药品价格政策对医院经营管理影响探讨

第一篇：药品价格政策对医院经营管理影响探讨

药品价格政策对医院经营管理影响探讨

【摘要】全面分析药品价格政策调整对医院经营管理的影响，总结出了药品价格政策调整对于降低患者医疗费用具有显著的作用，值得肯定。同时探究分析药品价格政策下，医院怎样调整经营管理策略来应对药品价格政策调整造成的不利影响，实现最大化的经济效益。

【关键词】药品价格政策；医院；经营管理；策略

为了促进医药卫生体制改革，有计划、有步骤构建医疗服务价格体系，规范医疗机构价格行为，减少患者不合理医疗支出，国家相继出台了各种药品价格调整政策，本文以郑州大学第一附属医院为例，探究分析药品价格调整政策对医院经营管理的影响，以及医院采用的相关对策。

一、药品价格调整政策对医院经营管理的影响分析

药品价格调整政策必须坚持满足人民群众基本医疗需求为原则，经过调整医院“大规模、高成本、高收入”的经营模式，从而有效解决人们看病贵的问题，然而政策的调整在很大程度上冲击了医院经营管理。

（一）对收入结构的影响

药品价格的调整直接影响了医院收入结构和整体经营效果。以郑州大学第一附属医院2015年收入水平与结构进行预测，实施调整后的医疗服务价格，由于医疗材料和价格的降低，使得医院医疗收入大约降低了1800万元。以大型医疗仪器检查和使用高端设备治疗的项目降价为例，检验和检查项目的收入降低幅度加大，其中CT检查费下调30.0%；检验费下调12.3%；普通X线检查费下调40.0%，；MR检查费下调40.0%；手术和介入临床材料分降低。药品加成率的调整，降低了大约2000万元的药品收入。由于药品价格的调整造成了医院大约4000万元的直接损失，虽然麻醉费用、手术费用和护理费用等项目收入有了大幅度的增加，但是由于其基数本身较低，增加部分无法弥补经济的损失。

（二）对成本的影响

由于调整了可收费的一次性医用材料作价办法，采用累进差率、降低加成差率、最高限价和确定了大多数一次性低值医用卫生材料和手术中材料不得收费，大大增加了材料收入成本，甚至出现了收入抵支等现象[1]。表1表明可收费材料的结余难以弥补医院不能收费材料支出的成本，药品价格调整政策使得医院在材料方面基本毫无利润收益；表2表明加成率的改变使得医院2015年上半年材料收入利润降低了263.78万元，其中千元以上的材料利润降低幅度最大，减低了188.78万元，是总利润降低额的71.57%。由于药品加成率下调，直接增加了药品成本率。另外，医院管理成本和质量成本也会相对应的提高，以上各方面原因，使得医院总服务成本大幅提高。

（三）对医疗行为的影响

药品价格调整政策的实施，极大了医疗器械、特殊设备、一次性医用材料和试剂收费管理，实施材料费限价收费或不允许收费、手术麻醉费打包收费[2]。开展新业务所产生的变动成本便由医院承担，从而有效改变了“盲目追求精、高、尖端设备，使用高价、高新材料”等各种医疗行为，另外对新技术、新业务的开展起到了一定的限制作用。

二、药品价格变动后医院所做出的应对策略

（一）降低医疗成本

医院成本是医院经营管理的重要指标，包含了工资费用、管理费用、业务费用及其他费用。为了降低医疗成本，不仅需要注重医疗成本预算和核算，调整医疗成本结构，争取以最小的劳动消耗获得最大化的经济效益；而且需要更加合理高效地开展医院经营管理工作，主要是提高医院资金运转速度和医疗资源利用率，间接提高医疗成本使用效率。

（二）提高服务质量

服务质量是医院经营管理的关键点，是医院经营管理一个永恒不变的追求。在激烈市场竞争环境下，服务关乎于医院的生存与发展，优质服务来自于精湛医疗技术、科学合理管理和高尚无私医德。医院必须坚持严格的质量标准，进一步完全医疗服务质量控制体系，严格遵守医疗卫生法规政策中规定的医疗服务质量管理条约，实时监控和及时整改医院医疗服务质量。

（三）严格医疗行为

通过近年来积极的建设，我国社会保障体系逐步完善，医疗保障制度越来越规范，医疗卫生保险全覆盖已经成为现实。医疗保险制度严格规定了参保患者检查、诊疗、用药等相关费用，所以医院必须严格遵守医疗保险各项规定实施医疗服务，实现合理检查、科学用药、合法收费和治疗，从而有效避免医疗保险管理机构由于医院不当行为而拒绝支付和补偿，及其后续出现的不良现象。

通过上述措施的实施，医院会在一定程度上弥补药品价格调整政策引起的经济损失，不仅对于患者有利，而且有效提高了医院经营管理水平，是一举多得、变不利为有利的有效措施，值得各级医院学习与应用。

【参考文献】

[1]周琦荟，刘海容，葛惠雄.医疗服务价格调整对医院业务收入的影响[J].医院管理论坛，2014（11）：22-24.[2]范慧明，梁友.刍议“药品零差价销售”模式下公立医院危机管理[J].财经界（学术版），2014（22）：137-138，140.

