降低车间成本措施

第一篇：降低车间成本措施

关于降低成本的规定

第一章 目的及适用范围

第一条 合理开销费用，减少浪费，降低制造成本。第二条 本规定适用于生产车间、工模部、仓库及办公室。

第二章 降低措施

第三条 减少无效耗电

第一款 照明用电：做到人走灯灭；少量人作业时，只供应其作业区的照明，避免少量人耗用大面积的照明。

第二款 空调用电：办公室空调分室控制，减少使用时间，减少不必要的空调用电；中午休息应关掉空调。

第三款 投影仪用电：产品测量完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。

第四款 复印机、饮水机用电：复印完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。

第五款 模具房、生产机械用电：模具房、生产机械不使用，应立即关掉电源，避免开着机械无效运转。

第六款 电脑用电：显示器设置5分钟不使用进入低功耗状态，15分钟不使用自动关闭状态。

第七款 空调、测试设备、模具房、生产线设立专门的责任人，负责设备的开启及关停。

第七款 原则上员工完成当日任务后，应立即离开车间，不允许无事在车间逗留。

第四条 减少物料损耗

第一款 不允许小物料掉于地面而置之不理。违反者按工艺纪律处罚。第二款 不允许损坏物料，谁损坏谁赔偿，谁承当责任。

第三款 因来料不良，在车间筛选或返工而造成的物料损耗，车间应在品质主管确认后，及时明确责任，及时处理。

第四款

车间物料做到日清日结，原则上当日出现的损坏物料当日处理，车间不允许出现呆料。

第五条 减少无效工时

第一款 合理规范车间平面布置,使车间内部物流最短,搬运距离最短，搬运次数最少。第二款 合理规范工位物料及工具的定置,使动作最经济、效率最高。第四款 车间严格执行工艺纪律,降低不良率,减少维修工时。第五款 车间做好日计划，做好生产看板，减少换线时间。

第六款 生产部合理安排生产计划，在任务令不饱满的时候，应集中安排一、二天调休，有效控制间接工时。

第七款 品质部严格控制来料品质，减少品质不良的物料进入车间，减少品质不良的物料的处理工时。

第六条 减少人力耗费

第一款 生产部确保生产计划准确率。准确规划车间的人力需求，做到合理配置人力。

第二款 生产部应根据工时定额确保日生产计划的均衡性。

第三款 车间应根据日生产计划及工时定额，做到合理使用人力，有效执行日生产计划。减少不必要的加班，减少工作不饱满带来的人力损失。

第七条 减少生产辅助用品的损耗

第一款 生产部要控制辅助用品的发放,认真做好台帐和批报手续。第二款 生产、品质等部门加强对复印纸、表格等用品的控制，做到不必要的尽量减少损耗。

第三章 附则

第八条 本规定由办公室负责解释。第九条 本规定自发布之日起执行。

发布文号：***（2001）管字10号 执行日期：二00一年七月A日

第二篇：车间成本管理措施

车间成本管理措施

氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的 “降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。

我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。

一、可控成本部分

我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。

1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。

（2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。

（3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。

2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：

（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。

（2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到“0”返修率的指标。（3）严格“交旧领新制度”杜绝各类老化，损坏配件的流失，更尽一步减少车间成本费用的浪费。

（4）开展对阀门及配件的修理工作，对因配件内部分零件损坏，阀门阀杆变形，等可以修复的进行修复使用，不能修复的交公司仓库，从而降低成本费用。

3、车间水、电消耗，车间共有设备167台套，照明396盏，其额定总功率为10092KW，车间以往每月实际电量为220万度左右，而公司给车间下发的计划用电量为193.5万度，为把车间用电控制在计划之内，做出以下几个方面的工作。

（1）平盘过滤工序根据削峰填谷的做法避开电价最高的每天18点到22点这个时间段，同时进一步提高分级机的操作，保证料浆槽内的固含粒度达到平盘最大产能。

（2）对部分固含不高的槽子，如污水槽，母液槽的搅拌等，要求班组进行间断开启，以达到节能的目的。

（3）对车间部分工序，如分解槽宽通道，分解循环水各泵，在满足降温的条件下，按互开互备的原则以达到节能的目的。

（4）开展技术创新项目，用分解槽顶宽通道冷却回水的高度差产生的动力来发电，以达到节省用电。

二、不可控部分

1、不可控费用中的矿石、液碱、煤气这三项，车间通过加大现场工艺考核力度，努力提升、优化车间各项工艺指标，把“向工艺指标要效益”的理念贯穿于整个生产工作之中。（1）控制好平盘洗涤AH附水在6%以内，以降低煤气的损耗。（2）对生产流程中发现的漏点，发现一处处理一处，对不能及时整改的，如主管道有泄漏的，做接引盒引至地沟，待设备停下时进行集中处理，从而降低在生产过程中物料流失形成的浪费。

