第一篇：【邵武市立医院】以公改为契机,提升服务质量
以公改为契机，提升服务质量
—邵武市立医院公立医院改革调研报告
邵武市立医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的三级乙等医院，2011年被福建省确定为全省综合医院改革的九家医院之一，也是南平首个公立医院改革试点单位。几年来在上级主管部门和当地政府的领导下，改革试点工作健康发展，形成了以病人为中心的服务氛围，树立了宗旨意识和责任意识，为全省人民以便周边县（市）患者提供了优质、高效、廉价的医疗服务，初步解决了群众看病难、看病贵的现实问题，病人对医院服务质量和行风建设工作的满意度由公改前的96.8%提高到现在的98.9%。现将调研报告如下：
一、基本情况
邵武市立医院始建于1883年，如今已有100多年的沧桑历程。现已发展成为技术力量雄厚、设备先进、功能齐全、管理一流的三级乙等综合医院。医院占地面积3.1平方米（45.7亩），现有在职职工983人，其中专业技术人员840人，高级卫技人员87人。编制床位与开放床位1100张，设临床科室25个，医技辅助科室12个，职能（行政后勤）科室17个。医院除承担本市30万人口的医疗救治外，还为周边县市及江西省部分地区提供医疗服务，服务人口约100万。年门急诊约为60万人次，收治住院病人3.2万。医院先后被评为福建省精神文明先进单位，省十佳医生、省
卫生系统先进单位、全国卫生系统先进集体，全国百佳医院、全国百姓放心示范医院等荣誉称号。
二、邵武市公立医院改革的主要做法
（一）创新公立医院管理体制
一是探索建立公立医院法人治理结构。建立以理事会为主要形式的公立医院法人治理结构。我院建立以理事会为主要形式的公立医院法人治理结构，实行理事会监督下的院长负责制。
1、成立理事会。理事会理事长由分管副市长担任，成员包括市政府办、发改局、财政局、公务员局、人社局、卫生局、市编办代表各1人，医院职工代表5人，服务对象代表3人，专家学者3人。
2、是制定组织章程。明确理事会职责、会议制度，理事的职责、产生方式和任期，以及院长及医院管理层、监事会等职责，构建医院决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，做到权责明确、政事分开。
3、保障院长经营管理自主权。医院内设的职能部门和科室负责人任免以及人员聘用和内部收入分配由医院领导班子集体讨论决定，对医院重大决策、重大项目投资、大额资金使用等事项，由医院领导班子集体讨论，并按管理权限和规定程序报批、执行。监事会加强对院长及院领导班子履职情况的监督，积极推行院务公开，推进民主管理。
二是控制医疗价格的不合理增长，让老百姓得到更实惠的服务价格。于2012年12月18日零时起实行药品零差价销售。实行零差价后，药品直接降低15个百分点，医院将彻底告别“以药养
医”的时代。那么，取消了15%的利润加成，10%由政府投入，5%由医院承担，85%通过调整部分服务价格补偿，取消了挂号费，降低了大型仪器的检查费用，合理提高诊查、诊疗、手术、护理等收费标准。我院实行药品零差价销售后，药占比从2012年45.12%降至2013年39.67%，下降5.45%。同时还出台两个零增长的措施，将门诊次均费用、住院床位费用、住院次均费用、出院平均天数、药品占业务比例等控制列入医院的年度考核内容。
三是优化内部运行管理，规范诊疗行为。实施临床路径管理和单病种付费，加强抗菌药物不合理使用监督和查处力度，合理控制医疗费用。临床路径病种目录调整至60个。把药占比的控制标准下发到科室和个人，要求每个有处方权的医生、严格执行规定，不得违规踩高压线。对违规行为、药占比居高不下者，进行处理。加大对抗菌药物不合理使用的查处力度，医院遴选出50种抗菌药物品种目录并实施，实行药品用量动态监测制度和超常使用预警、抗生素分级管理等具体的监控方式。同时质控小组定期组织临床、医技医疗质量、大金额病历、合理用药专项检查，每月公布用药量前十名的药物并重点追踪调查。现在已经开展与建阳二院进行病历交叉互查，以规范医务人员诊疗行为，进一步提高医疗服务质量。