第二篇：渠道价格政策对渠道行为的影响分析

渠道价格政策对渠道行为的影响分析

(转载)

作为调控渠道行为的重要手段，渠道价格政策被视为实现渠道策略和目标的重要工具。经典营销理论只是笼统地站在企业立场把返利和加价视为盈利空间的两种可以互换的表现形式，鲜见将返利和加价分立进行探讨，更缺失把企业作为渠道成员纳入渠道价格政策讨论的研究。本文尝试性地把企业和渠道中间商这两类渠道成员纳入到渠道价格政策的研究当中，分立返利和加价，以及渠道中间商的盈利空间和企业营销的盈利空间，探讨渠道价格政策不同手段对渠道行为的影响。

一、渠道价格政策的主要手段

渠道价格政策大多由企业所制定，于是，加价和返利似乎就成为渠道价格政策的重点，许多研究对此进行了详细的探讨。其实不然。

许多研究，都是站在企业角度来对渠道价格政策进行探讨，立意点是如何通过渠道价格政策实现企业利润最大化或是销售最大化，认为双方是利益博弈的对立面。其实，企业也是渠道成员之一，也应纳入渠道价格政策的讨论范畴，而不应当站在企业立场上来讨论、制定渠道价格政策。这样，渠道盈利空间就是产品的社会平均成本和顾客购买价格(即通常意义上的零售价格)之差，产品的营销成本价格(即通常意义上的成本价格)和顾客购买价格之差则是渠道中间商的盈利空间。

进一步，不难发现，渠道盈利空间是企业和渠道中间商作为一个利益共同体与其他利益共同体的竞争结果所致，也就是说，渠道盈利空间并不由企业所主导，而是由行业竞争格局所决定。一方面，产品的社会平均成本由行业的长期竞争所决定。另一方面，产品的顾客购买价格大小取决于所对应企业在行业竞争中的地位优劣。如果企业在竞争中处于优势地位，那么，该企业的产品终端零售价格就应该高一些。反之亦然。因此，行业竞争格局决定了行业内各企业的渠道盈利空间，这与传统意义上的理解有所不同。

从这个角度看，2006年全国白酒行业利润同比增长36.9%，应该主要归功于五粮液的提价。作为行业领导者，提价就是抬高了顾客购买价格，在产品平均社会成本几乎不变的情况下，渠道盈利空间的拉大而渠道中间商的盈利空间几乎不变是导致白酒全行业利润大幅提升的内在原因。

在渠道盈利空间被行业竞争格局所确定之后，企业和渠道中间商就会对之进行分切，对应的就是企业营销的盈利空间和渠道中间商的盈利空间。

企业营销的盈利空间是指企业营销绩效的具体体现，很多时候被称之为品牌溢价。显然，品牌溢价是企业营销盈利空间的组成部分。传统意义上认为品牌溢价是对应产品销售价格高于平均市场价格的部分，其实，更确切地说，产品的营销成本价格和社会平均成本之差反映的是品牌溢价大小。这是因为：一是无法观测或度量产品的平均市场价格，二是产品销售价格天然地附带有渠道中间商的绩效或溢价。

二、渠道盈利空间分配对渠道行为的影响

无论什么行业，产品从企业到顾客手中都需要历经九项职能：①物质实体占有；②所有权转移；③促销；④谈判；⑤融资；⑥风险承担；⑦信息交换；⑧订货；⑨付款。这九项职能对应的就是渠道的盈利空间，只不过，在不同行业，在不同企业，企业和渠道中间商所承担的渠道职能不一样，因此，渠道盈利空间在企业和渠道中间商的分配就会不一样。也就是说，渠道职能担当是分配渠道盈利空间的主要依据。当然，渠道中间商和企业谈判实力强势也会对渠道盈利空间的分配产生重要影响。如果企业的谈判实力较强，那么，企业切分渠道盈利空间就会大一些，让渡给渠道中间商的盈利空间就会小一些。

如果渠道盈利空间分配与渠道职能不相对称，从渠道行为来看，结果就只能是两个：

一是渠道不畅。如果渠道中间商划分到的渠道盈利空间不足以支撑所担当的渠道职能，渠道中间商可能囿于谈判实力而忍气吞声，或者是为了保持自己利润而不尽力完成所担当的渠道职能，这都会损害渠道中间商的积极性，进而导致渠道不通畅，销售不畅也是题中之义的事情了。

二是渠道乱价或窜货。如果渠道中间商划分到的渠道盈利空间超过其所担当的渠道职能，即渠道中间商的利润所得大于其所付出，更多的现实情况是个别渠道中间商通过降价来谋求更大的竞争优势，也就是令企业头痛的乱价和窜货。由此看来，渠道出现问题的根本原因不在于渠道中间商的盈利空间大小，而在于渠道职能和渠道盈利空间不匹配。企业应该引导渠道中间商清晰认识渠道盈利空间和渠道职能担当的对应关系，不能把渠道价格政策的重点放在“谁多谁少”上，而应该把重点转移到渠道职能的运作效率和效益上。

进而，应当根据渠道成员运作渠道职能的效率和效益来细分渠道职能。如果渠道中间商运作某项渠道职能要更优一些，企业就应该让渡这部分渠道职能；如果企业运作某项渠道职能要更优一些，企业就应该主动承担这部分渠道职能。因此，TCL彩电、波导手机等曾推行的深度分销、终端渗透等就是当时的渠道中间商运作某些渠道职能不善，而一旦类似手机大卖场、家电大卖场这些渠道中间商运作渠道职能更专业更优化时，固守自己承担更多渠道职能的波导手机就不得不面临困境。

三、渠道中间商的激励

在关于渠道的理论研究中，天然地认为渠道中间商需要激励，而且认为渠道激励是解决渠道冲突、改善渠道行为的有效手段，更多的研究集中在于如何细化、丰富、组合各种渠道激励手段。

对企业来说，所谓渠道激励就是在双方正常交易、合作之外所作出的鼓励措施，目的是鼓励渠道中间商更多地销售自己的产品，大多数情况下把这些渠道激励视作为渠道促销。大多数企业近乎一致地高度重视渠道激励，根本原因是渠道中间商是竞争性的稀缺资源。在竞争性的市场上，渠道中间商架起了企业和顾客这座交易的桥梁，遂而成为企业实施市场竞争的主要着力点。

