，有时甚至出现思维短路、意识空白的情况。在这种情况下处理学生，弄不好会出现一些尴尬难堪的局面，非但不利于问题的解决，甚至还会激化矛盾，给自己留下一些不必要的麻烦，影响自己的工作和情绪，这种情况显然也会影响自己的身心健康。世界最权威的成功大师卡耐基说过，如果你认为自己只需要争辩或摆出一副强势的态度能使他人折服，进而苟同你的意见，那你实在是大错特错了。

怎么办呢？我认为最好的办法就是不管出现什么情况，班主任都要保持住自己冷静、平和、理智的心态。当学生情绪激动甚至言行出现过激时，更要使自己冷静下来，让学生也静下来反思，进行一下“冷”处理，班主任也可以利用这段时间来平静一下，寻找一下解决问题的最佳办法。一般来讲，学生只要是真正犯了错误，静下来反思一段时间后，他们最后都能够认识到自己的缺点或错误。即使一时认识不到位也不要紧，班主任只要认真平静地帮助他分析一下，学生一般都会悦纳老师的批评教育，最后改正错误的。

其实，学生犯错误实属正常。孔子不是也说过，人非圣贤，孰能无过的话吗，关键是要使他过而能改。在当今浮躁的社会，学生的学习竞争激烈，课业负担繁重、精神紧张，身体有时又得不到很好的调整与休息，压抑烦躁的心情得不到有效释放，他们的思想、心理、身体、言行等出现一些问题确属在所难免，这是成长期与青春期的正常现象，对他们过分的希望和理想化的要求，显然是不符合客观实际的。不知大家还记不记的上学期，我在广播里讲这样一件事情，三楼水房连续两天中午有配餐中心饭盒放在那里。我没有发火，而是周一值周工作总结会上，我非常理智、心平气和讲到：同学们，你在家中吃完饭餐具在厨房、卧室、客厅甚至卫生间随便乱放吗？你在家不是这样做，在学校就更不应该这样做。我们每位同学都拥有一个干净整洁的小家庭生活很舒服。我们大家来到学校组成大家庭，同学们是家庭中的孩子，老师们是家庭中的家长，我们都有义务让这个大家庭干净、整洁、处处有秩序，这样的环境中，我们才能健康快乐生活和学习。之后几天饭盒再也没有了，三楼扫卫生的阿姨直到学期末再也没有找我说饭盒的事。

因此，作为班主任要学会善于与学生换位思考，将心比心，理解他们，容忍他们，正确地对待他们的缺点错误，保持住自己理智的心态，不急不燥，不愠不恼，心平气和，冷静沉着，用平静的眼光看待班级，看待学生，看待一切，把一切都看作是正常情况下的正常发生，如此一来心境自然也就平和多了，作为班主任，我认为应当加强和进行这种修炼和砥砺。

当然，理智并不排除对学生的严厉批评，甚至有时也不排斥对学生的”狂轰滥炸”,但这要视具体情况和具体学生而定。一句话，发威不在声高，震慑在乎于理。那种对学生动辄大发其火，简单粗暴，河东狮子吼，看似失去理智的做法，既有损个人形象也有损身体健康，有时甚至还不利于问题的解决，实在不该所为。

三、班主任----处理好惩戒 批评教育学生要不要惩戒？这个问题目前中外教育都还有争议。我认为目前中国的教育还离不开它。因为有些情况下，在有的学生身上，我们的思想教育是空洞乏力的。那种认为爱学生就不能惩戒学生的观点，我认为是不符合我们的教育实际的，是一种伪教育。因为他高估了思想教育的作用，神化了思想教育的功能。为此，我非常欣赏中国青少年研究中心孙云晓老师的观点，她认为适当的惩戒有助于学生健康的成长，无批评的教育才是一种真正的伪教育。不管你是否承认，在我们的班级中什么样的学生都有。屡次不交作业的，不做值日的，上课说话的，等等情况在一些学生身上或多或少的存在着，这是客观事实，除非你看不到或说假话。对于这些情况，有些学生我们对其批评教育后，他是能够改正的。但是，有的学生我们对其批评教育后他就是改不了，还是老样子，怎么办？记得李镇西老师对不做值日的学生的做法是，罚他重做值日。显然，这罚做值日就是一种惩戒，但这种惩戒我认为很好。第一、惩之有理。大家认可，被惩学生也不觉得冤屈，甚至大家认为只有罚他重做才可以求得心理平衡；第二、惩之有度。没有损害学生的身心健康，这与体罚有着本质的区别和界定，这是关键也很重要；第三、惩之有法。是一种劳动，方法不过分，学生能够接受大家也赞同。因此，像这样的惩戒我认为是合理而必要的，是正确而健康的，在我们的班级管理中离不开类似的惩戒。例如，上学期，学校对随手乱扔学生的惩戒是：让其义务捡校园内的碎纸和杂物；对不冲厕学生的惩戒是，义务清扫卫生间。这种惩戒就做到：惩之有理。被惩学生也不觉得冤屈。惩之有度。没有损害学生的身心健康。惩之有法。是一种劳动，方法不过分。