四是探索人事管理制度改革，强化人才队伍建设。医院专业技术岗位设臵已经完成，实行按需设岗。建立专业技术人才的考核、评价和聘用制度体系，引导医务人员努力提高技术水平，实
现人才管理的科学化、制度化，为医院发展提供有力的人才保障。同时为完善人才机制，制定并实施了相应的人才激励办法，比如对研究生以上高学历人才以及急需人才，给予安家费等补助；对在职临床医师类、技师类医务人员，按照级别和岗位实行不同职称津贴；为招聘人员提供住宅。另外，市里针对公立医院出台了“灵活”人才招引政策，对副高职称以上人才，临床医学、医学专业学历全日制本科以上或急需紧缺医疗卫生人才，简化招聘流程和优化入编手续，由卫生部门会同有关部门直接考核入编。
五是实行绩效考核，完善分配激励机制。医院运用绩效考核管理这个“指挥棒”，在临床医护人员的待遇方面加大力度。2013年，医院全面铺开绩效考核，着重于改善医务人员待遇，收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干、有突出贡献和短缺人员倾斜。同时对科室主任制定绩效考核详细指标，采取定性和定量、年度与日常考核相结合方式，从医院服务评价、科室管理、科室发展、平安建设等方面对科主任进行全面考核，依据考核结果确定待遇。同时出台了“护理人员绩效考核分配方案”，推行护理人员绩效考核，根据全院护理人员的不同职称及不同岗位制定不同的奖金系数，并与工作质量、病人服务满意度、考试考核成绩等挂钩，体现重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键、辛苦岗位倾斜的原则，真正实现了“多劳多得、优劳优得”。
六是提升服务能力，强化服务质量。2013年8月，我院成为全省住院医师规范化培训外科基地，逐步建立健全住院医师规范
化培训制度，加强医师培养，加大公立医院骨干医师培训力度；推进信息化建设。2011年5月，投入300万元全面升级信息系统平台，并开展信息升级实战演习；现有的PACS系统实现放射科、超声科、CT室和临床各科室的联网，节约患者时间；硬件方面，实现门诊二楼电子排队系统，在门诊大厅安装电子显示屏，并投入百余万元用于更新网络硬件设备；先后开展优质护理、温馨病房服务工作。根据三级医院优质护理服务病房达60%的要求，我院自加压力，实现了优质护理服务病区100%全覆盖，2014年3月，又在全院启动以“五主动”、“五及时”，“七有声”为标准的“温暖在病房、满意在医院”的温馨病房护理服务工作，患者自聘护工的比例从原来的68%下降到15%，家属陪伴率从原来的20.66%下降至8.09%，病房秩序明显好转，为患者营造了一个良好的休养环境。
（二）提升服务，深化医改内涵
一是持续引进大型仪器设备，强化硬件建设。医院以患者需求为发展方向，经过充分论证，Philips 1.5T核磁共振仪、Philips 256排多层螺旋CT已经投用，7月11日，美国瓦里安医用直线加速器、东芝模拟定位机也正式启用，肿瘤放疗可在本地开展治疗，减少肿瘤患者因需放疗而转院的现象，方便病人。此外，数字减影血管造影仪（DSA）、经济型PET-CT也即将到位。
二是2011年7月，我院开始实行社保卡就诊“一卡通”，2013年11月又启动了南平地区首个“银医一卡通”自助服务系统，与
邵武市农村信用合作社、福万通金融服务中心通力合作，投资100余万元，在医院门诊大楼各个楼层、检验科、放射科等多个医技科室放臵了20台“银医一卡通”自助服务系统，可以实现自助建卡、自助缴费、银行转账、自助查询、自助打印报告单等多个便民惠民功能，完全缓解患者就诊排长队的困难，改善缴费挂号拥挤的诊疗环境，为患者实现“就近、本层”缴费查询，为患者提供方便快捷的诊疗服务。
三是2013年11月22日，医院服务中心正式“亮牌”服务，不仅为患者及家属提供导诊、咨询、投诉、病历复印、医保结算相关材料复印等服务，而且将疾病证明、出生证明等分散在医院各部门的章也由服务中心统一审核，统一管理，真正实现了 “一站式”服务。