就渠道中间而言，本身就是一个经济实体，不待扬鞭自奋蹄，在没有外界激励的情况下完全有足够的动力去努力工作、努力销售，这种内在成长、盈利的激励可以称之为自我激励。当然，作为重要的渠道成员，企业会通过渠道政策等物质和精神手段来引导、规范、调控中间商的渠道行为，这可以称之为他我激励。

有的渠道中间商以自我激励作为主要盈利点，有的则以他我激励为主要盈利点。

简单看来，自我激励是渠道中间商的自发行为，主要是通过效率提升来控制成本、提高效益，谋取与同类渠道中间商的持续竞争优势，进而获得与企业合作的优势，是渠道中间商内涵式成长。他我激励是渠道中间商的自主行为，主要是通过自身规模、品牌、资源等优势而获得与企业合作的谈判优势，进而要求分享更多渠道盈利空间的一种外延式成长。可以看到，他我激励是渠道中间商获得了与其渠道职能担当不相称的利润，对渠道中间商而言，是超额利润，这不可避免地损害了企业的正常利益和正当利益。长此以往，就是涸泽而渔，而且会让渠道中间商迷失自己的主业和角色。相应，对企业而言，为了短期竞争优势的获得而加大他我激励的力度，就会出现“激励过份”的问题。以苏宁电器2005年年报为例，主营业务利润约是15.2亿，而其它业务利润高达9.1亿，相对于营业费用、管理费用、财务费用三项高达18.8亿而言，苏宁电器的利润就是来自于所有家电企业提供的他我激励。

严格来讲，没有完全的实体性产品，也没有完全的无形性的劳务。为了讨论方便，极致化地把企业提供物分成两大类：产品和服务。产品是指实体性的商品，如方便面、汽车等，强调提供物的实体性。服务是指无形性的劳务，如航空服务、培训等，强调提供物的无形性。

对产品销售而言，渠道中间商是否销售、渠道中间商的努力程度与否直接攸关到产品在终端的实际销售。由于产品和服务本身的属性不同，以及所带来的顾客购买行为的不同，导致的结果是产品渠道和服务渠道的渠道激励有所不同。对产品渠道中间商来说，由于可以影响顾客的消费决策，因此，企业需要通过他我激励来调控渠道中间商的行为；对于服务渠道中间商来说，由于服务无形性而要求服务提供方和接受方进行互动，因此，渠道中间商有足够的自我激励本性去提高效率。

四、加价和返利对渠道行为的影响

有些研究认为返利是企业对渠道中间商利润支付的延期兑现，有些研究是把返利作为对经销商的奖励或渠道促销手段，是企业对渠道中间商的利润返还。实践操作中普遍认为返利是加价(或折扣)的折现，大多数企业是根据中间商的反馈或竞争对手的做法或标杆企业的经验来调整加价和返利的组合形式。实际上，加价和返利这两种渠道价格政策的工具在界定和作用上都大不相同。

加价是产品的出厂销售价格(即通常意义上的出厂价格)和顾客购买价格之差。如果渠道中间商的销售能力较强，就能支撑企业所建议确定的零售价格，还有可能让顾客购买价格高过市场竞争所决定的零售价格。从这个意义上讲，加价不仅对应着渠道中间商所担当的渠道职能，还包括渠道中间商通过销售能力而获得的溢价。返利与加价大不相同，它是产品的营销成本价格和产品出厂价格之差。一般来说，产品的出厂销售价格和营销成本价格由企业所确定。如果顾客购买价格由企业产品或品牌所支撑(大多数情况下是成熟市场上的优势企业)，这时，渠道中间商的盈利空间就由企业所决定，那么，返利就会大于加价。相应，渠道中间商的行为就会与企业的渠道政策保持一致，会更关注返利而不是加价。市场表现就是企业会以建议零售价格来管控渠道中间商所推行的顾客购买价格，从而对产品出厂价格进行保护以保证渠道中间商的盈利空间，显然，这是企业对

市场的强势管理。

如果顾客购买价格由渠道中间商所支撑(大多数情况下是发展市场上的成长企业)，这时，渠道中间商的盈利空间就主要表现为加价，市场表现就是产品的终端零售价格因渠道中间商的不同而不同，显然，这是企业希望通过加价来激励中间商的积极行为而谋求市场份额的扩大。

因此，加价是销售实现的价值体现，是激励市场的主要手段，而返利则是遵循企业的市场管理政策的回报，是约束市场的主要手段。

企业渠道中间商的角色、渠道中间商的主要能力、渠道中间商担当的主要渠道职能、加价激励市场开拓创新市场网络覆盖能力(批发商)或终端导购能力(零售商)谈判、促销、风险承担、物质实体占有、所有权转移等；返利约束市场精耕管理市场网络管理能力(批发商)或终端管理能力(零售商)融资、付款、订货、信息交换等；对企业而言，如果需要开拓新市场，通常需要借助渠道中间商的能力进行覆盖，需要渠道中间商担当谈判、促销、所有权转移、物质实体占有等渠道职能，相应风险承担就要大一些，相应，渠道中间商要求企业对销售区域或产品进行保护，区域经销、区域代理等就是常见的选择。相应，如果企业需要对市场进行精耕细作，通常就要求渠道中间商强化下游管理能力和终端管理能力，这时就会转化渠道中间商的渠道职能重点，融资、付款、信息交换、订货等渠道职能就显得更为重要，分销等就是常见的选择。

对渠道中间商而言，如果加价大于返利，中间商就会关注区域保护，希望在自己区域内加价越大越好，更关注短期业绩提升及相应的回报。一旦企业给予足够的区域保护，那么，中间商就会积极地开拓市场。反之，如果返利大于加价，中间商就会更加关注季度、的长期回报，相应就会积极遵守企业的相关市场规定。

综合两类渠道成员(企业和渠道中间商)因加价和返利的不同而选择的相应行为，可以看到，把加价和返利混为一谈会严重影响企业渠道价格政策的制定，加价和返利不只是渠道价格政策的价格表现形式，更是引导、调控渠道中间商产生不同行为的工作和手段。

