关于商业化项目投后风险管理管理的思考1

第一篇：关于商业化项目投后风险管理管理的思考1

关于商业化项目投后风险管理的思考

目前，华融公司已圆满完成引战工作，正式进入整体上市准备阶段，全面开启市场化、多元化、综合化、国际化发展新篇章，公司商业化业务资产管理、投融资、中间业务等三大板块呈现出齐头并进、快速增长的良好态势，经营成果实现连续高速增长。2015年，受经济增速放缓、行业增速放慢、公司规模体量变大三重影响，公司增速换挡是必然的，持续过高的增速对公司提质控险稳健发展有害，但过低的速度也不健康，公开上市投资者的要求、以增量盘存量防化风险、长期可持续发展都要求公司必须保持科学合理的一定增速，随着商业化的迅猛发展和业务项目的增加，商业化项目的后期管理越来越重要，现已实施运作项目暴露出来的风险苗头足以证明项目后期管理是目前急需研究解决的重要课题。因此，在公司项目风险防控系统下，建立适合公司特色的投后风险管理体系，亦成为风险防控系统中的重要环节。

一、投后管理的重要性及其概念

投资项目的风险类型一般分为系统风险（如战略风险、政策风险、市场风险等）和非系统风险（如投资决策风险、技术风险、流动性风险、信用风险、道德风险等）。本文研究讨论的重点是非系统性风险中流动性风险、信用风险和道德风险。而投资决策风险、技术风险应该说是在项目资金投放前已进行了论证、防范和化解，流动性风险、信用风险、道德风险在项目论证阶段和项目资金投放阶段已提出了防范措施，甚至制订了风险化解预案，这三类风险既是投资项目后期管理的重点，也是我们风险监控中的薄弱环节，一切项目监管措施、风险防范措施、风险化解预案都是围绕着一个目的，即项目安全运作、投资按期收回、投资收益获得实现，“风险可控，成本可算，利润可获”，都是要在项目投后管理过程中实现。

综上所述，投后管理是项目风险管理系统中的子系统，是实现风险管控目标的重要基础，在风险管控系统中建立投后管理体系的重要性和必要性显而易见。投后管理是指从项目资金投放到本金和收益回收阶段的全过程项目管理行为的总和。包括投后监管措施的执行，风险监测与预警，项目存续期间企业现金流量监测与管理（企业现金流量的充足与否涉及企业能否按期归还投资款项），后续档案管理等内容。就目前而言，项目投后管理一直是我公司项目管理的一个薄弱环节。近年来，公司先后制订了一系列规章制度及办法，对资金投放后的管理进行了规范，也取得了一定的成效,但这些规章大都是在风险防控这个大的框架下进行操作运行的，并没有真正建立投后管理的分支体系。优质项目“三分选七分管，后期管理是重点”，既是金融界投资管理的行话，也是投资者弄潮儿的经验之谈。这些足以说明项目投后管理的重要性和必要性。

二、投后管理中存在的问题 随着公司商业化业务的迅猛发展和风险管控的要求，投后管理对投放项目的安全性更为重要。但就目前而言，投后管理恰恰是我们对项目管理的薄弱环节，存在着不少问题：

（一）重投入，轻管理，致使对投后风险预见性差。项目方案中，尽职调查报告几十页，甚至上百页，投后问题缺乏预见性，提出的防范措施等粗放不细化，停留在纸面上，停留在抵押物、监管账户上。投后巡访频率少,或对投后日常巡访流于形式,缺乏深入的调查研究,未严格按有关管理要求对监管发现的问题进行深层次分析。监管记录千篇一律,流于形式,没有对资金投放企业经营管理情况、财务运作情况、现金流等进行详细的分析。对管理层的变动等动态信息不能及时反应。

（二）重收入，轻风险。对投后管理只抓收入不逾期，忽视了对项目投放现金流的分析、监测和管理，投后对企业整体现金流监管不到位，对投后的市场变化、环境变化等引起的还款影响缺少系统分析。

（三）重前期，轻后期。对投后管理没有系统的管理要求、规范的操作程序、严谨的制度规定，投后管理 与项目批复没有系统要求，项目操作各行其是，检查亦缺乏针对性。部分项目人员甚至认为只要投前调查好了,投中审查由公司把关,风险防范意识不强,造成了投后管理意识的缺位,形成了投资的潜在风险。内部监督检查机制不完善,缺乏长效的 投后管理体系,对业务部门的督促,还停留在邮件通知、会议强调等形式,没有完全落实到实际中。