四是医院急诊抢救推行“三先三后”，即先救治后检查、先抢救后分科、先抢救后收费。确保急诊抢救“绿色通道”畅通无阻和救治的及时有效。
五是加强医患沟通，提供便民服务。建立和完善医患沟通制度：病人从入院到出院，由医务人员对其进行入院谈话、告知安全须知、签订各种治疗知情同意书、行风协议书等，谈话中要求医务人员态度和蔼，耐心细致，充分尊重和理解患者及家属。
六是完善信息管理平台，先后在超声科、儿科、药剂科设立叫号显示屏，建立自助取药排队系统，方便病人就诊，减少等候时间。
三、切实改善看病难的问题
一是优化就医流程，推行无节假日服务，建立绿色通道，畅通抢救渠道，开展预约挂号门诊制度，开展了网上预约、电话预约、无边界医疗服务管理平台，实行微导诊，增加现代化的信息功能，减少排队现象。解决手术治疗由过去的72小时，减少到48小时，各种检查报告时间当天完成，病人来院看病时间缩短，而医疗质量得到提高。
二是积极探索双向转诊服务，建立与基层卫生院的转诊关系，按照病人自愿、分级诊治、资源共享、无缝式管理的原则建立起有效、严密、畅通的上下转诊渠道，为病人提供整体性、持续性的医疗服务。
三是建立远程会诊信息平台，对一些大病、重病，通过远程会诊与上级专家进行交流，制定治疗方案，保证病人得到合理就治。
四是积极探索服务新模式，医院成立了糖尿病、高血压、心脏病和乳腺病联谊会，建立这些病种的资料库，定期开展健康教育活动，帮助病人解决实际问题，五是与全市乡镇卫生院建立协作医院，通过技术上的帮助，资金扶持，免费接纳卫生院医生来院进修学习，赠送医疗仪器设备，增强了当地卫生院的综合实力，定期派出专家坐诊，使这些协作卫生院的群众在家门口也能享受到市立医院专家治疗的待遇。
四、我院公立医院改革存在的问题
1、必须建立高效的领导决策机制，制定工作计划，层层抓好落实，保障公立医院的经费投入，尤其是大型仪器设备和基建项目的投入，减少公立医院经费不足的问题。
2、解决群众看病难和看病贵是公立医院改革的主体目标，从目前情况来看，看病难得到缓解，看病贵依然是个难题，尤其是医保给医院产生了巨大的压力；政府的投入不足，医保超出由医院买单不合理。
3、努力营造良好的舆论环境。政府应加大对公立医院改革重大意义的宣传，帮助医务人员树立信心，调动职工主动参与公立医院改革之中。
4、员工待遇偏低，人才流失严重。每年都有30多个专业人才辞职，而招纳人才很难，好的院校学员一般都被上级医院或待遇好的医院招纳，而我院为三级乙等医院，县级的三乙医院医务人员晋升高级职称前仍需到三级甲等医院进修，晋升主任医师职称需经过三年规培，造成在岗人员不足。
总之，公立医院改革是医院发展的趋势，但目前改革发展各有差异，改革的办法各有不同。政府和部门对改革的宏观调控的多，微观指导少。今后医院本身需加强管理，积极探索公改的新路子、新途径，保证公立医院改革回归公益性。
第二篇：以整改为契机 提升管理水平
以整改为契机 提升管理水平
为强化税源管理，落实科学化、精细化管理要求，进一步提高税收征管的质量和效率，采取以下措施改进税源管理工作。
一、认真落实户籍管理责任片区和责任人，加强日常巡查和管户清查，及时发现责任片区内漏征漏管户并及时纳入正常税务管理，减少漏征漏管。
二、认真做好税务登记基础信息录入校对工作，确保纳税人基础登记信息的准确性，把好源头监控。
三、建立纳税人分类管理制度。按特别监控类、重点管理类、一般管理类及个体“双定”类予以划分。
1.特别监控类。对农副产品收购行业、运输行业、零申报及明显税负偏低企业、辅导期商贸企业等，列入特别监控类企业进行管理。
2.重点管理类。对重点税源大户、列入特别监控类之外的增值税一般纳税人，以及具有一定生产经营规模的小规模纳税人等，列入重点管理类进行管理。
3.一般管理类。对列入特别监控类和重点管理类以外的其余自行申报纳税人，列为一般管理类进行管理。
第三篇：2011年中共邵武市立医院党建工作计划