真正搞清加价和返利对渠道行为的不同作用之后，企业就可以很容易地组合加价和返利的各种形式来调控渠道目标。就返利形式而言，按返利时间跨度通常可分为返利(半年返利)、季度返利、月度返利。如果企业想更强势地对市场进行管理，就应该加大返利(半年返利)占渠道中间商盈利空间的比重。

五、结语

在研究、制定渠道价格政策时，不能把企业和渠道中间商视为利益博弈的对立面，而应回归企业是渠道成员这一客观规律，在此基础上，根据渠道职能担当来切割渠道盈利空间，根据渠道价格政策来调控渠道成员的渠道行为。对企业而言，可以通过优化组合加价和返利这两种常见的渠道价格政策形式来调控渠道中间商的渠道行为，加价在更多情况下是激励市场，而返利更多是约束市场。

第三篇：第八章 药品经营管理

第八章 药品经营管理－－ 案例

一、案例

二、案例

三、案例四 案例一：药店竟出售精神药品，药监局从严查处

【案情简介】近年来，××市一些零售药店为谋取私利，违反规定出售精神药品如舒乐安定等品种，且屡禁屡犯，使得一些群众不经医生处方，购得此类药品并乱服滥用，出现中毒现象。特别是一些中小学生购得药品后单体或群体超剂量服用，出现精神失常，严重者甚至危及生命，造成极坏社会影响。

鉴于这一现象越来越严重，××市药监局近日发出通知，要求全市药品监督部门依法从严查处。一经查实，将按有关规定处以行政处罚，没收违法所得、罚款直至吊销《药品经营许可证》。

【问题与思考】

（1）“药店竟出售精神药品，药监局从严查处”这一标题有何不妥之处？

（2）上述材料中提到的部分零售药店的行为违反了哪些规定？

（3）对上述违规行为的处罚措施包括哪几个方面？

案例二：药店柜台“出租”案

【案情简介】某药监局执法人员在日常检查时发现B药房某柜台内有3箱产品批号为20080203，标示为A公司生产的药品共计300盒，现场药房的店员均未能提供该产品发票以及供货单位的资质材料。药监局遂展开立案调查，药房的负责人称该柜台是“借”给自己的好友王某的，而王某就是A公司的业务员，且保证是正规生产厂家进货不会有任何质量问题。经调查，该柜台的确由王某经营，但双方并未签订任何关于柜台出借（租）的合同，王某也确实为A公司的业务员。王某也声称这批货是A公司直接发货过来的，没有任何质量问题，并提供了生产厂家的资质材料、授权委托书及客户名称为该药房的销售发票。最后据店员透露王某每个月会将一部分经营收入分红给药房负责人。

【问题与思考】

该药房的行为是否属于药店柜台出租行为？应该如何定性并做出处罚？ 案例三：中医药公司无证经营

【案情简介】2007年1月，某市药监局执法人员对该市某医药公司进行日常监督检查时，该公司提供了两份《药品经营质量管理认证证书》（以下简称GSP证书）。其中一份为旧证书，于2006年10月6日失效，另一份为新证书，是该公司经过

重新认证于2006年12月20日取得的，新旧两份证书之间存在一个时间差，在此期间内该医药公司仍继续经营药品。后经查明，该医药公司在原认证证书有效期届满前向当地药品监管部门提出了GSP重新认证申请，有当地省药监局的《申请GSP重新认证受理通知书》为证，受理时间为2006年9月21日。

【问题与思考】

本案中医药公司无证经营的行为如何定性？是否应当进行处罚？

案例四：拉米夫定片假药案

【案情简介】2006年王先生因病毒性肝炎（乙型慢性中度）入住医院，经治疗病情好转出院。为巩固疗效，王先生遵医嘱一直服用贺普丁，此后多次复查病情均较稳定。2007年11月8日，王先生从淮安市某大药房购买拉米夫定片（贺普丁）1盒，在服用后感觉身体不适，后因病情复发，不得不于2007年11月17日再次入医院，2008年3月11日出院，支付医疗费3万余元。医院出具说明显示临床考虑此次病情复发与其服用的拉米夫定片是假药有直接关系，服用假药的后果与擅自停药的后果一样，由于停药后乙肝病毒数量迅速增加，致使肝炎复发。王先生向江苏省淮安食品药品监督管理局进行了举报，反映其购买的淮安市某大药房出售的拉米夫定片是假药，并提供购药票据。2007年11月16日，淮安药监局对淮安市某大药房进行行政执法检查，封存库存拉米夫定片7盒,并进行检验。2008年1月24日，淮安药监局以药行罚（2007）109号行政处罚决定书，认定淮安市某大药房出售的拉米夫定片为假药，并作出相应行政处罚。王先生出院后，找到淮安市某大药房要求其赔偿各项损失，但淮安市某大药房仅同意退还王先生购药费用，而不愿给予其他赔偿。王先生遂于2008年3月21日将该药房诉讼至淮安市清浦区法院。淮安市某大药房在庭审时辩称，其出售的拉米夫定片被药品监督管理局认定为假药，是被不法团伙掉包所致，该团伙在泰州作案时被破获，大药房实际也是受害者；另外王先生本身就有肝炎病未治愈，且须终身治疗，与大药房出售药品无关。请求法院驳回王先生的诉讼请求。淮安市清浦区法院审理后认为：本案系一起因产品质量所引起的损害赔偿案件。根据医院相关临床证据、购药凭证，法院认定王先生肝炎病复发与淮安市某大药房出售假药行为有因果关系；淮安市某大药房对王先生本次肝炎病复发承担主要责任，王先生因自身疾病因素承担次要责任。对淮安市某大药房认为其出售的拉米夫定片系被不法团伙掉包，因淮安市某大药房未能提供相关证据，故法院不予采信。

