质量改善计划书

第一篇：质量改善计划书

质量改善计划书

产量是钱，质量是命，不能要钱不要命。高层经常开会强调质量，但经常把质量管理人员扔到一边，加薪、升职、福利总是比制造、技术少一点。产量增大，客户评价好了，大肆表彰制造一线，质量差了，产量少了，说品质部门没有把好关。作为质量管理的负责人应该如何做？

对于团队管理暂没列入改善计划内容。改善思路如下：

第一阶段：（3个月）

一.进行2014年和2015年上半年的相关数据统计分析 主要数据包括以下几方面： 1）生产不良检测统计数据； 2）来料不良检测统计数据； 3）试机不良检测统计数据； 4）售后市场反馈质量问题统计数据；

汇总上述主要数据，主要了解目前生产质量大致的整体状况，为后续文件的修订或编制提供相关依据。根据上述统计情况，查询以前重点不良项的改善处理情况，预防措施是否已形成闭环系统；浏览针对来料不良的处理流程和相关处理措施，作为质量改善执行力的摸底调查。同时也了解下各种不良项的处理流程。

二.重新评审、修订各相关检测控制计划。

主要包括《来料检测控制计划》《生产检测控制计划》《出厂检测控制计划》，文件必须明确检验项目、检验设备（或仪器）、检验标准、抽检数量和抽检频率；

《来料检测控制计划》主要包括： 1.纳入来料检验的所有产品；

2.根据产品的重要性、体积、包装等情况，制定检测的数量和频率； 3.对于出现故障频率较高的产品，必须提高检验频率或数量（如有必要，需全检）；

4.对于出现无法检测的产品，优先找相关供应商提供检测方法和设备（或工装），也可与工艺协商设计开发检测工装（或夹具）。尽力做到所有产品都能进行相关检测；

第1 页 1

5.对存储环境有特殊要求的产品，要求仓库提供相关条件，并纳入检测控制范围；

《生产检测控制计划》主要包括：

1.设计、工艺标示的关键特性和重要特性的产品（或尺寸）和过程；（具体操作还需与工艺进行详细沟通）2.完善设备参数的控制及记录； 3.完善工装夹具尺寸的控制及记录；

4.参照国标，结合生产实际情况，根据出现故障的频率及重要性修正检测参数；

5.可以考虑按工艺（装配）流程进行编辑《检测控制计划》；（待讨论，工程量浩大），目前部分工序的检测放生产线人员自检和互检；

《出厂检测控制计划》主要参照技术条件里要求的项目进行，明确检测标准和抽检数量。

进行上述文件修订的同时，还需进行如下工作：

1）测量系统的分析评估。目前的检测设备（仪器）、检测工装夹具、检测方法、人员素质等是否能满足所需要求。如果达不到，必须根据实际情况进行培训、改进等方式提升综合实力；

2）对于不易操作的检测设备（仪器），必须制定详细的检测作业指导书和设备操作流程，实行轮岗制和传、帮、带。为后续的人员结构优化调整做铺垫；

3）规范、制定各种相关检测记录表；

4）制定相关的品质管理制度和奖励制度，并进行相关培训，杜绝偷工减料、弄虚作假行为；

5）明确职责权限，规划责任片区；

第二阶段：（4-6个月）

上述事项完成后，进行相关数据收集，摸底了解各方面检测情况，期间同时进行相关临时质量问题的分析处理。并提几点工作建议：

质量改善要求所涉及的部门必须参与，并且按相关要求严格落实执行，品

第2 页 2

质部应授予相关处罚权力。品质保障部是一个发现问题，对部分现象能进行一定能力分析的部门，质量问题发生的真正原因都在设计、工艺、生产、供应商和采购、仓库和转运，所以改善措施的落实需要这些部门执行，品质进行监督改进。

1）建议每个部门设立一位质量改善接口人，一方面有利于改进措施的快速推进；另一方面可以加强各部门的协商沟通，定期召开质量会议，做好相关预防工作。

2）对于公司要求的、对产品性能或其他方面造成严重影响的必须成立QC改善专项小组，进行攻关，QA工程师需任组长或副组长。（QA工程师对QC七大手法和8D报告这些基本的技能必须掌握，如果有需要我们将在前期会进行相关培训）

3）在各工厂车间设立质量改进意见箱，前期进行相关质量改进制度文件的制定，包括如何评估改善成本、产生收益及个人奖励。（2008年发布过一份文件，也可在该文件基础上修订）。要求各工厂必须将奖励政策宣贯至车间的每位同事，将质量改善推广至全员参与。

4）在上述工作开展的同时，进行相关体系审查落实，体系的完善必须根据实际问题的处理流程相结合，建立起一套适合我们公司的流程管理体系。目前我司的TS16949管理体系主要针对车机，但目前我们车机产量非常小，无法完全按照该流程执行，我个人建议吸取TS16949中对生产质量改善有利的相关工具拿到我们目前生产中应用，包括FMEA、MSA、SPC、CP几大工具。也为我们以后的车机生产奠定坚实基础。