（四）投后风险管理信息系统和监测数据不完善，利用先进技术手段预警风险的效果差。风险管理，特别是投后风险管理，重要的是要做到数据指标准确可靠，信息传递及时齐全，风险的定性分析和定量分析相结合，动态分析和静态分析相结合，市场宏观分析和企业微观经营分析相结合。这样，才能使风险控制具有科学性，风险管理措施具有可操作性。但由于投后风险管理信息系统和监测系统不完善，缺少风险数据库和风险指标检测对比标准。在实际工作中，我们采集使用的数据信息及时性、可靠性差，使用“过去时”的数据信息做静态的时点分析多，项目方案中，仅有的项目的动态分析，也仅仅表现在项目的压力测试上。项目投放后监管指标和巡访报告，很少有反映行业市场环境变化、企业经营管理变化、投资项目进展变化等的动态分析和风险征兆、预期潜在风险的报告。投后风险管理过程中，风险预见能力不足，预警作用滞后，影响投后风险管理工作质量的提高和化解风险的效果。

（五）缺少专业的投后风险管理队伍，应用综合业务技巧化解风险的能力不足。就目前而言，我们的员工对项目尽职调查，制作项目方案，相对来讲，可以说熟门熟路，得心应手，但对项目的预后风险评估和识别，风险应对和化解，缺乏前瞻性，预见性。在风险管理队伍的人员构成上，具有 综合业务素养高，执行能力强的风险管理专业人才，更是少至又少。这些，都成为投后风险管理工作质量难以提高的瓶颈问题。项目操作人员的业务素质高低，直接影响着投资项目的质量；同样，投后风险管理人员技能水平，专业境界，思想高度，操作执行能力亦影响投资项目的风险管理质量。公司虽然拥有多种业务牌照，给应对化解风险提供了业务工具和技术保障，但真正能够综合运用这些业务工具和技巧，应对化解风险的专业人员不多，以至形成应对化解风险的方法少，手段单一，效果差。

三、加强投后管理的研究，提高对投后风险的预见性，应对和化解投后风险

（一）从确保项目安全的高度，提高投后风险的认识，加强投后风险管理的力度。

按照风险分类的类型分析，系统风险难以控制和化解，而非系统风险是可以控制化解的。非系统风险的发生往往是诸多不确定因素诱发引起的，这就需要风险管理人员以高度的责任心关注项目实施后各方面的发展变化，运用专业知识提高风险发生的预见性，运用业务技术提高应对化解风险能力控制风险，降低风险损失。反映风险管理水平和风险管控能力的标准体现在三个层次上，即预见风险（在项目前期预见到风险，要采取措施规避风险）、防范风险（在项目前期和运作过程，由于不确定因素影响可能发生的风险，要采取措施控制风险的发生，并将风险控制在可控范围）、应对风 险（风险发生了，要积极采取有效措施，应对和化解风险，把风险损失降到最低限度）。无论是化解风险，还是分散风险，其主要工作都要在投后风险管理中实施，因此项目风险管理重点在投后风险管理。要从风险管理建设、专业人员调配、业务技术运用等思想，高度认识投后风险管理的重要，改变过去“三重三轻”的传统观念，强化投后管理的力度和作用，使投后风险管理真正成为风险管理中的基石，成为项目安全的保障。

（二）健全投后风险管理工作制度，确保投后风险管理操作规范。做好风险管理系统的一个分支体系，要有一套完整的规范的工作制度，改变目前投后管理制度缺位和操作不规范的现象。这个制度应包括投后风险管理的组织形式、专业技术手段、管理工作标准、考核办法、奖罚规定等具体内容，明确各管理指标的重要和具体要求。如在项目还款来源的管理上，要对形成第一还款来源的企业产品及销售收入按期进行动态分析，设计能够解决市场环境、企业营销活动变化的参数指标，测算企业预期现金流量，分析其对还款到期款项的影响，预测未来可能发生的还款风险，及时采取规避措施；如对抵押物等实物资产的监测管理，也要有动态指标定期分析其数量的增减价值变化；其他如，定期巡访制度、重大风险报告制度等，都要明确具体的工作标准，重点是要落实资金到期提前催收制度，改变风险临头应对无措施的局面。