【问题与思考】

请分析本案所涉及的《产品质量法》中销售者的产品质量责任相关规定，并依据有关法规对该药房进行处罚。

第四篇：医院经营管理

医院经营管理.txt世上有三种人：一是良心被狗吃了的人，二是良心没被狗吃的人，三是良心连狗都不吃的人。︶﹋丶

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台湾长庚医院经营管理的启示

主流医疗策划人都上 吆客网（16cmo.com）主流医疗策划人都上@吆客网 都上 吆客网（）

讲师简介

现职 上海康程医院管理咨询有限公司 副董事长 哈尔滨顺迈医院 行政副院长 四川大学华西医院运营管理委员会 顾问 山东省烟台山医院 顾问 四川大学医院管理EMBA班 客座教授 学历 中国医药学院医务管理研究所 硕士 经历 财团法人长庚纪念医院 管理中心副主任 财团法人罗许基金会 罗东博爱医院 行政中心主任 联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长 秀传纪念医院体系 管理中心主任

财团法人长庚纪念医院

台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台 湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为 台湾规模最大、最具经营绩效之医院。

服务概况服务概况-门诊

服务概况服务概况-急诊

服务概况服务概况-住院

教学研究

临床教学

每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。

研究计划件数

长庚研究计划：480件 国科会研究计划：268件 国卫院研究计划：10件 卫生署委托研究计划：75件 厂商委托研究计划：261件

大事记要

1976/12/1:台北长庚医院落成 1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植 1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」 1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时 捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心 手术 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术

大事记要

2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手 术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科 研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇 的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四 百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大 医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程 院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程 院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。

财团法人长庚纪念医院

宗旨

不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会 公益为宗旨

任务

服务、教学、研究

目标

要做就做最好的理念 取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根

愿景

成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚

任

服务

管理

务

教学

科研

荣总预算 台大人才 长庚管理

长庚医院组织功能架构

院长

行政管理体系

是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律

医疗专业体系

功能委员会

服务 教学 研究

长庚纪念医院组织图 长庚纪念医院组织图

院务委员会

董事会

院务决策委员会

院

长

秘书室

主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会

员 工 福 利 委 员 会

人 事 评 议 委 员 会

医 学 教 育 委 员 会

性 侵 害 防 治 委 员 会

手 术 室 管 理 委 员 会

静 脉 及 道 营 养 委 员 会

麻 醉 药 品 管 理 委 员 会

加 护 病 房 委 员 会

安 全 卫 生 管 理 委 员 会

病 历 管 理 委 员 会

药 事 委 员 会

输 血 委 员 会

辐 射 防 护 委 员 会

感 染 管 制 委 员 会

手 术 暨 病 理 组 织 审 查 委 员 会

医 疗 质 量 与 伦 理 审 议 委 员 会

务

共 同 实 验 室 图 书 馆

教 材 室

健 检 中 心

家 医 科

齿 列 矫 正 科

牙 周 病 科

儿 童 牙 科

口 腔 外 科

临 床 病 理 科

临 床 检 验 科

一 般 儿 科

小 儿 感 染 科

小 儿 心 脏 科

新 生 儿 科

不 孕 症 科

产 科

妇 关 科 节 重 建 科

运 动 医 学 外 科

创 伤 外 科

脊 椎 外 科

外 科 助 理 组

直 肠 外 科

小 儿 外 科

泌 尿 外 科

一 般 外 科

整 形 外 科

共 同 检 查 中 心

感 染 科

肾 脏 内 科

肝 胆 肠 胃 科

血 液 肿 瘤 科

风 湿 免 疫 科

新 陈 代 谢 科

一 般 内 科

神 经 内 科

神 心 经 脏 外 内 科 科

心 胸 脏 腔 外 内 科 科

胸 腔 外 科 务

社 会 服 务 室 供 仓 管 组

医 学 工 程 室 急 诊 业 务 组

保 事 业 务 课 住 院 业 务 组 门 诊 业 务 组 险

信 息 室 务 务

经 营 绩 效 组 土 木 工 程 组 动 力 组 车 辆 组 总 机 组 事 务 组 工 务 组

会 计 室 采 购 课

物 理 治 疗 组

语 言 治 疗 组

职 能 治 疗 组

感 染 控 制 小 组

血 液 透 析 室

应 组

庶 务 组

医 疗 仪 器 组

药 品 组

长庚医院医师角色

专业技术人员

合伙人

医疗专业体系自我管理 医疗专业体系自我管理

目的

保障病人的权益

内容

医疗人员的资格审查 授与院内执行医疗业务的权利范围 监督及规范医疗人员工作质量及行为 审核医疗资源的运用是否合乎效益 排解专业间执业范围认定的冲突 主治医师基金管理委员会

委员会管理

主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会 会 员 会 会 会 员 员 会 会 委 委 员 员 会 委 员 育 治 委 委 员 查 委 教 防 理 养 委 学 害 管 营 理 会 医 侵 室 道 管 员 会 性 术 及 品 委 员 会 手 脉 药 房 委 静 醉 病 理 会 麻 护 管 员 会 员 会 审 议 加 历 委 员 委 员 织 审 病 事 委 护 委 组 理 药 血 防 制 理 伦 输 射 管 病 与 辐 染 暨 量 会 感 术 质 员 手 疗 委 医 务 院 Supervised 医师职务行使权