5）根据各检测点收集的数据（3个月以上）进行统计分析，确定改善目标，制定质量改善计划，优先选取简、易、快项目执行落实。改善目标的制定必须有梯度，具备可操作性和可执行性。

6）根据实际工作情况，进行组织机构调整。7）将改善项目进行标准化归档，定期举行总结会议；

结合目前公司情况，改善重点放在三方面：1,.来料检测的控制；2.生产操作人员监督管理（包括生产管理制度的制定和中层管理人员的执行力）；3.现场工艺的改善（检测标准的有无、是否合理，工装、设备是否稳定）；最终将质量改善控制在预防阶段。

第3 页 3

第三阶段：（时间不确定，根据实际情况）

根据上述改善执行情况，如生产线连续三个月以上内无较大异常发生，生产不良项数据基本稳定。生产订单可持续生产（量大更好），则可考虑启动六西格玛项目。目前这个质量改进工具为一些大企业带来很可观的回报，不仅是产品质量的改善，而是整个管理水平和管理环境的提升。

该项目的启动主要分如下步骤： 1）召开中高层倡导培训；

2）调研分析，依据公司决策确定项目名称；

3）描述现状，确定项目改善目标，建立改善团队，进行相关技能培训；4）进行测量系统分析（评价系统分析）； 5）利用相关分析工具找出关键影响因子； 6）提出改善措施（方案）实施改善； 7）检验、固化改善效果；

第页

第二篇：前台改善计划书

售后前台改善计划书

服务的宗旨是以客户为中心，服务的满意以客户的认可为考核标准。团队凝聚力提升方案

将服务顾问分成两小组，每组成员有一组长（组员推荐制）。每组成员固定为一个月（次月随机重新分配）

各组每月综合考核成绩=总接车台次+总满意度分数+总产值业绩 总考核成绩较高的一组成员进行相应奖励

一、服务顾问的岗位职责

a.提高服务顾问的主动服务意识及沟通的态度

1． 见到客户第一时间打招呼问好（重要的是接待台前等候的客户）

2．注意与客户沟通时的说话方式及语速

3．解决客户提出的合理要求

4．做好客户进店的引导工作（重点是第一次进店的客户）

5．耐心倾听客户的要求及需要

6．第一时间接听电话，并用专业话术（就进原则考核）b.增强服务顾问的车辆养护基本知识

1．对于车辆维修保养知识加强培训

2．对服务顾问与客户交流话术进行培训

c.负责解决客户车辆问题的维修沟通工作

1.准确预估车辆预计交车时间及费用（减少客户抱怨）

2.将预估费用准确填写于工单

3.将维修建议项目准确录入系统方便下次进店查档

4.服务顾问做好车辆维修跟进工作（建议填写服务跟进时间表）

5.中午吃饭时间主动联系客户是否需要进餐

二、满意度提升计划

a.严格执行值班引导服务

1.安排当天值班人员进行引导及进场车辆登记工作（登记车号及电话号码）

2.引导客户将车辆停放入车位，提高接待运转效率。

b.提高服务顾问的服务意识

1第一时间接待客户，询问客户车辆使用情况。

2.主动询问客户有无其它需求

c.严格考核服务接待流程

1.必须陪同客户看车并登记（如有需要解答问题可当场解答，提高服务顾问专业性）

2.引领客户到接待区并查看客户档案（准确填写送车人电话号码，提高回访准确率）

3.准确向客户解释项目费用及时间

4.严格执行送客户离店并提醒客户下次保养时间及回访

三、考核考勤制度

1、当天轮流值班人员做好车辆引导停放工作

2、严格执行值班考勤制度

值班人员早上8:00打扫工作区域卫生，8:20准时点到例行晨会值班人员下午6：40后关闭所有办公设备电源方能离店

3、调休假必须经过上级领导同意，并且将工作交接与其他同事。

四、建立良好的客户关系

1．服务顾问必须将个人名片订于客户结算单方便客户联系（向客户强调有问题可以找我咨询，同时提升客户关系）

2．服务顾问进行客户跟踪回访（进店后第二天服务顾问进行电话回访并记录）

五、处理客户投诉及抱怨

1．发生客户投诉第一时间由服务顾问出面解决，如未得到有效解决交由上一级主管处理最终达到双赢。

2．发生客户抱怨及投诉时，服务顾问不能直接否定客户提出的问题。

3.投诉进行月统计制度，并计入月底总考核

第三篇：CNC改善计划书

CNC组改善计划

1.生产效率产量相较以往提高20%,出台CNC组绩效管理办法实施下去.本月可完成.2.上班纪律达到产线厂规厂纪标准.持续改进.杜绝上班玩手机,窜岗聊天现象

3.车间现场5S管理与产线现场标准看齐,统一地板画线,划分个人责任区域.及机器责任分配.预计在搬新厂房后完成.4.品质自检意识加强,每台机器每2小时自检一次并做记录表,由组长抽检.5.为提高员工责任心,按照产线评选标准(效率,不良品率,考勤,),每月评选一名最优员工进行嘉奖.