2、大修费用、清理费用，车间去年清理费用共计三项，大修费用一项，其中清理费用有中分解槽清理7350元，分解循环水池清理7500元以及宽通道板式清理等，其修理费用有电梯维修费用以及车间起重设备维修费用，今年还存在有冷却塔填料的更换与修理，以及车间立盘滤板的修理以及板式换热器的板片及垫子等。对于这部分车间为了减少费用的发生，做了以下几个方面的工作。

（1）对分解循环水池改原有的消防水为蒸排的蒸溜水，以降低水池内部杂质的出现减少清理次数。

（2）对分解槽宽通道，一是保证循环水的水质，二是要求定期对宽通道进行碱煮，以保证其换热效果，减少外协的酸洗清理次数。

（3）对车间各岗位要求全员加强责任心，班组长不定时进行巡岗，以杜绝堵管、沉槽事故的发生，减少外协清理费用的发生。

三、设备管理部分

设备是生产的基础，设备的完好是生产正常的前题，我们从根本上去提高设备的完好率和运转率，增加设备的使用寿命，减少配件损耗来降低成本。

（1）对车间设备润滑进行定人定量原则分配到检修班组及责任人上，以保证设备的润滑正常，减少因设备故障造成的成本升高。（2）每周三对车间设备列行检查，把“治末病”充分体现到设备管理降成本的工作中来。同时严查设备故障与事故，分析每次设备故障与事故形成的原因，杜绝因设备事故引起的成本升高。

（3）加大技术创新与技术改造，今年为了捞取浮游物要新增一台叶滤机，以提高系统的运转率，以提高AO的产能。

四、工艺管理部分

加大工艺考核力度，鼓励车间人员对工艺指标控制的创新方面献言献策，从而以提高车间各项指标，体现向工艺指标向产量，要效益的目标。

（1）控制分解首温58-60℃以及中间梯度降温，稳定出料aK以及分解固含与槽存等，提高分解率，以提升单位产能。

（2）操控好分级机进料压力，保证平盘出料粒度，同时对车间脱水剂试用做好调控，提高平盘产能，保证平盘过滤系统的设备运转率，降低洗涤AH的附水。

（3）对生水进流程，每班不定时进行检查、抽查，加大考核力度。

车间现行存在的不足

以上几个方面是车间根据在实际生产中总结出来的可行方法，但与公司的总体要求的还有一定差距，现把车间成本管理中存在的不足逐一列出。

（1）车间检修人员技术水平参差不齐，在检修工作中存在有返工现象，间接造成了生产成本的提升。（2）材料配件质量存在一定问题，如车间的部分材料、配件，立盘滤板，滤布，轴承等，每批次质量不同，直接影响车间生产的各类指标，设备的运转，使生产成本费用增高。

（3）车间分解槽更换下来的油脂，部分存在乳化现象，现行使用的滤油机滤油效果不佳，使车间分解槽更换下来的大批油脂形成占用，形成了浪费。

（4）目前工艺指标控制还稳定，如车间浮游物，分解率等指标还有波动。

（5）车间职工责任心不到位，漏点时有发生，设备保养工作滞后，间接造成成本的浪费。

（6）车间部分废旧材料修理与回收不到位，间接造成了成本的浪费。

车间下一步的工作

（1）创立工艺指标新课题，稳定各项指标，提高单位产能，如：浮游物降低到1.6g/l以下，分解率保证到48%以上，学习同行业先进经验，整改现有不足，逐步使车间各项生产指标达到最优化。

（2）开展好“TPM”全员设备维护管理，加强设备的维护保养，杜绝带病作业，减少对配件的损耗。

（3）严格领用审批制度，按领料单规范出入库管理，对班组建立材料领用台账，并标明材料的数量和用途，严禁假公济私，发一次，对发料人与领料人进行双向处罚

（4）规范配件、材料的领用，做好配件的筛选工作，严把材料、配件质量关，每次检修时所领用材料都要有检修人员人员陪同，避免因领取质量不过关，造成返工及影响生产的情况出现。