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□ □ □ □

□ □ □ □

A.Head trauma: 1.Burr holes Chronic subdural hematoma……….10 …… 10 2.Craniotomy or craniectomy Epidural hematoma………………… … 20 … 20 Subdural hematoma……………....… 20 …… 20 Contusion ICH …………………… …….20 …… 20 3.Cranioplasty…………………………… 5 …… 5 4.Repair CSF fistula……………… ……… 5 …… 10 B.Infection: 1.Burr hole and Aspiration of abscess……………… ……… 5 …… 10 2.Craniotomy Excision of brain abscess…… …………… 5 …… 5 C.Brain tumor surgery: 1.Craniotomy Biopsy……………………………………….10 …… 10 Excision or lobectomy………………..……… 10 …… 10 Superricial meningioma……………..… 10 …… 10 Skull base tumor……………… ……….5 …… 10 Pineal-tumor…………………………… 2 …… 5 教育训练与研究发展

主治医师训练

设定次专科与医师职权

住院医师培养

住院医师满意度

鼓励论文发表

发表篇数

督促病历品质

订定书写规范、稽核书写内容

订定学习护照，建立专业职能 建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费

长庚医院医师酬付制度 Physician Fee 〉PF PF from Patient Services Pooled PF at department level 收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科 心脏内科)(ex.心脏内科)Redistribute to 个别医师

医师PF计算原则 医师PF计算原则 PF 科室专业技术费：

须与科室收入挂钩

医师个人专业技术费：

不能完全依收入计算

专业技术费来源：

医师参与的医疗工作 参与度高，提拨多 风险高,提拨多

医师PF考虑因素 医师PF考虑因素 PF 医疗技术 医疗效率 服务品质 服务年资

学术研究 技术引进 人才培养 公共事务

医师PF来源 医师PF来源-定额制 PF来源门诊诊察费：人次 急诊诊察费：人次 病房诊察费：床日 ＩＣＵ诊察费：床日 住院会诊费：人次 洗肾治疗费：人次

医师PF来源 医师PF来源-比率制 PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置 非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）

医师PF 医师PF分配制度 PF分配制度

收入积分 年资积分 科内积分 最高限额 最低保障

服务

教学

研究

医师PF重分配制度 医师PF重分配制度 PF 增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标 鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。

重分配机转

收入积分

依每位主治医师分配前 诊疗收入计算 收入积分须先依项目难 易度调整

年资积分

依主治医师年资及职位设订 尊敬资深医师之贡献 奖励有成就之年轻医师 RBRVS 基本架构

Resource Based Relative Value Scales 手术项目权重范例

手术项目 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术 头颅成形术 脑瘤切除－手术时间在４ 脑瘤切除－手术时间在４小时以内 脑瘤切除－手术时间在４ 脑瘤切除－手术时间在４～８小时 脑瘤切除－手术时间在８ 脑瘤切除－手术时间在８小时以上 脊髓切断术 后根切断术 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 颈椎 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 胸椎 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 腰椎 颈交感神经切除术 胸交感神经切除术 腰交感神经切除术 神经切断术 神经切断术，神经切断术，每加一条 神经分离术— 神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经 臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经

权重

1.000 4.309 4.037 8.986 12.864 13.561 5.812 5.740 7.807 6.223 5.056 2.855 5.740 3.263 1.808 1.145 3.514 3.060 年资积分

一般级

讲师级 备 任 级

助理教授级

副教授级

教授级

科内绩分评核项目分配 科内绩分评核项目分配

行政职务

现为科(系)负责人 负责科教育工作 负责科事务指导工作 负责科研究指导工作 担任各项委员会之委员 担任专科病房主任

参与公共事务

医学会 媒体宣传、义诊

研究及教学

本院职位及部定教职 三年内学术论文发表 优良表扬事迹教学训练 三年内学术研究 其他各类记录

对科贡献

对科内贡献度 对于科医疗技术之提升 贡献 曾任科负责人

主任评核 院长评核

避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医 疗质量 分配之PF超过限额时，PF超过限额时 分配之PF超过限额时，超出部份依 超配率计算 超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医 师出国进修用

企业化经营 品质 成本 效率

追根究底

企业文化

勤劳朴实

天下也没有 简单的事情

天下没有不 可能的事情

要做 就做最好

凡事追根究底

专科经营的运作方式

修订标准 医保影响

收入结构 结构 分析 成本结构 排定顺序 发展与改善

开发自费

资源评估

经营现状

损益

检讨原因

减少浪费

人为因素

合理化 绩效化 学术化 制度化 卓越化 信息化 长庚医院 管理目标

合理化

人员 合理化 训练 合理化

报酬 合理化

科室主管的助手科室主管的助手-科经理人

经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 空间规划 工程管理 医务管理 专案作业 环境、安全管理

各类人员之绩效考量因素

护理 照护床数 疾病严重度 出勤时数 护理品质 顾客满意度 医技 检查量 等候时间 出勤时数 材料使用 行政 服务人数 目标管理

绩效评估绩效评估-用料评估

用料费率评核

某院设定影像中心材料费占收入 18.4% 当实际材料耗用比率低于设定比 率时，可提拨部分做奖励

用量评核

某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算 每次单价 当每月领用金额小于标准耗材金 额时，提拨部分做奖励