（三）加强网络应用管理，强化网络风险管控，确保投后管理效果。提高网络系统信息应用广泛性，真正实现“在线式”监测手段，积极推进投后管理网络系统建设，开发对企业财务分析、风险信息提示、资金流向监控等专业化投后管理工具，提高投后管理效率。注重优化内部信息共享功能，提高响应速度，并与外部工商、税务、产权登记、法院等相关部门建立信息沟通机制。积极探索投后差异化管理，集中力量针对高风险客户、高风险环节、高风险时期，采取投后管理措施。对于资金投放超过一定规模的企业，经过双方协商，可选派有经验的项目人员到企业的财务、管理类岗位挂职工作，加深对企业的了解，增强与企业的互动双赢。

（四）改进考核管理制度。目前公司的项目经理责任制贯彻不够，项目经理实际得不到与其职责相匹配的激励, 因此缺乏积极性和主动性,形成回避承担责任、一切唯上的心态,个人利益与企业的经营成败缺乏紧密的直接联系, 约束激励机制软化, 导致投后管理短期利益导向，甚至会做出违背商业常规的投后管理行为。因此应完善并彻底贯彻项目绩效考核机制，将操作合规性、过程管理以及风险防范能力等方面指标纳入考核管理，增强项目经理风险意识，有效平衡短期经营指标与长期管理指标的关系，合理设计过程管理指标，建立有效的问责与免责机制，完善绩效考核办法，规划项目绩效考核与项目期限等长的现金流。进一步强化长期利 益目标导向，促进公司长期稳健经营。

二○一五年二月十五日

第二篇：国家开发银行商业化改革过程中风险管理研究

国家开发银行商业化改革过程中风险管理研

究

杨云云

2012-8-21 9:54:53 来源：《中外企业家》2012年第3期

摘 要：深入分析国家开发银行在商业化改革过程中的风险管理现状及其存在的问题，在此基础上，提出国家开发银行在商业化改革过程中加强风险管理的对策建议，以期促进商业化改革顺利推进。

关键词：国家开发银行，商业化改革，风险管理

一、引言

2008年12月16日，根据国务院决定，经中国银监会批准，国家开发银行股份有限公司（以下称国开行）在北京举行成立大会。在经历了两年多的商业化转型之后，国开行正面临着债信瓶颈和巨额本息偿还的压力。深入分析国开行在转型道路上存在的各种问题，不论是立法滞后、信息不对称、改制所带来的效益损失，还是投融资业务决策、内部结构管理控制等源于制度性的问题，都可以归结为：转型中的国开行面临风险的主要原因是不当的制度安排和合适制度的缺失。

二、国家开发银行在商业化转型中面临的主要风险

（一）机构设置的结构性风险

1.分支机构层次少

国开行在商业化改革前其制度约束即作为国家政策性银行，积极贯彻国家宏观经济政策，对基础设施、基础产业、支柱产业进行信贷支持，是以实现社会效益为根本目标的非营利性政策性金融机构组织。所以国开行最初的体制框架是以财政融资的观念为主导，由部门制定项目，政府机构摊派发债，贷款委托商业银行进行管理，不需要有商业化经营机构和过多的分支机构，实行总分行制。而改制后，其两级化的总分行结构对市场化竞争和业务扩展是不利的，势必会影响自身潜在的经济效益。

2.专业人力资源不足

转型中的国开行是从带有浓重行政色彩气氛中走出的，由政府指派项目投向任务，国家财政信用担保融资，专业的商业化管理、经营投资决策和风险评估人才较少，国开行工作人员并非是为适应商业化经营管理模式而存在的。面临市场化经营管理模式的引进，员工工作理念是否能与时俱进地转变，能否及时引进专业技术性人才最终决定于人力资源管理制度和自身组织机构设置。

（二）功能定位风险

现在国开行兼具政策性和商业性金融功能，主要通过开展中长期信贷与投资等金融业务，为国民经济重大中长期发展战略服务，贯彻宏观经济政策筹集和引导社会资金，缓解经济社会发展的瓶颈制约，支持国家重点项目建设。但是，国开行已经是股份制商业银行，一定程度上具备一般商业银行的性质和功能。因此，国开行面临着社会利益和自身企业利益的双面利益权衡不当的风险。

（三）投融资业务经营风险

随着市场化程度越来越大，国开行在运行中深层次矛盾日益暴露，其对贷款的投向和风险的关注从依靠政府转变为依靠市场，从关注担保人转向第一借款人，这些都需要一定的风险预警体系来评估和防御，而这些体系性机构设施也正是刚步人市场化运作的国开行过去在政府的笼罩下所一直忽视的。