2011年中共邵武市立医院党建工作计划
当前，面对医疗市场的新形势、新挑战，医院党支部从医院实际出发，全面加强党的建设，积极发挥党员的先锋模范作用，努力提高党支部的战斗力，增强职工的向心力和凝聚力，努力把中共邵武市立医院党委建设成为一个政治坚定、思想统一、作风端正、组织严密的领导集体。现将2011年党建工作计划如下：
一、全面加强党的建设和思想政治工作
（一）深入学习贯彻党的十七大精神，大力推进思想理论建设。必须坚持不懈地用中国特色社会主义理论体系武装党员干部，指导实践；在全党深入开展学习实践科学发展观活动，进一步树立科学发展的思想观念，提高领导科学发展的能力素质，解决制约科学发展的突出问题，构建科学发展的体制机制，真正做到用科学发展观指导医院各项事业全面协调可持续发展；坚持院、科两级中心组学习制度，举办各类干部培训班，建设学习型组织；要积极开展思想政治工作理论的研究和交流。建立健全让党员经常受教育、永葆先进性的长效机制。
（二）加强领导班子和干部队伍建设，不断提高领导科学发展的能力。坚持贯彻民主集中制原则和党委领导下的书记负责制，推动领导方式、决策机制的改革，落实党委会、院长办公会议事规则。要不断提高领导科学发展和改革创新能力，提高民主管理、依法治院的能力，提高应对复杂局面、处理突发事件的能力。
坚持党管干部原则，严格执行《干部选拔任用条例》，建立健全干部选拔、任用、培养、考核、管理和监督的科学
机制。树立正确的用人导向。制定干部队伍培养培训规划，落实干部培训学习制度，加强对年轻干部、后备干部的培养。加大干部交流、挂职锻炼的力度。建立健全干部监督制度、谈话制度、诫勉制度、党内组织生活制度，开好民主生活会，加强对干部的教育、管理和监督。
坚持党管人才原则，加强人才建设规划、人才政策、人才工作的统筹和协调，积极构建优秀人才脱颖而出的体制和环境。
（三）加强基层党组织建设，不断增强基层组织的凝聚力和战斗力。充分发挥院党委的领导作用、各党支部的政治核心作用和战斗堡垒作用。进一步落实加强党支部建设的工作意见，健全工作机制，创新基层党组织活动方式，增强组织活力和工作实效。要强化党支部对党员的教育管理职能，坚持党员主体地位，保障党员民主权利，做好联系和服务群众的工作。
进一步加强党内制度建设，落实党建工作责任制，开展形式多样的主题实践活动和创先争优活动，使全体共产党员坚定理想信念，坚持党的根本宗旨，求真务实，艰苦奋斗，在教学、科研、医疗、管理、服务工作中发挥先锋模范作用。
（四）加强反腐倡廉建设，努力营造风清气正、团结和谐的办院环境。贯彻落实中央《关于建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和《建立健全惩治和预防腐败体系2008－2012年工作规划》，构筑拒腐防变的思想道德防线、防患于未然的规章制度防线。加强党风廉政建设的宣传教育，营造良好的廉政勤政文化氛围。着力加强制度建设，规范领导干部的从政行为，完善监督制约机
制，重点加强财务、基建、人事、设备采购、药品管理等关键环节和领域的监督，加大审计监督、行政监察工作力度。
以保持党同群众的血肉联系为重点，引导全院党员干部牢记“两个务必”，增强工作的责任感、危机感，加强作风建设，用优良的党风影响带动优良的院风、医风。
（五）加强民主政治建设，充分调动各方面积极性。加强党内民主的制度化、规范化、程序化建设，完善党内民主参与、民主决策、民主选举、民主监督制度，积极扩大党务公开；坚持和完善党委每年向党代表报告工作等工作制度，推行党政工作情况通报、情况反映和重大决策征求意见等制度，不断创新联系群众的新途径、新方法。坚持和完善职工代表大会制度，进一步发挥职代会在医院民主决策、民主管理中的重要作用，进一步推进院务公开，充分调动全院医护人员的积极性、创造性，促进医院发展。
要切实加强对统战工作、群团工作、离退休工作的领导。重视新时期统一战线工作，加强与民主党派、党外人士的联系，认真听取他们的意见；要充分发挥各级人大代表、政协委员、民主党派和无党派人士在医院改革发展中的重要作用。