科室成本构成可控成本

直接成本

工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用

间接成本

商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）

不可控成本

管理费用、个人和家庭补助、水费、电费

责任中心类型 成本中心

收益中心

责任中心

利润中心 投资中心

可控制成本费率 可控制成本费率

责任中心

XX科可控费用比较表

实际 医务收入净额 主治医师薪资 用 住院医师薪资 人 护理人员薪资 费 技术人员薪资 用 用 人 合 计 计价药品费 变 不计价药品费 动 计价材料费 成 不计价材料费 本 变 动 合 计 什 项 购 置 耗 品 固消 定事 务 费 用 成洗 缝 费 本医疗供应费 固 定 合 计 实际可控费用总 拨付可控费用总额 经 营 绩 效 金额 6,591,165 1,792,859 968,906 3,074 740,449 3,505,288 25,346 193,818 219,164 72,774 903 30,700 13,474 1,172 119,023 3,916,249 4,092,454 176,205 % 100.00 28.96 15.65 0.05 11.96 56.62 0.41 3.13 3.54 1.18 0.01 0.50 0.22 0.02 1.92 59.42 目标 金额 5,424,902 1,448,991 873,409 8,137 641,766 2,972,303 28,752 257,683 286,435 43,399 13,020 26,040 13,020 13,562 109,041 3,367,779 －－－ % 100.00 26.71 16.10 0.15 11.83 54.79 0.53 4.75 5.28 0.80 0.24 0.48 0.24 0.25 2.01 62.08 差异 金额 766,263 343,868 95,497-5,063 98,683 532,985-3,406-63,865-67,271 29,375-12,117 4,660 454-12,390 9,982 475,696 －－－ % 14.12 23.73 10.93-62.22 15.38 17.93-11.85-24.78-23.49 67.69-93.06 17.90 3.49-91.36 9.15 14.12 说明 拨付可控费用 '=收入Ｘ可控费率 ＝6,591,165*62.09% ＝4,092,454 经营绩效 经营绩效

目标管理

发现问题发现问题-科经营服务指标比较表

2003年08月XXXX科经营服务指标比较表 比较 项目 门诊m 医 务 收 入 住院 监护病房 手术 合计 主治医师人数 医务收入/主治医师 门诊人数 开诊数 门 门诊人数/主治医师 诊 每人次门诊收入 诊数/主治医师 门诊人次/诊数 住院床日 住 每床日住院收入 院 住院人数 监 住院床日 护 每床日住院收入 病 住院人数 房平均住院床日 手术人数 手 术 室 手术时间(分)收入/人数(元)时间/人次(分)本月(A)金额 7,068,123 14,347,576 上月(B)金额 7,283,692 15,155,355 去年同期(C)差异(D)=A-B 差异(E)=A-C 金额 6,588,091 14,694,526 ％

19.69 39.96 11.45 28.90 100.00 ％

18.57 38.64 13.65 29.14 100.00 ％

17.76 39.62 14.58 28.03 100.00 金额

-215,569-807,779-1,241,986-1,053,965-3,319,299 ％-5.33-23.21 金额-346,950-1,296,486 ％

7.29-2.36-23.98 明

-2.96 480,032 4,109,798 10,375,077 35,900,574 5,351,784 11,429,042 39,219,873 5,406,284 10,395,838 37,084,739-9.22-20,761-0.20-8.46 0.00-8.46 6.31-1,184,165-3.19 9.09-11.26 12 2,991,715 7,865 149 655 899 12 53 4,126 3,477 469 314 13,089 12 9 748 79,318 12 3,268,323 7,398 167 617 985 14 44 4,313 3,514 458 372 14,387 16 10 858 101,814 11 3,371,340 7,674 157 698 858 14 49 4,488 3,274 465 356 15,186 11 10 827 96,964 0-276,608 1-379,625 467 191 2.49-18-10.78 39 6.31-8-5.10-42-6.05 40 4.68-86-8.72-2-10.78 8 19.16-187-4.34-37-1.04 11 2.40-2-13.00 4 7.99-362-8.07 203 4 6.21 0.86-58-15.59-42-11.80-1,298-9.02-2,098-13.81-4-25.00-1-6.61-110-12.82 1 9.09-1-9.29-79-9.55 1,300 10.34-9.56-22,496-22.10-17,646-18.20 13,870 106 13,321 119 12,571 117 550 4.13-13-10.64-11 事务功能流程图

计划 库管员 科室主任 财务主管 副院长 采购主管 厂商 库房财务 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 审核 通知 交货 收料 ○ ○ 入账 入库

包裹式计价

处置名称 普通输液(成人)普通输液(成人)院内包裹码 IV101 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 材料编码 01021122 01021101 01021567 01020311 01021301 03221575 03221601 07130203 材料名称 静脉留置套针22G 静脉留置套针22G 普通 IV SET 无菌注射胶膜6 无菌注射胶膜6×7公 分 透气胶布 1"X10Y 无菌棉支 75﹪Alcohol ﹪ 1﹪酒精优碘溶液 ﹪ 彩虹贴纸 单位 支 支 片 片 包 cc cc 张 数量 1 1 1 1 1 1 1 2 补库 A A A A B B B B 计费 1 1 1 0 0 0 0 0 长庚管理模式原则

绩效制度

创造收入、提高人员与设备使用效率

分类管理

临床各科室可控费用自行管理

资材管理

耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产 以旧换新物品

以信息化做管理的中心

成本中心 合理采 购制度 全面 信息化 更新设备 创新技术 个人绩效

医师 技术费

签床作业的演进

转出机构

同意转入 转诊 需求

院际转诊作业流程图

转诊需求 自动取消

医疗机构一 InterNet 转诊摘要、转诊摘要、原因 检查检验报告、检查检验报告、影像 InterNet 医疗机构二

依据转出院所提供之病 患信息判断是否同意转 入 寻求转介 机构院所 InterNet 出院准备计 划电脑作业 达转介 分数

高危險因 子評估

是 否 是 回覆到院信息

接受转介 医疗机构

是否需 轉介

住院治疗

否

出院病历 摘要 InterNet 同意转入

否

是否需 住院 InterNet 自动挂号检伤分类 看诊处理 转出机构

诊疗摘要及 建议事项 InterNet 出院病 历摘要

接受转介 医疗机构

出院返家

转出机构

医院信息系统关联图

没有最好、没有最好、只有更好

谢谢聆听

第五篇：中国传统文化对现代经营管理的影响

中国传统文化对现代经营管理的影响

中华传统文化源远流长，博大精深，我国传统的管理思想，更是中国传统文化之瑰宝，他不仅含有深邃的哲学观点，更像是一部美妙的哲学诗篇，给现代人管理国家、社会、企业等提供了有益的借鉴。下面仅就其中体现出的有关企业管理思想进行探讨。