（四）法制环境风险

国开行一方面肩负着社会使命，出于国家宏观经济发展和经济结构调整需要去支持其他商业性金融机构不愿介入或无力介入的领域，国开行部分贷款因有国家机关等不具备保证人资格的担保而处于贷款保证缺乏合法性和不确定状态。另一方面，国开行已是股份制金融企业，本应按商业银行法来管理，但其仍担负着社会性政策性责任，既不能按照传统政策性银行的法规管理，也不能按照传统商业银行的法规管理，缺少适合的法律法规予以规范。

三、风险管理防范对策

（一）完善自身内部控制制度

建立好的内部控制制度就是要完善董事会、监事会和经营管理等部门的关系。首先应建立董事会制度，董事的人员应由出资人来决定。另外要适当地引入独立董事制度，通过他们中立而专业的视角来分析银行的状况以及制定发展规划。要进一步明确监事会的作用：并且赋予其更大的权利。笔者认为，可以给予国开行监事会对于一定级别人员处罚的权利，如经济方面的处罚或在将来人员晋升过程中监事会的意见要在晋升的考查分数中占一定比例，这样可以更好地履行监事的义务。国开行要建立适合自己的内部激励约束机制和内部管理控制制度。一方面把主要风险指标、经营性亏损控制指标等与银行管理、营业人员的收入状况、业绩考核等挂钩，形成外部约束机制；另一方面引进职业经理人，依据自身市场拓展需求引进专业性人才；在内部管理上健全风险控制设施，建立严格的审贷分离制度，规范贷款程序，落实贷款责任以抑制投资业务风险发生。

从人员激励角度来看，国开行可以向商业性金融机构看齐，奖励以实际取得的业绩为标准，不同业务部门的效益可在宏观上作出比较。在部门内部可以根据个人完成的实际业务量进行分配，用以激励员工的工作热情。为了使银行的发展与实际社会发展相匹配，员工的思想以及实际知识储备应当时刻保持在较高的水平，定期对人员按照实际岗位进行相关知识培训以保证知识结构的合理性。同时可以与世界同类银行开展经验交流，在经营模式、风险评估、业务开展等方面进行沟通，以达到增强银行竞争力的目的。

（二）完善内部风险控制体系，增强抗风险能力

任何的金融机构都十分关注安全性、流动性和赢利性这三者之间的关系，都是以安全性作为底线标准，只有保证安全才能使机构得以存在，所以建立一套完善的风险防范体系是十分重要的。

1.解决资产负债缺口。由于国开行资金在筹集和使用方面周期比较长，所以在资产负债筹措方面应当兼顾两者之间使用的配合性。其次，应当加强对宏观经济走势的研究，要时刻关注经济总量，地区经济状况，价格指数的变化以及预测利率变化的可能性。特别是利率的变化程度和方向问题是影响的关键。在一般的情况下，应当将利率敏感性资产与负债保持在一个相等的水平，以确保在利率发生变化的时候净利率影响为零，使得敞口风险降到最低水平。

2.增加资金的来源渠道。从债券发行方面看，国开行已经改变了过去通过中国人民银行向商业性金融机构摊派债券的做法，改为更为合理的招标形式确定发行，这也就为利率市场化创造了条件，同时债券在银行同业市场的流通也解决了流动性的问题。但是，在保证其他金融机构认购的同时，要扩宽资金来源，可以考虑利用社会保险、住房公积金等其他渠道的资金。另外，我国资本市场现在处于快速增长时期，可以增加对于长期固定收益类基金品种的投资，这样不仅可以减少股市泡沫的形成，而且解决了资金的来源问题。还可以利用海外市场，在有充足外汇保证的情况下，加强外币债券的发行，也为其他企业筹资开拓渠道。

3.改善贷款方式

利用组织增信这种措施发放贷款，确实在很大程度上解决了贷款发放过程中信用不足的问题，而且在一定程度上可以防止系统性风险，为市场经济的发展奠定良好基础。但是这种方法也存在不少问题。借鉴国际上比较成熟的做法并结合中国实际，笔者认为德国间接融资形式可以为我国所用，其基本做法是：地区金融机构与开发性金融机构建立合作代理制度，当地属于国家扶持的项目或中小企业有融资需要的时候先向当地金融机构发出申请，当地金融机构对企业的属性、经营状况、信用状况等方面进行审核，然后将符合贷款条件的项目报送德国复兴开发银行，银行进行复审，对于符合条件的项目与当地金融机构签订贷款合同，当地金融机构与当地企业再签订贷款合同。在我国开展这种形式的贷款可行性也是比较强的，现今地区性小的金融组织发展迅速，他们对当地中小企业的了解更加深入，同时通过这种形式可以增加他们的中长期贷款的数量，为他们增加收入，促进当地市场的发展。