（5）检修班每天下班开碰头会，由检修负责人，总结当天工作事项以及要点，讲解工作中的经验与不足，给大家创造一个相互学习的平台。

（6）大力开展“跑冒滴漏”的专项治理工作，减少对原、材料的消耗。

（7）车间部分岗位仪表显示不准确，给现场操控及计量带来困难，影响人员对指标的控制，需要进一步解决。

（8）把“跑冒滴漏”作为一项专项治理工作，把车间各项漏点逐一登记，分区给各责任班组进行治理理，打造无滴漏车间。

（9）回收好车间废旧物资，及时送交公司临时仓库，杜绝因占用原、材物料费用，造成公司成本的升高。

总之，面对2012年公司严峻的经营形势，我们分解分级车间的全体干部员工将充分发扬义煤的“四特”精神，努力围绕公司的“三会”精神，紧扣公司今年“安全增量，管理精细，精品多元，和谐发展”的主题，克难攻坚，坚决贯彻好公司班子会提出的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的指导思想，认真“抓管理，降成本，扭亏损”的决心。我相信我们厂的各项成本单耗能降低到同行业的最低水平。

2012-3-19

第三篇：车间成本管理

抓管理 降成本 减亏损

第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理

1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。

2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。

3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。

4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低”

1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。

2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚上低谷用电时段，搞设备维护，最大限度的降低用电消耗的费用。为三期投产贮备母液，车间每次在向Ｉ期及ＩＩ期分解槽转母液时，根据当天的生产情况及母液存量，计划好岗位设备开启时间段，以减少用电的浪费。另外还向各岗位下发了设备开停登计表，统计车间每日、周、月各岗位的用电情况，总结及分析用电超额原因。做到心中有本明细账，在周成本分析会上拿出整改意见。

3、加强工艺纪律管理，提高单位产能，降低单耗指标。①、加强现场工艺技术管理，稳定工艺技术指标。车间每月对各班组工艺技术指标进行周分析，月考核。把生产指标都控制在要求范围之内，以提前单位产能最大化。②、车间对重点工艺指标，如：分解率，循每aK，强制效Nk等实行专人负责制，做到班班统计，每天分析，每周进行考核，特别对现存突出问题拉盐工作专一设置了一个班组进行此项工作。

4、强化设备管理，提高设备运转率，降低配件消耗。车间每天由设备点检员对车间各大型及主流程设备进行检查，并由各班组长对当天班组设备的开启及运行状况及时汇报当天值班长及 值班领导，同时对，生产设备出现的异常，做到提前预知，提早防范，把设备由静态管理变成动态管理，由事后管理变成事前管理，把设备事故率降到最低，保证设备的良好运转率，减小因设备事故对材料配件的消耗以降低车间成本。

第三、开展“修旧利废”及“人均节约百元活动”实现节支降耗

1、加大生产废旧材料及配件的回收力度。制定车间材料回收修复管理办法，加大对各设备及易耗品的材料回收力度，加强修理和减少投入。各班组针对材料回收及岗位废旧阀门的修复由专人负责对其统计、对每次检修及室外做业留下的废旧材料要求做到工完场清，回收的旧螺栓、石棉板、法兰按大小进行分类存放。每个月底由各班组写出本月的班组的“人均百元活动总结”，达到要求的按规定计数奖励。每个月底由检修班组，对车间回收上来的大型材料及废旧配件进行统一修复，把能修复材料，根据生产情况投入使用，不能修复的交由供应露天仓库统一处理。自3月份车间各项活动实施以来，车间各班组在生产中，共回收旧螺栓、焊条、阀门、法兰、管道、弯头、等各种材料千余件，材料节余价值约数万余元。同时，严把材料领用关，比如：蒸发工序各种易耗易损设备配件材料全部以旧换新，加大考核检查，对乱丢乱放的班组及个人按20元/次处罚，从根本上解决废旧物质乱扔乱丢现象，管好、用好这些材料也是降低成本的一个因素。

2、开展好“人均百元活动”，提高职工节约成本意识。从人均百元活动文件下发以来，车间要求各班组制定出班组措施，并根据各班组制定的措施，分工序、分岗位进行评比，每月在周一车间会上进行通报，使各班组活动有可比性，并在月底根据每班活动开展的好坏，月底进行考核奖励。三月份、四月份我车间各生产班组成员利用生产空闲时间对车间废旧阀门进行修复50余次，修复大小阀门3 0余台，可以利用的有14台，已投入使用的有9台，为车间的成本费用节省上万元。