二、中国传统文化概述

（一）中国传统文化的渊源流派

春秋战国时期，中国社会发生重大改革。各种思想流派纷纷提出治国济世的主张，出现了百家争鸣的局面。这时期的学术思想大放异彩，成为后世思想文化发展的源头，代表流派有儒家（代表人物孔子、孟子）、道家（代表人物老子、庄子）法家（代表人物韩非子、商鞅）、兵家（代表人物孙武）等。汉武帝即位后，罢黜百家，独尊儒术，奠定了儒家思想的正统地位。魏晋的新儒学——程朱理学，在深化传统儒学的同时，进一步巩固和凸显了儒学在中国传统文化中的主体地位。在两千多年的历史发展，形成了以儒家文化为主流思想的中国传统文化思想体系。

（二）中国传统文化与主要管理思想

所谓中国传统文化，是指居住在中国地域内的中华民族及其祖先所创造的，为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。传统文化中管理思想包括儒家、道家、法家、兵家等的管理思想，儒家管理思想最主要的特征是强调和谐、道家提倡无为而治、法家提倡以法治国、兵家注重战略，这些管理思想在中国现代化建设中具有重大意义。

三、儒家流派传统管理思想

儒家也称儒学，由孔子创立，是中国影响最大的流派，也是中国古代的主流意识。儒家管理思想最主要的特征是强调和谐，提倡“德治”，重视“人治”。儒家思想对中国、东亚乃至全世界都产生过深远的影响。从一开始儒家思想就体现为一种具有普遍性的世界观和人生观。它的精华理念，可以做为提升企业管理人品质修养的文化内核。代表人物如被誉为一代儒商的香港企业家李嘉诚，便是以儒家思想管理企业取得了令世人嘱目的成功。

（一）以人为本

孔子主张以人为本、王道仁政，其核心思想可概括为四个方面：仁治、礼治、德治和人治。其一，仁治。所谓仁治，以“仁”为核，讲究“克己复礼”，“仁者爱人，推己及人”。“仁”，即以人为本。所谓以人为本，就是把人当人看，正视人性优点与弱点。孟子说“人性本善”，荀子说“人性本恶”，都对又都不对。人性，辩证的看，本善亦本恶，既有善端，又有恶端。“仁者爱人、推己及人”，是“仁”的根本要求。儒家以为，要做到“以人为本”，就要有爱人之心，不仅爱自己，还要爱他人，而要做到“仁者爱人”，就必须“克己复礼”，要克制自己的行为以符合礼制规范。

仁治给管理的启示是管理应以人为本，关心客户与员工，注重换位思考。在管理中，企业管理者客观看待人性至关重要。看到人性中的善端，就能信任、授权和奖励，激发人的主动性、积极性和创造性；看到人性中的恶端，就能约束、监督和处罚，让人们自我约束、克服怠惰、避免堕落。“仁者爱人、推己及人”，要求企业有社会责任感，不仅关心自身，也关心客户、关心员工，强调管理的换位意识，充分从客户和员工的角度思考问题，从而做出正确的决策。

其二，礼治。所谓礼治，就是建立道德行为规范，以之为纲，约束和规范人们的行为。儒家认为立身治国非有“礼”不可，主张“为国以礼，礼让为国”，强调君、臣、父、子各有名分；贵贱、上下、尊卑、亲疏皆有区分，“使人各载其事而各得其宜”。

礼治给管理的启示是企业应做好全面规范化管理，强调文化体系建设，用“礼”规范员工行为。在管理中，“礼治”就是进行全面规范化建设。“礼治”在现代企业管理中的应用可包括企业组织架构明晰、部门职能分工明确、工作流程简便高效、员工岗位职责权利清楚、员工行为礼仪规范等。换句话说，也就是企业规范化的五个层面，包括组织规范化、流程规范化、制度规范化、文化规范化、信息规范化五个方面。

其三，德治。儒家继承周公“敬德、明德、修德”的思想，主张依靠礼义道德来教化人们，唤醒内心之反省，使之日趋于善。同时，还强调重义轻利的价值观，主张六德（仁、义、礼、智、信、忠）、六行（孝、友、娣、姻、任、恤）、六艺（礼、乐、射、御、书、数）。儒家主张“为政以德”、“以德服人”，提倡教化，反对“不教而诛”。

德治给管理的启示是企业应注重员工培训、制度宣导和文化统一，用培训和文化辅助管理推进，以德服人，从而达到最大管理效能。在管理中，讲究德治，就是注重价值观教育，强调企业制度和行为规范的培训与宣导，寻求员工的意识认同和自我约束，以形成统一的企业文化，从而有效推进企业管理，促进企业发展。这是一种比强力推进、简单奖罚更为有效的方式。

其四，人治。儒家主张“为政在人„„其人存，则其政举，其人亡，则其政息”，认为管理的好坏取决于管理者的好坏，提出“惟仁者宜在高位”、“有治人、无治法”。

人治给管理的启示是企业应对人力资源高度重视，确保人岗匹配、贤者当位。在管理中，诚如儒家所说，人治不可避免，因为凡事皆须由人完成。正因为如此，人的重要性才不言而喻。“人治”，强调以人为中心，充分认识和发掘人的作用。注重人力资源管理的全面建设，注重职岗体系的规划与完善，注重激励措施的综合运用，做到人岗匹配，以使人当其位、人尽其才、才尽其用。

所以儒家主张“天生万物，唯人为贵”、“民为贵，社稷次之，君为轻”（——《孟子》）。这些正与西方认为人是管理对象中最能动、最活跃、最革命因素的理念相契合。人是现代企业最为核心和宝贵的资源，企业发展不能只注重财富的增长，而忽视了创造财富的人。因而，在我国现代企业管理当中，应该把对人的管理放在首位，通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化，努力发现、培养专家型和复合型人才，充分调动人的积极性和创造性，促进事业的发展。