（三）适度丰富业务，加快银行发展

相对于国外开发银行的业务开展，我国国开行现有业务中绝大部分都是中长期贷款业务，风险是相对比较集中的。所以在稳定贷款业务的同时，可以通过其他经营方式改变贷款的单一渠道。在这里可以学习日本开发银行的很多做法，比如与地区银行或金融机构合作以建立基金的形式对中小企业进行投资，扶持企业的发展。在很多企业发展的过程中，由于当地已经有同类型发展完善的企业，政策性银行也可以通过自己的咨询业务将小企业通过兼并的形式并入大的企业，发挥相互的比较优势，促进地区企业的发展。国开行可以利用自己在国际方面的优势，发布中国内地的信息，吸引国外的政策性资金投资中国，国开行可以在中间作为转贷行，这样不仅可以扩大资金来源的渠道，同时可以将企业向国外市场推广，拓宽市场范围，增强企业的活力。也可以借鉴德国复兴开发银行在中小企业中的资产证券化方法给予企业金融支持。另外，虽然国开行在债券领域有所开拓，但仍可以继续扩大业务范围。

（四）完善立法体系，明确依法经营

商业化转型中的国开行是处在经济转轨和政府转型的双转轨大环境中，需要的是完善的市场经济体制和服务型政府。首先要由政府制定适合改革中的政策性金融机构的法律法规，从制度上约束银行经济行为，维护金融经济秩序，促进国开行的健康发展。我国应当迅速出台《国家开发银行法》，这部法律应当包括：国开行的性质、归属以及地位；国开行与商业性金融机构之间业务的界定；国开行的治理结构以及组织形式；配合国开行的归属，明确资本金的来源和融资的途径；规定国开行的风险管理，出现重大问题的解决途径；明确国开行的相应职责等。

（五）提高金融监管效率

金融监管部门要对国开行进行依法监管，根据实际情况制定相应的规章条例，对国开行能否贯彻国家宏观经济政策和产业政策、贷款投向是否合理、内控制度能否有效地防范和控制信贷风险、贷款期限结构和资金来源结构是否匹配、资本充足率和风险资本充足率是否达到国际标准等内容进行监管。其次，要不断完善先进的信息系统，实现监管手段现代化，提高监管效率。根据改革过程中国开行的业务特点，开发专门的监管信息系统，将该系统与国开行的风险预警系统连接起来，能够对相关业务指标进行查询和分析，实现预警指标数据采集、汇总、加工、传递的电子化、网络化，使监管工作程序化，提高监管工作的准确性与及时性。再次，金融监管部门要利用外部审计单位的审计信息和结论，客观地对政策性银行的经营水平、风险管理状况、内部治理结构进行评估。

参考文献：

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[4]瞿强。经济发展中的政策性金融——若干案例研究[M].北京：中国人民出版社，2000

[5]周宇。基于巴塞尔新资本协议的国家开发银行全面风险管理研究[D].成都：西南财经大学硕士学位论文，2007

[6]宋清华，夏韬。国外政策性银行的商业化改革及其借鉴[J]当代经济，2010，（3）

第三篇：投资人投后管理如何控制

根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、信息管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。针对投资人财务风险的特征，要防范和控制这种风险，必须制定一系列监督、激励措施以约束和激励企业管理者，使企业管理者自身的财务目标与投资人财务目标趋于一致。

(1)、建立激励机制。在激励企业管理者尽力实现投资人财务目标方面，年薪制、企业管理者奖励制度、优秀企业家评选等都是较为有效的方法。此外，股票期权将企业管理者的个人利益同企业股价表现以及企业的利益紧密地联系起来，使企业管理者对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，从而实现了股东的财务目标，因而也是一种行之有效的激励措施。

(2)、建立指标考核体系。企业只有建立以资本增值为核心，包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等的企业绩效评价体制，全面评价企业的经营能力和企业管理者的业绩，明确奖惩标准与经营业绩挂钩，以激励企业管理者维护投资人的利益，实现资本的保值增值。

(3)、建立财务监督机制。企业的财务监督机制包括三个层次：一是股东大会对董事会的授权和监督;二是代表股东利益的董事会对企业管理者的监督;三是企业管理者的内部牵制与监督。建立健全这三个层次的财务监督体系具体包括充分行使股东大会的权利，派出独立董事，健全企业内部控制制度等。只有做到自上而下的层层监督，才能抑制企业管理者追求个的欲望，从而确保企业价值最大化的目标。

