案例六：从“长虹事件”看我国企业的信用管理5篇

第一篇：案例六：从“长虹事件”看我国企业的信用管理

案例六：从“长虹事件”看我国企业的信用管理

2004年岁末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后，长虹与美国代理商APEX Digital(下称APEX)发生了决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个数字，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%！

通过对长虹近几年的年报分析可以发现，2001年APEX第一次出现在长虹的应收账款前五名名单中，并列于榜首。而公司当年的主营业务收入比前一年下降了11.14%，出口收入增长了10.89倍，由此可见2001年的产品出口成为公司生存发展的关键。但出口的大幅增长并没有得到现金流的支持，当年公司应收账款余额增长58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可见出口的增长带来的是财务压力的增大。此外，公司应收账款前五名的应收金额占应收账款总额的比例大幅上升，显示公司应收账款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款账龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。2003年业界就曝出“长虹遭诈骗”的**。当时长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩在2004年末爆发。APEX一如既往否认所有有关“诈骗”的指控，但是长虹此番终于把自己放到了受害者的位置上。是否会有诈骗指控，尚待司法当局认定，而对于长虹来说，40亿元的教训已成事实。然而，“长虹事件”并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。实际上常有中国企业为了在海外拓展进行低价销售或者甘冒赊账风险，导致了严重的不良后果。

长虹事件所暴露的问题表面看是财务管理问题（应收账款风险），而探其根源是企业的信用管理问题。从“长虹事件”可以看出，我国企业在走向世界的过程中由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏账的风险或事实。企业信用管理制度在我国还是个新生事物，目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善不健全；企业内部信用管理架构也不完善。企业信用管理是个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收账款的管理等生产经营全过程。而且它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险，以达到收益与风险最佳配置的目标。

思考题：长虹事件得出什么教训？如何避免类似的情况发生？

第二篇：从“长虹事件”看我国企业的信用管理

从“长虹事件”看我国企业的信用管理

2004年岁末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后，长虹与美国代理商APEX Digital(下称APEX)发生了决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额

出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个

数字，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%！

通过对长虹近几年的年报分析可以发现，2001年APEX第一次出现在长虹的应收帐款前五名名单中，并列于榜首。而公司当年的主营业务收入比前一年下降了11.14%，出口收入增长了10.89倍，由此可见2001年的产品出口成为公司生存发展的关键。但出口的大幅增长并没有得到现金流的支持，当年公司应收帐款余额增长58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可见出口的增长带来的是财务压力的增大。此外，公司应收帐款前五名的应收金额占应收帐款总额的比例大幅上升，显示公司应收帐款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款帐龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。（具体数据见表一和表二）2003年业界就曝出“长虹遭诈骗”的**。当时长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩在2004年末爆发。APEX一如既往否认所有有关“诈骗”的指控，但是长虹此番终于把自己放到了受害者的位臵上。是否会有诈骗指控，尚待司法当局认定，而对于长虹来说，40亿元的教训已成事实。然而，“长虹事件”并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。实际上常有中国企业为了在海外拓展进行低价销售或者甘冒赊账

风险，导致了严重的不良后果。四川

长虹2000至2003年销售收入与出口收入变化情况

单位：元（RMB）

年份 销售收入 增幅 出口收入 增幅 出口收入占全部销售收入比例 2000 10,707,213,900.00 7.97% 65,217,500.00 未披露 1%

2001 9,514,618,500.00-11.14% 775,943,800.00 1089.78% 8.16%

2002 12,585,184,700.00 32.27% 5,541,290,800.00 614.14% 44.03% 2003 14,133,190,000.00 12.30% 5,038,262,800.00-9.08% 35.65% 资料来源：四川长虹（600839）1999至2003年年报