第四篇：质量改善计划

中山汇盈金属制品有限公司

质量改善计划

一：目的：

为了保证产品质量能够达到客户的要求，最终达成顾客满意度。

二：范围：

适用于全厂质量改进工作

三：具体要求：

1.以公司现有的全体管理人员组成QC质量改善小组。通过小组活动对客诉及现场的质量问题展开质量改善活动，做到目标明确，现状问题清楚，对策措施具体，实施责任到人，检查总结及时，改进效果显著，巩固推行得力。

2.加强教育培训工作，提高员工整体素质。任何先进的管理理念都转化为员工的自觉行动，才能产生实实在在的效益，所以我们以QC小组为依托，在提高员工品质意识上下功夫，有针对性，分层次的进行系统的培训和教育，使全体员工牢固树立“质量第一、效益至上”的观念，增强员工质量管理的使命感及责任感，最终实现全体员工质量意识提高，乃至全体员工素质提高的目的。

3.建立激励机制。每月对全体员工及管理人员进行考评，对优秀个人及团队给予通报表扬并加以奖励，全厂推广成功经验，做到奖罚分明，对于落后员工给予培训教育，缩短整体员工的差距，以此来调动员工的积极性。

4.后工序操作要规范化、标准化。

4.1 所有负责表面修补、检查、包装的员工在转移产品时必须做到轻拿轻放，不得远距离用力抛、扔产品，现场管理人员必须监督员工的规范操作，不规范的动作必须及时制止并加以纠正；

4.2 修补人员在修补产品时要注意查看产品是否有沙孔、漏穿孔、碰缺、飞边等现象，有缺陷的产品必须及时挑出，可以修补的要利用修补剂进行修补，以最大限度的减少产品的报废，修补的位置要涂抹均匀，表面要处理整洁干净，无法修补的产品经相关人员确认后再进行其他处理；

4.3 经过确认后确定需要报废的产品要按照正常流程进行报废，不能私自进行报废处理，现场管理人员必须肩负其责，严格控制产品在后工序的报废现象，做好产品的报废统计及分析改善工作，为后期减少产品报废做好预案工作；

4.4 负责包装的员工在包装之前除做好产品包装工作外，还必须对所要包装的产品进行外观检验，发现有漏喷锌、碰缺、沙孔、飞边等不良的产品要剔出，交给相关人员进行处理；

4.5 喷锌台面上不能堆放太多产品，必须预留大约半径为40cm的半圆空位不堆放产品，保证喷锌作业时不会意外喷到其他产品的表面，产品的几个特殊尺寸都是很小的公差配合度，意外喷到会导致产品的局部表面加厚，尺寸变大，对此现场管理人员要进行监督，所有作业员都必须掌握此作业规范；

5.为了能更好的控制后工序的产品质量，建议机加工和表面处理工序各增加一名现场检验员（两名检验员的工作职责以及薪资结构另行定制）

6.为方便后续品质管控，各工序对员工的上班作息时间必须统一，便于后期开展生产过程质量管控。

四：备注：

1.以上质量改善计划从颁布之日起开始生效；

2.此计划最终解释权、修定权归汇盈金属公司品管部所有。

End

第五篇：质量改善文章

微微改善之举，熠熠品质之光

——记“2013年集团优秀质量管理小组成果发布”

为激发员工参与质量改善的热情，持续推动群众性质量改善活动的广泛开展，于2013年9月13日，集团召开了“2013年优秀质量管理小组成果发布大会”。籍此平台交流，在各产业课题小组收获殊荣的同时，作为课题参与者，深刻感受到质量管理小组活动的魅力所在：

其一：参与对象之广泛：发布会上，那些站在主席台上滔滔不绝，洋溢着自豪之情的发布人员，不仅有来自研发或工程的技术人员，也有着冲锋于前线或默默于后台的的销售服务人员，更有着忙碌在一线的操作员工。他们或激情奔放，或诙谐幽默，或认真严肃，从他们身上，既让人感到了改善带来的快乐和充实，又深深体会到了改善所给予的切实益处。

其二：改善内容之务实：课题选择无论是现场型，攻关型、服务型、管理型或创新型，无不遵守了QC小组“小、实、活、新”的活动原则。在这里，既有对“产品包装效率”的改善，也有对“SKD车间插件段批量性错料次数”，更有对“斜面快速检测工具的研制”等的改善。而这些，正是着眼于对实际工作岗位中的小问题，小异常而进行的小改善。勿以善小而不为，日积月累，小改善也可变成大收益，亦可使企业从量变发生质的飞跃。

其三：改善过程之严谨：基于事实的决策方法，严格按照PDCA的活动手法，综合质量管理的统计工具，在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题，并坚持用数据说话，用科学的方法来分析与解决问题。这一切的一切，无不确保了质量改善的周密和严谨，确保了改善效果的切实有效。

。。。。。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。改善路上，需要的不仅是改善意识，还要有勿以善小而不为的质量信念，因为微微改善之举，也可熠熠品质之光。

品质工程部

2013年11月9日