针对企业管理者在筹资、投资和收益分配中所面临的财务风险，其防范措施如下：

(1)、筹资风险防范。对于防范收益风险，企业要在筹资数量上注重选择合理的资本结构，而对于偿债能力风险，企业要从筹资期限上注重长期和短期相互搭配。但是，预防和控制筹资风险的根本途径是提高资金使用效益，因为只有资金使用效益提高了，企业的盈利能力和偿债能力才得以加强，那么无论企业选择何种筹资结构，选择何种筹资期限，都可及时地支付借入资金的本息和投资者的投资报酬。

(2)、投资风险的防范。长期投资风险的控制主要通过投资组合来实现。只有进行组合投资，使各项导致现金流量不确定性的因素相互抵消，才能降低风险，实现增量现金流量。对于短期投资，可通过存货项目分析，制定合理的信用政策等来加强存货转化为现金的速度以及加强应收账款向现金的转化，从而提高存量资产的流动性。此外，选择适宜的长、短期资产的数量结构也是防范投资风险的有效方法。3.收益分配风险的防范。收益分配风险的防范要从现金流入和流出两方面着手：一方面要对现金流入实行控制，另一方面要考虑股利政策的现金流出。两方面相互结合，达到现金流入与流出相互配合、协调，从而降低风险。总裁学习网管理咨询专家观点：【企业财务管理转型的五个政策】(一)完善内部的财务管理制度;(二)加强自身筹集资金的能力;(三)设立符合自身需要的财务管理目标;(四)加强财务方面的分析和控制;(五)加强财务预算功能，规范资金的使用。

第四篇：贷后风险管理措施

1.不够重视贷后风险管理。由于短期利益驱使和考核机制不合理，银行信贷人员对贷后风险管理认识不深不透，仍然存在重视贷款营销和贷前审查，忽视贷后管理的现象。目前推行的贷款“五级分类”标准约束力不强，本来可以发现的贷款风险隐患，却由于“轻管”,而使其变成实际上的风险。

2.贷后管理经常流于形式。贷后信贷资产检查作为信贷业务风险控制的重点环节，需要相关人员深入企业监控其经济活动和资金流向、认真分析其贷款风险变化情况。可实际情况是信贷人员对不少贷款企业的后续管理放松，无法随时把握企业生产经营变化情况。贷后管理主要是为了应付日常制度检查的需要，失去了贷后检查的真正意义，这是造成贷款预警机制失灵的主要原因。

3.没有建立起直观科学的风险控制指标体系。目前银行对信贷业务贷后风险控制的内容多是定性分析，这些分析因素很难建立起直观科学的风险控制体系。虽然财务状况分析中涉及定量分析，但是对企业财务指标的风险预警、监控信息体系过于复杂，不易于操作。而且这些指标基本上是零散的而非系统的，而且缺少针对性，不易于实践操作。

三、金融危机下商业银行贷后管理的新对策

信用风险是商业银行日常运营过程中面对的最大风险之一，每家银行都很关注信贷资产是否安全，然而相对来说贷后管理是银行信用风险管理中的软肋，在金融危机来临的今天我们更应该重视信贷资产的贷后管理。

1.及时更新国家及地方政府对各个行业（特别是银行发放信贷的主要行业）的相关政策举措。明确宏观经济政策和相关法律法规，为全面完善的进行贷后管理建立一个良好的认知环境。

2.新建或完善客户信息系统，横向和纵向了解行业指标以及上下游企业的财务和运营状况，并及时更新，保持对企业客户的密切关注；并尝试了解企业的销售渠道和管理环境及管理模式，从而进一步了解企业客户的实际经营情况。

3.客户经理应对受危机影响的信贷客户予以高度关注。经常与客户保持联系，每季度及时完成贷后检查，定期了解贷款使用情况，若贷款投入再建项目，可以实地核查；并观察客户的主营业务波动情况以及现金流是否充足；是否有裁员或不完全用工等现象；以及在其他银行的贷款、授信是否有被压缩或解除的情况发生，并及时向分行反应相关情况。

4.调查发放信贷的主要行业在危机发生之后相关指标（行业的市场风险、企业的存活率、收益率等），再与往年比较，若指标大幅下降，应特别关注，可以考虑对该行业限额重新设定以及下调该行业的信用等级；关注客户的融资情况及其流动性风险。调查客户的相关财务指标（短期偿债能力、收益率等），再与往年比较，若指标大幅下降，应特别关注；若在其他银行还有大部分借款，可以考虑调整其授信额度以及下调信用等级。