二、继续扩大医院规模，建设发展成为一个开设1000张床位，年门诊量50万人次，住院病人达2万人次，床位使用率≥90％，在职职工人数达1000人，固定资产总值达到二亿六仟万元，年收入达二亿，并投资1.2亿元建设新的病房大楼的三级乙等医院。
三、加强医院文化建设，创建“学习型医院”。创建“学习型医院”是医院实施可持续发展战略的重要举措，其核心是高新科技加人文关怀。创建以人为本的服务模式，实现医
患关系零距离；创建以人为本的管理机制，实现服务保障零障碍；创建以人为本的医院文化，实现人际关系零隔阂。五年内，力争通过创建“学习型医院”实现“环境园林化、条件合适化、设备现代化、病房家庭化、服务人性化”目标。
四、加强人才培养，加快人才队伍建设。人才问题是医院竞争的核心问题，医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍，又要培养一支会经营、善管理的人才队伍，实现人才管理的科学化、制度化。
1、建立竞争机制，实行专业技术职务评聘分开的职称制度，使专业技术职务真正成为反映专业技术人员学术水平、专业技能水平的标志。
2、完善专业技术人才培养计划，加大培训经费的投入，鼓励医务人员结合自己本专业特点进行科学研究。
3、继续实行学科带头人制度，形成合理的人才梯队，完善业务骨干制度，完善学科带头人及业务骨干的考评制度。
4、重视人才引进，继续引进专业人才，重点科室引进硕士研究生，提高人才待遇，以改善专业人才以我院为跳板的现状。
5、重视继续教育，营造积极向上的学习氛围，建设有活力的学习型医院，根据学科发展需要，不定期选派业务骨干到国内外名院进修深造，以提高我院整体医疗水平。
五、重视科研成果，加快学科建设。一是加快重点学科和专科建设，根据医院规模、人才结构、综合实力及战备目标，支持高技术、高效益的原则，制定完善的重点学科建设规划和激励机制，努力培育有特色的重点学科和特色专科，被定为重点专科的，人才培养优先，晋升优先，优先购置医
疗设备，设备折旧期延长至8年，重点专科奖金上浮30％。二是为进一步推动我院医学科技进步与发展，促进医疗技术水平的提高，大力鼓励开展和引进医学新技术、新方法，申报的新技术、新方法须填补我院同类技术空白、技术指标处于省内或国内领先的新技术、新方法，并通过各种激励机制鼓励和支持各科开展科研、新技术、新项目。
六、加强环境建设。一是新建内科大楼：在现总务科所在位置，新建一栋内科大楼，以解决目前床位紧张的状况，改善病人住院环境。
二是美化医院环境，将医技楼后面鱼塘改为园林或院内公园。三是重新装修或新建病理科、胃镜室、病案室。
七、加大设备资金投入
1、根据医院医疗技术发展需要，按社会效益优先的原则，采用引进项目或自身购置较先进的全身肿瘤放疗设备，减少肿瘤患者因需放疗而转院的现象，方便病人。
2、提升目前的放射影像设置，将现有的计算机X线摄影系统
（CR）全部改成直接数字化X射线摄影系统（DR），增强影像检查水平。
3、购置一台数字减影血管造影技术（DSA），更好地开展心血管、神经及肿瘤的介入治疗。
八、改善职工福利待遇。在发展医院的同时，努力营造稳定和谐的工作生活环境，关心职工生活，改善职工的福利待遇，稳定职工队伍。在政府的允许下将杏林苑原3栋、5栋楼位置新建一栋职工宿舍、学生公寓，使一部分居住条件较差的职工改善住房条件，同时为新招聘来的大学生提供住
房，以解除职工后顾之忧，这是全院职工多年的愿望，希望能得到政府的大力支持。
九、继续推进后勤服务社会化改革。
合理配置后勤服务资源，继续走后勤社会化的路子，建立一支结构合理、技术雄厚、功能齐全、保障有力的后勤保障队伍，实现“优质、高效、低耗、便捷”的目标。
中共邵武市立医院党委
2010年1月15日
第四篇：以医改为契机推动护理事业发展
以医改为契机推动护理事业发展
发布时间：2015-8-17 10:17:42 编辑：体制改革处