一、产生问题原因

长虹事件所暴露的问题表面看是财务管理问题（应收帐款风险），而探其根源是企业的信用管理问题。造成此次事件的原因很多，以下三点是特别值得注意的：

1、厂商竞争激烈

家电行业是我国开放较早、竞争较充分的行业之一。在国内城镇市场日趋饱和而农村市场尚未有效建立的情况下，家电企业利用我国低劳动力成本的优势通过产品出口扩大市场份额、获取更多利润成为发展的必然选择。但跨国贸易需要在国外市场建立销售终端，因此通过代理商来达到此目的成为投入成本相对较小、时间相对较短的一种方式。由于国际贸易往往运输时间较长再加之家电产品处于买方市场，国外的代理商必然要求一定的还款期（占压生产企业资金）来完成销售。这种结算方式在一定程度上说是必需的也是生产企业一定要警惕的。从“长虹事件”可以看出，我国企业在走向世界的过程中由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏帐的风险或事实。

2、完善的企业信用管理制度尚未建立

企业信用管理制度在我国还是个新生事物，这是因为：（1）企业信用管理制度是社会信用体系的重要组成部分，而目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善不健全，尤其表现为法律法规和个人、企业信用数据库的不完善，因此企业信用管理制度在此大环境下也处于探索阶段；（2）我国发展市场经济的时间较短，在打破计划经济配臵资源和产品的大环境下，诸多行业逐步步入买方市场。

生产企业在生存压力下较难顾及销售的信用风险，仍停留在片面追求产值或销售收入的阶段；

3、企业内部信用管理架构未完善

企业内部信用管理架构主要是指负责企业信用风险管理的部门设臵及与其它部门责权利的分配。企业信用管理是个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收帐款的管理等生产经营全过程。而且它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该超然于营销和财务部门，这样才能摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险；而“超然”并不是把信用管理和营销、财务完全隔裂开，而是相互协调，以达到收益与风险最佳配臵的目标。

二、减少销售风险的措施

销售风险是伴随着企业非现金销售时刻存在的。从国外的经验来看，销售风险是可以通过多种措施来减少的。以下措施就是值得运用的：

1、资信调查

企业资信调查即企业征信，是指由专业化的信用管理或服务机构对有关企业资信状况进行系统的调查和评估，并按照市场化原则开放征信资料和数据、提供信用报告。生产企业可以通过资信调查，全面理解被调查企业对金融部门贷款的按时还本付息情况、对供应商应付帐款的按期支付情况、对顾客提供产品和服务的数量、质量、交货期等履行情况、纳税、涉诉等多方面信息，从而在一定程度上解决信息不对称的问题。通过资信调查，可以帮助企业与新客户建立业务关系、了解老客户的信用变化情况、在一定程度上减少合作和销售风险。(对以上数据,如何真实有效收集,是个关键问题,目前,所面临的问题主要是客户不愿意提供此类信息,而银行部门也不会提供!)

国际上知名的提供企业资信调查的公司包括邓白氏国际信息咨询公司、中华征信所等机构。它们拥有全球诸多客户的信用资料，并且定期更新，以满足企业资信调查的需要。在“长虹事件”中，长虹的美国代理商--APEX自2001年到2003年获得邓白氏国际信息咨询

公司的信用评级多为3A4。3A指的是该公司的净资产在最高级别为5A中的排位，而4则是风险评级中最高的一级（1到4级表示信用风险由低到高）。根据评估，APEX的资产净值最高不过600万美元左右，这一评级代表着非常高的信用风险。因此给于该公司信用额度是十分危险的。

2、出口信用保险

出口信用保险是国家为了推动本国的出口贸易，保障出口企业的收汇安全而制定的一项由国家财政提供保险准备金的非赢利性政策性保险业务。当出口企业购买了出口信用保险，如出现买方由于保险合同列明的原因无法按时、足额地支付货款时，由卖方提供对方违约证明给保险公司，保险公司核实后将按保险合同规定支付货款，同时求偿权转移给保险公司。目前，我国出口信用保险支持的出口占一般贸易出口总额的比重为3%左右，远不及日本的50%，英国的45%，韩国的14%。在出口信用保险规模如此之小的情况下，国内出口企业自己承担了过多的收汇风险。