虽然车间成本管理取得了一定的成绩，但与兄弟车间及同行业厂家还有很大的差距及不足之处，现就将不足之处归纳为以下十类。

①、车间每月领用材料配件的计划性还不是很到位，在生产中有时发生突发性设备事故，需更换材料配件，还需要报临时性计划。

②、对现存大型设备所需的各种配件及材料的明细台账还不完善。③、对设备的损坏及修复分析的原因还不到位。

④、库存管理不很到位，有时车间领用材料有多余，占用车间材料及配件费用造成了成本费用的浪费。

⑤、修旧利废上，修好的配件材料，合格率不高，试用时对生产存在一点的影响。

⑥、工艺上系统碳盐含量还很高，对整个系统的生产存在一定影响。

⑦、部分设备有效运转率还不高，不能达到其设计产能要求。⑧、分管及职能人员管理素质有待提高，各项管理存在一定的缺陷，管理办法制定了有时落实不到位等。

⑨、岗位精细化管理及个人价值管理还未真正体现出来。⑩、职工的培训及生产技能琮有待提高。

第四篇：降低工程造价措施

降低工程造价措施

工程设计阶段是控制工程造价、降低成本的重要环节，在施工过程中通过制定合理的制度，加强现场管理，能保障控制工程成本的工作落实。

一、设计单位的选择

首先要选择设计资质高、经验丰富、对工作认真负责的有实力的设计单位。在下发设计委托任务书时，按初步设计及我公司销售部门制定的户型和交房标准，优化设计方案、统一确定好详细的工程做法；出图以后及时审图并提出合理化意见和建议，及时安排设计交底，避免施工过程中出现设计变更较多或返工现象。在施工中加强控制，尽量少出设计变更或工程洽商，以加快工程进度，避免出现停工、窝工、返工现象。在工程设计委托及服务方面，建议总工程部实行项目管理负责制，即在设计方面设置专职项目负责人，统一对该项目各专业的工程作法、变更或洽商进行管理，统一协调设计方面的各种问题。

二、施工单位的选择

在选择施工单位时首先要考虑施工单位的整体实力、经济水平、施工队伍素质、技术力量及近三年的工程业绩；其次要对项目经理进行测评，看是否有施工管理同等工程的阅历和丰富经验，是否有总体控制协调工程管理的综合素质。

三、监理公司的选择

从目前建筑市场的发展来看，大部分监理公司的监理人员为老的老，小的小，即聘用退休职工或刚刚毕业开始工作的学生，监理公司在工程监理过程中不能真正履行建筑市场第三方的责任。因此，在选择监理公司时要充分发挥监理公司的服务职能，在工程发标过程中合理划分标段，设置合理的监理人员，加强对施工过程中的管理和控制。

四、施工现场管理

1、确定正确标高、高程系及坐标基准点，精确测量及时核准标高及坐标，做好土方综合平衡调配；

2、基槽开挖时确定合理的放坡系数，确定准确的坡道位置，严格控制土方开挖量；

3、根据总体地形及外网图，科学地确定临建及施工总平面位置图，减少二次搬倒及周转费用；

4、主体施工阶段，根据图纸要求及施工规范，优化确定钢筋、模板、混凝土的施工方案、施工流水作业做法及施工工艺；

5、甲方分包工程尽可能采用甲方指定分包商的形式，以简化管理节约资金；

6、装饰工程选用质优价廉的装修材料，加强工艺环节控制，降低成本；

7、选用合理技术参数、指标和品牌的水、电、暖及消防设备设施，使其充分利用达到节能降耗目的。

第五篇：人工费降低措施

人工费降低措施

人工费是工程项目造成成本控制的重要环节。项目部应结合项目的实际情况，通过制定一系列的措施，以控制人工费的支出。

1、根据劳动定额计算出定额用工量，并将定额用工量与实际用工量进行对比分析，严格控制总用工量。

2、提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理安排各工种的工人数量，减少和避免无效劳动，从而减少工时浪费。

3、加强技术人员对班组的检查力度，减少和避免返工现象的产生。

4、减少零派工的人员，同时规定零派工人员必须在规定的时间内干完项目所规定的工作量，以提高工作效率。

5、严格控制工人的日工资，不能超过公司规定的工人日工单价，同时严格控制工人的加班时间，做到准确的记录。

6、材料上及时向工人提供材料和工具，不能让工人因为材料供应不及时而浪费工时。

7、统计上严格控制班组人员考勤，严格按照考勤制度执行。

8、班组长和技术人员严格把关班组的每天的收方，提高班组的工作效率。

人 工 费 降 低 措 施