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护理工作在医疗卫生事业的改革发展中具有不可替代的作用。广大护理工作者在协助诊疗、救治生命、促进康复、减轻痛苦以及促进医患和谐等方面担负了大量的工作，是改革顺利推进的重要力量，从现在起到2020年，是全面建成小康社会的关键时期，也是实现新医改目标的关键时期。随着经济社会的快速发展和新医改的不断深化，新的护理需求急剧上升，传统护理模式亟待改变，护理事业发展迎来新的历史机遇和挑战。我们要抓住契机，从五方面入手，解决长期束缚护理事业健康发展的体制性、机制性矛盾，推动护理事业全面发展。夯实护理人才队伍
国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，要加强医药卫生人才队伍建设，重点加强公共卫生、农村卫生、城市社区卫生专业技术人员和护理人员的培养培训。加强护理队伍建设，逐步解决护理人员比例过低的问题。
近年来，山西省在加强护理队伍建设方面采取了有力措施，加强护理 管理队伍的能力建设，全省二级以上医院护理管理人员岗位培训率已达到
5%以上，建立了57个专科护士培训基地，强化重症监护、急诊急救、手术室、血液透析等8个专科领域的护理人才培养，联合山西省妇联印发了《关于加强合同制护士聘用管理，稳定护士队伍的指导意见》，维护护士合法权益，保障护士队伍的稳定与发展。截至2014年底，山西注册护士数达到12.7万名，在岗注册护士7.9万名，约占全省卫生技术人员总数的37.74 %；全省二级以上医院总的床护比达到1:0.63，平均医护比达到1:1.58，医护比例倒置和临床护士短缺的现象逐步得到扭转。
随着医改的不断深化，群众的医疗需求将进一步释放，护士数量相对不足，特别是医院临床一线护士的配备还有一定差距。加强护士队伍建设、建立稳定和发展护士队伍的长效机制，仍然是摆在我们面前的一项重要的基础性任务。要按照国家《医药卫生中长期人才发展规划（2010-2020年）》和《中国护理事业发展规划纲要》确定的目标任务，继续加强护理人才队伍建设，优化护士队伍结构，提高护士队伍综合服务能力，尤其要重视充实城市社区卫生服务机构和农村乡镇卫生院的护理力量，使护理队伍建设适应医改需要。
创新护理服务模式
“优质护理服务示范工程”是国家“十二五”护理事业发展规划要求推动的一项重点工程，是一项有利于医院长远发展、有利于护理专业发展、有利于实现医改目标、改善群众就医感受的惠民工程。开展优质护理服务的核心是改革护理服务模式，改革沿用几十年的功能制护理模式，建立起“以病人为中心”的责任制整体护理模式，护士从原来的简单执行医嘱，转变为关注患者的身心健康，强调人文关怀，全面履行照顾患者的护理职责，为患者提供全面、全程、规范化的护理服务。
优质护理服务的工作要求是“改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提高管理水平”。五年来，山西省大力推进优质护理服务，目前，三级医院实现优质护理病区全覆盖，二级医院开展优质护理的病区达到80%以上，2014年，山西省三级医院第三方护理服务满意度调查，45所医院平均满意度达到了95.6%，充分说明优质护理已经得到社会及患者的普遍认可，在改善群众就医感受中发挥了重要作用，我们要坚定不移的推广下去，并且要由“转模式”逐步向“强内涵”深化。在服务模式上，要体现护士对患者全面、全程、连续、延续的责任制整体护理；在服务能力上，要突出体现护士专科护理技术、观察病情、医护配合、健康指导和做好患者心理调适的能力水平；在工作目标上，要锁定提高医疗质量、保障医疗安全，减少住院费用、缩短住院时间、促进医患和谐，提高患者满意度。改革护理管理方式
公立医院推进人事和收入分配制度改革，实施岗位管理，建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，是公立医院改革的重要内容。护士占医院卫技人员总数近一半，在医院改革发展中有着重要的地位。优先推进护理管理改革，医院人事制度改革任务就完成了一半。借公立医院改革“东风”改革护士队伍管理方式，既可以解决当前护士管理中亟待破解的突出问题，又可以为建立以“实行聘用管理和岗位管理”为核心的人事管理制度奠定基础。