5.关注信贷客户（特别是外资企业）的资金账户，防止资金抽逃和挪用，必要时实行封闭管理，审查资金用途。对抵（质）押物的价值进行调查确认，若在此次危机中损失减值，应通知客户尽快弥补该差额。担保人的情况也要跟踪了解，若其不再符合担保人条件，应告知客户再选择一位担保人。

在当前的宏观经济背景下，即是挑战也是机遇，对于风险要严格把控，对于优质企业要坚决扶持。在风险管理过程中注意及时对客户跟踪回访以及企业的上门调研，都有助于信贷资产贷后风险管理的进一步发展。

第五篇：贷后风险管理几点

近年来，随着国内商业银行完成股份制改造及在境内外上市，商业银行对风险管理的认识和重视度大幅提升，陆续建立起了系统性的风控体系和内控制度；尤其是在资产业务风险管理方面，通过制度设计和岗位分离，有效减少了信贷业务在贷前调查、贷中审批环节的信用风险以及道德风险。但在贷后管理环节，执行效果明显不如贷前和贷中环节，各类检查和审计报告中评价贷后管理薄弱、流于形式的描述屡见不鲜。就如何改进商业银行贷后管理工作，笔者结合实际工作的体验，从经营理念、制度流程等六方面进行了分析，并提出相应的改进建议。

商业银行贷后管理存在不足的原因剖析

1.过度依赖规模扩张的经营理念导致“重贷轻管”的思维模式长期存在

近十年是国内商业银行发展的黄金时期，为了保持较高的增速，各项业务考核指标逐年攀升、刚性增加。在强大的业绩指标压力下，商业银行的经营理念主要围绕扩大存贷规模来做文章。在这种背景下，银行信贷业务的工作重心仍是新业务推广、新客户拓展和新增贷款的投放上；相比之下，贷后管理以及风控管理相对弱化，形成了“重贷轻管”的思维模式。

2.岗位职责设置约束力不足

目前商业银行贷后管理职能大多由业务经营部门负责，在岗位职责上主要由客户经理承担，由于约束监督不到位，客户经理很容易出现不尽职甚至渎职情况。部分银行在大中型客户的贷后管理上实施了“管贷分离”的信贷经理制，但执行效果并不理想；加之信贷经理与客户经理同样归属业务条线，迫于业务考核，存在即使发现问题也无法充分披露或延缓暴露问题。

3.贷后管理制度体系化建设不足

传统的贷后管理制度基本上是围绕大中型客户建立的一套“大一通”的管理操作流程，缺乏差异化贷后管理指导。部分银行虽然在贷后管理制度中提出差异化贷后管理的思路和想法，但缺少规范化的操作流程和配套的操作系统，执行效果不佳。此外，优化创新的信贷产品散落在各项产品的管理操作规程中，没有与贷后管理制度体系有效衔接，导致部分产品维度的贷后管理形同虚设。

4.激励约束机制缺位

一是对经营机构的绩效考核激励以业务发展为主，激励约束的导向性导致贷后管理在基层单位成为一项被动工作。二是对客户经理以及贷后岗位人员缺乏约束激励机制。贷后过程管理绩效激励和负激励都很少，只有在贷款出现不良后，才启动问责处罚机制。同样，贷后岗位人员与所管理客户经营业绩不挂钩，存在贷后“干好干坏一个样”的问题。

5.贷后与贷前、贷中环节衔接不足

贷后检查“查而不纠、屡查屡犯”现象无法根除的原因，除了上述分析因素之外，没有实现贷后管理与贷前申报、贷中审批环节的有效衔接也是重要原因之一。由于缺乏与信贷投放环节衔接，对贷后检查和审计发现的问题，无法通过限制业务申报、控制贷款支用甚至压缩回收贷款等有效措施来督促整改，使贷后管理始终处于被动状态。

改进贷后管理工作的几点思考

1.转变思维模式，正确认识贷后管理的作用

在利率市场化、融资脱媒化大趋势下，各级经营者在经营理念上要转变观念，提高对存量客户的重视和精细化管理。贷后管理是存量客户管理最重要的部分。尽职的贷后管理可以发挥三个方面的作用：一是风险预警。通过有效的贷后管理及时发现风险隐患并快速化解，可以起到降低风险化解成本、减少经营损失的作用。二是存量客户深度挖潜。应该认识到贷后管理的过程是巩固客户关系和业务需求挖掘的契机。三是以管理创造价值。通过抓好贷后管理中的基础管理工作，可以有效杜绝客户信用评级中断、贷款临时性逾期等增加经济资本占用的事项发生，直接创造价值。