3、结算方式的选择

在国际贸易中，不同的结算方式蕴含的收汇风险是有显著差异的。在几种常用的结算方式中，信用证结算由于以银行信用为基础，因此是收汇风险最小的；而托收以部分银行信用为基础的，其蕴含的收汇风险自然大于信用证结算方式。托收有两种基本形式：在光票托收方式下，出口商只是委托银行收回出口货物的价款，进口商提货的单据由出口商直接邮寄，银行对进口商支付货款的行为没有任何约束力，因而所蕴含的收汇风险是很大的；而跟单托收在承兑交单(D/A)托收方式下，进口商只要在代收银行出示的由出口商签发的汇票上签章承认付款责任，即可取得可供其提货的单据，因而所蕴含的收汇风险也比较大。在跟单托收付款交单(D/P)方式下，进口商只有向代收银行支付了货物的价款，才能取得可供其提货的单据，因而所蕴含的收汇风险要小得多。汇付分为预付货款和货到付款两种形式，都是纯粹的商业信用形式。显然，预付货款基本无收汇风险，但在目前的竞争环境下除了稀缺的产品很难实现。而货到付款所蕴含的收汇风险非

常大。赊账销售（OA）是各种结算方式中收汇风险最大的。

4、保理

保理，即保付代理，是指企业把由于赊销而形成的应收账款有条件地转让给银行，银行为企业提供资金，并负责管理、催收应收账款并进行坏账担保的业务。在买方市场的今天，生产企业想扩大对欧美市场的销售，就必须提供有利于进口商的条件，因此在支付货款方式上不免要采用赊销或D/A方式。在此种情况下，保理业务可以提供一定的风险保障。首先，在双保理机制下，出口商向出口保理商提出申请，由出口保理商委托进口商所在国的保理商（进口保理商）对进口商的资信情况进行调查，并将结果通过出口保理商告知出口商。进口保理商还可应出口商要求，为进口商核定单笔或循环信用额度，从而降低出口风险；当出口商发货后，出口企业可以凭借出口单据要求保理商先行付款，从而加快资金周转；而一旦进口商未按期支付货款，出口商可以从保理商获得一定额度的赔偿。

虽然保理业务在我国才刚刚起步，但是在国外已广泛被使用。据统计，2001年全球保理业务量已达到了7200亿欧元，在西欧和亚太地区的经济发达国家和地区，该项业务发展尤为迅猛。

综上所述，随着WTO背景下我国企业越来越多地参与到国际市场的竞争，各种风险比在国内要大得多。因此，很有必要加强我国企业的信用管理，提高发现风险、识别风险的能力，以使出口销售成为真正增加企业盈利能力的有效途径。

●紫色为读后重点,与文章重点无关.●红色为读后反思,与文章内容无关.

第三篇：从非典看我国公共危机管理

从非典看我国公共危机管理

2003年，一场“非典”突然袭来，震惊了国人，也震惊了世界。这一突发性的公共安全卫生事件是对中华民族的一次严峻的考验。在这场没有硝烟的战争中，中华民族所表现出来的凝聚力、责任感和昂扬向上的精神状态，令每个炎黄子孙都感到欣慰和自豪。同时，“非典”也暴露出许多问题，需要我们好好去反省和总结，尤其是在公共危机管理方面。

公共危机管理，也称政府危机管理，是指政府针对公共危机事件的管理，是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题。即政府在公共危机事件产生、发展过程中，为减少、消除危机的危害，根据危机管理计划和程序而对危机直接采取的对策及管理活动。而2003年的非典危机使我国的公共危机管理制度经受了一次前所未有的严峻考验，也充分暴露出了我国公共危机管理制度存在的欠缺，我们要正视在公共危机管理方面的不足，不断改善我国公共危机管理制度，以提升我国政府应对危机，处理危机的能力。

一．我国公共危机管理存在的问题。

1.公共危机管理意识比较淡薄。这次 “非典”疫情的扩大,除了受卫生技术条件的制约外,在初发时对“非典”的传染性和可控性认识不足,政府相关部门及普通民众缺乏危机管理意识也是一个重要原因。