实践证明，对于犯了错误的个别学生，不惩戒就不足以平民愤，不惩戒就不足以对其形成震慑促其改正。这正如马卡连柯所言：“凡是需要惩罚的地方教师就没有权力不惩罚。”因此，惩戒是我们不应舍弃的教育手段，我们也大可不必一谈惩戒就变色就哗然。因为，我说的这种惩戒不同于体罚和变相体罚学生，更不是打骂学生。打骂或体罚及变相体罚学生是教育法规所不允许的，是我们应该防护的高压线。对此，班主任一定要铭记于心，控制好自己的言行，万不可超越雷池。现实中，极少数的班主任因打骂或体罚学生而触及刑律或受到党纪国法及其他各种处分的情况，应当引起我们的高度警惕，需要我们引以为戒，警钟长鸣。总之，惩戒是我们教育学生的最后底线，我们应当慎之又慎。在管理和教育学生中我认为还是应以思想教育为主，和学生做好思想沟通，尊重和关爱学生。对极少数犯错误的学生视其情况予以适当的惩戒，我认为也未尝不可，因为惩戒毕竟也是一种教育手段，是我们对学生所施的一种特殊真爱。关键是我们要注意运用好它，处理好它，万不可让我们的真心与爱心因惩戒不当而化作伤心与痛心，那样的话受惩戒的有时可能就是我们自己了。

四、班主任---多抢挑重担，一次偶然的机会，我看到魏书生老师和班主任教师谈心记录：问：“每月给你200元工资不变。面前放着两副工作担子．一副100斤，一副200斤，挑哪一副便宜?”有的班主任教师说：“当然姚100斤占便宜。”问：“为什么?”答案是省了力气。魏书生老师说：“不少班主任能力差，工作平平，原因恰在这个观念上，工作挑轻的，力气是省了，增长力气的机会也放过了”。

说得多好，人的能力强是工作多逼出来的，铁肩膀是担子重压出来的。有的班主任人推卸掉了领导让他担任的班主任的担子，自以为是占了便宜，实质是把机会，把能力推出去了，把自己变得无能力。另一部分班主任抢挑重担，抢着当比较乱的班级的班主任，他便抢到了一个增长能力、锻炼自己、显示自己才干的舞台。在这个舞台上，他开头的表现不会很出色，但随着实践机会的增加和学习的深入，他定能成长为成熟的班主任，一定会具备驾轻就熟管理班级的能力。而推卸了班主任重担，推卸了乱班班主任重担的人，一定不会有当好班主任的能力，一定不会有当好乱班班主任的能力。

同样，一年又一年上班工作，倘若—个人工作量不足，有充分的剩余时间没法消磨，便只好用闲思，或用忧伤，或用牢骚，或用闲话，或用百无聊赖的心绪，或用自责懊恼的感情，或用玩扑克、打麻将来消耗掉剩余的时间，一年又一年重复着自己低水平的工作。

抢工作干的人呢?如同没有时间叹息的蜜蜂，忙于工作，忙于学习，忙于提高，忙于自我更新。几年过后，便是一个能力强的班主任了。

我们的社会正朝着公平合理的方向发展，少劳不少得，多劳不多得，无能的人不少得。能力强的人不多得的可悲现实正在改变。为了适应明天的需要，我们今天就该储备能力，增长能力，而增长能力的有效途径便是：多抢挑重担，即使不是为了明天，仅仅为了使我们今天活得有价值，活得少一点懊悔，多一分自豪，我们也该多抢挑重担。

最后，为各位送上两位专家的话：结束我的谈话。专家韩珍德：

1、校长决定一个学校的文化，学生是名片、班主任是脊梁、中层领导是臂膀。

2、一个好班主任决定一个学生的终身发展。

3、学生时代能遇上一个你喜欢的班主任是你一生的幸福。

4、知识和文化是两个层面，你可以没知识，但你不可以没文化。

5、学校要靠制度去管理，学生要靠尺度去改变。

6、日本地震带给我们的启示：井然有序、没有慌乱、没有哄抬物价。给我的启示：

一个好学校，一定要有校园文化，校园文化是从“德”做起的。德就在你的身边，德在教育中，德在家长中，德在培养中，德在环境中生根、发芽、养成。

专家魏书生：

1、太阳底下最光辉的人是“农民”。农民工在中国最伟大。

2、三个凡是：“凡是普通学生能干的事，就不要让班委干” “凡是普通班委能干的事，就不要让班长干” “凡是班长能干的事，班主任就不要干“

3、班级的事，事事有人干，班级的人，人人有事干 给我的启示：

在我们眼中的麻烦事，魏书生都成了培养学生能力的好事。这样做，学生得到了锻炼，班主任的负担也大大地减轻，真是一举两得！我们提倡创造性的劳动。我最喜欢魏书生的另外一句话：“许多事情是没办法选择的，但你可以选择态度。”做班主任不能选择学生，但只要尽心尽力、问心无愧，积极面对学生的实际状况，总有一天，学生会提高、会进步，你也会感到快乐的。希望这句话鞭策你和我。谢谢大家