2.完善贷后管理制度体系化建设

一是有机整合客户维度和产品维度的贷后管理规章制度和操作规程，形成完善的制度体系；二是贷后管理制度应明确制定差异化贷后检查流程和内容，并根据不同产品风险特征和审批要求，制定标准化的检查要点和模板。三是创新小微企业管理制度和模式。针对小微企业客户可以创新开展贷后管理外包模式：即将上门走访、资料收集等环节的工作外包给第三方服务公司，由外包人员将相关检查资料整理后提交给银行贷后岗人员，由贷后岗批量开展贷后检查和风险排查。“贷后外包”既解决了服务能力不足的问题，又能通过批量处理方式降低管理成本，还能发挥外包人员的独立监督作用。

3.整合岗位设置、明晰管理责任

一是设立单独的信贷管理部门，独立开展贷后管理和风险防控工作；二是在岗位职责上遵循“谁经营谁管理”的原则，明确客户经理为贷后管理第一责任人；同时，在信贷管理部门设置贷后管理岗，整合信贷经理、风险经理的贷后管理职能，主要职责是监督检查客户经理是否按照要求完成贷后管理各项规定动作，核查客户经理所做的贷后检查记录和结论是否恰当，以及对客户经理检查发现或内外部信息披露存在风险信号进行跟踪管理；并不定期深入贷款企业，对客户经理检查结论和客户风险进行实地核查，落实贷后管理“四眼”原则。

4.强化贷后激励约束考核

一是在经营机构绩效考核指标体系中增加贷后过程管理的量化评价考核指标，促进经营机构重视贷后管理，提升管理水平。二是增加客户经理风险薪酬考核比重，建议加大授信业务风险薪酬比重，并将大部分风险薪酬与客户经理在贷后管理的劳动付出和履职程度进行挂钩，并按照“尽职免责”的考核原则清算客户经理应得风险绩效，提高客户经理贷后工作的积极性。三是对贷后管理岗人员设置明确的量化考核指标，将贷后管理岗绩效适当与经营业绩挂钩，与客户经理共享绩效、共担风险，二位一体，提高贷后管理岗位人员的积极性和责任感。

5.加强贷后管理与贷款申报、授信审批环节的衔接

一是建立贷后管理与授信审批的联动机制。将贷后管理资料、检查报告纳入存量客户授信申报资料中，利用授信审批审查机制对贷后工作质量进行审核校验，以此有效提高贷后管理工作执行力和检查报告质量。二是建立贷后管理与信贷业务经营部门的联动机制。将贷后检查和内外部审计发现问题的客户提交信贷经营部门，通过控制贷款支用、限制业务准入等方式，督促客户完成风险事项整改，及时消除风险隐患 “正所谓„三分贷、七分管‟，贷后检查作为贷款„三查‟制度其中之一，不仅是信贷管理的基础，更是及时减少或化解风险，确保信贷资金安全有效运作行之有效的措施，大家在开展贷后检查时要重点抓贷款风险生长的预警和处置管理。”该部负责人对于贷后检查工作始终向大家传输这样的理念。

加强业务学习，确保思想认识到位。在每日晨会上和相关业务培训会时，都会不断强调贷后检查的必要性和重要性，让信贷员明白贷后管理工作是管户信贷员重要的工作职责，既要做到“放得出去”，也要做到“收得回来”，克服“重贷轻收，重贷轻管”的思想倾向，提高信贷员开展贷后检查的主动性和积极性。

建立考核机制，确保绩效考核到位。将贷后管理工作质量纳入信贷员的绩效考核，要求信贷员在每日的工作通报中必须通报贷后检查户数并与次日的系统数据对比，对未尽职履行信贷员将进行通报并在当月的绩效中予以扣罚，建立起常态化的贷后管理机制，督促客户经理严格履行贷后管理职责，切实落实贷后管理。

强化贷后监测，确保还款资金到位。要求信贷员每天第一件事情就是对当日还款客户进行电话提醒，对当月需要还本客户提前1个月进行电话提醒，还款前7天进行还款资金落实检查，针对周末和节假日，统一安排值班信贷员对所有贷款还款变化情况进行查询和统计并电话提醒，同时关注重点客户及大金额贷款客户还款意愿与经营的变化情况，加大对贷款抵押物的现场检查次数，防止抵押物品贬值和毁损，全面把控抵质押物风险，确保贷款到期收回。