2.信息公开力度不大。在我国政府刚涉及非典危机时，信息透明度不够，导致决策层和公众对于危机严重性及其危害性的误判，不仅延误了战机，而且影响了中国的国际声誉。

3.反应能力较为迟钝。在我国现行的行政管理体制下，当危机爆发时，对于一些重大事项谁负责、对谁负责的问题是难以明确的，许多事项往往要由中央政府统一下令才能协调一致，导致了地方政府应对危机的反应能力大打折扣。4公共危机管理的法律体系尚未健全。我国目前缺乏应对突发公共危机的法律法规，权威性的应急法律保障不足，无 法 满 足 危 机 管 理的法律化及制度化要求。

二．提高我国公共危机管理能力的途径

（一）增强政府危机风险意识

对于公共危机管理，我们应该坚持“以防为主”的观念。各级政府部门首先要广泛树立危机风险意识，努力提高发现、捕捉、判断危机信息的能力，将对各种潜在风险的随时评估纳入危机管理的日常工作中。其次，必须不断完善危机发生的预警和监控系统，使相关部门领导和工作人员时刻做好防范危机的心理和物质准备。

二．建立公共信息公开机制。

在经济全球化时代，政府和媒体的社会责任是向社会及时、准确地提供真实、可靠的公共信息。随着政府推行政策转向依靠其公信力，信息公开将成为建设“阳光政府”的重要利器。应改变某些传统管制方法，允许有关新闻媒体进行新闻采访、报道及评论，并全面开放；通过各种媒体宣传有关危机事件方面的知识，让公众能够迅速掌握、了解真实情况，提高公众对危机的心理承受力，增强对政府控制危机的信心，防止出现因为信息闭塞而导致危机的失控和无谓的恐慌。三．提高政府危机应变能力

我国政府危机应变能力不高在很大程度上由于管理体制不顺畅、行政效率低下所致。因此必须进一步深化行政管理体制改革，确保政令统一、职责明确、协调一致，以提高政府应变能力。首先，要加强统一指挥和控制，通过缩减不必要的组织层次，适当扩大相应管理幅度，提高行政组织的纵向沟通速度。其次，要加强各级政府，各个部门之间的沟通和合作。根据事权的性质来恰当分配职能关系，避免各自为政、部门封锁。最后，要改变权力过于集中于上层的状况，把一部分决策权（如公共安全事务）下放到以块为主的地方政府手中，让它们能在危机发生时能够迅速反应、及时处理。四． 健全法律法规体系。

在处理“非典”危机中，政府从采取隔离措施，到追究失职官员的责任，都是依据《中华人民共和国传染病防治法》的规定作出的。《突发公共卫生事件应急条例》也在短短的20天内出台，创下建国以来单项法规出台最快的记录，为政府采取应急措施提供了法律依据。这种转变，对于转型期的中国政府来说，无疑是最大的进步。危机的危害在于其巨大的不确定性，为了将危害降低到最低限度，应当尽快启动《危机事态法》的制定，建立健全法律体系，必须在最短的时间内，动员一切社会资源，克服危机带来的负面影响。

在这样一个危机频发的时代,提高公共危机管理的综合应对能力,构建起有效的危机管理体制,将是中国各级政府尤其是中央政府所必须履行的一个历史使命,也是现代化过程中无法回避的一项战略任务。我国政府应当逐步完善政府危机管理体制,提高应对危机，处理危机的能力，使整个社会都能有效发挥应对危机事件的作用,减少危机事件对国家和社会造成的损失,为社会的稳定健康发展发挥应有的作用。

第四篇：长虹成本管理案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。

长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

二、以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：

第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。

长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。

第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。

第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—

2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。

三、以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。

正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。

长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。

[思考题]

1、谈谈你对管理会计的理解。

2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。

3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。

第五篇：长虹成本管理案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。

长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

二、以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：

第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外

许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。

长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。

第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。

第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—

2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。

三、以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。

正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产

品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。

长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。

[思考题]

1、谈谈你对管理会计的理解。

2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。

3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。