在护理管理方式的改革上，要重点从以下几方面着手：一是科学设置护士岗位。以满足责任制整体护理模式下的护理人力需求为基础，以护士岗位胜任力为主要指标，结合护士的经验能力、学历等条件，进行岗位设置，实现能级对应。二是建立竞争性的用人机制。破除身份界限，建立同岗同酬、岗动薪动的竞争激励机制和“能上能下、能进能出”的用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变。三是建立科学的绩效考核机制。完善体现护士劳动价值的收入分配制度，将绩效考核与薪酬分配相结合，按照护理岗位的劳动强度、技术要求、工作风险等要素确定分配原则，在分配机制上向工作量大、技术性强的岗位倾斜；实现按劳分配，优绩优酬、同工同酬。推动护理资源下沉
推进优质医疗资源下沉，提升县级医院综合服务能力是破解“看病难、看病贵”难题的有效手段。国家卫生计生委《深化城乡医院对口支援工作方案（2013-2015年）》要求，医、药、护、技都要进行对口支援；支援医院要帮扶指导受援医院落实深化优质护理、平安医院建设、就医基础整治等重点工作，改善患者就医感受，持续改进医疗质量，保障医疗安全。
落实城乡医院对口支援和优质医疗资源下沉工作要求，也是广大护理工作者义不容辞的责任。山西省卫生计生委于2014年专门启动了护理对口支援和优质资源下沉工作，安排49所三级医院对口支援 74所县级医院，确定了推进优质护理服务、提升重点部门专科护理能力、推广护理适宜技术等六项重点工作和具体指标。联合山西省护理学会，开展“深化优质护理，改善护理服务”专项行动，组织护理专家走进县医院进行指导帮扶和整改跟进；在全省范围内组织优质护理及护理管理培训，并列入省级继续医学教育项目，已为基层免费培训护理骨干2500余名。通过实施以人才、技术、专科为重点的护理对口帮扶，推动优质护理资源向基层流动，有效解决了基层医疗卫生护理工作薄弱的难题，为构建分级诊疗新机制夯实了基础。拓展护理服务领域
国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》，把推动发展专业、规范的护理服务，作为发展健康服务业的重要内容，要求加大政策支持力度，鼓励发展康复护理、老年护理、家庭护理等适应不同人群需要的护理服务，提高规范化服务水平。同时，要求加快发展健康养老服务，推动二级以上医院与老年病医院、老年护理院、康复疗养机构等之间的转诊与合作；鼓励医疗机构将护理服务延伸至家庭和社区。可以预期，未来的“十三五”，以健康需求为导向的服务业将快速发展，护理服务空间将迅速扩大，护理工作将会从单一的临床护理，逐步形成多层次、多专业、多领域，面向基层、面向社会、面向大众服务的新格局，我们护理队伍要做好充分准备。
今年以来，山西省卫生计生委把“建立健全医疗机构与养老、康复机构协作机制，加快发展康复护理、健康养老等多样化健康服务业”作为一项重点工作加以推动，协同民政部门，推进二级以上医疗机构与养老、康复机构的联系与合作，探索开展养老、康复护理服务延伸试点工作。与山西省民政厅联合印发《推进医疗机构与养老机构融合发展的指导意见》，旨在整合现有资源，建立“住、养、医、护、康”五位一体的养老服务模式。同时，要求医疗机构提高长期护理服务能力，加强老年病科和全科医学科建设，研究制定延伸护理服务工作制度及行为规范，充分发挥护士在老年、康复、长期护理服务中的重要作用。
第五篇：如何提升医院服务质量
如何提升医院服务质量？
根据《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第二十六条的规定：医疗服务包括对患者进行诊断、治疗、防疫、接生、计划生育方面的服务，以及与之相关的提供药品、医疗用具、病房住宿和伙食等的业务。这是医疗服务的广义理解，也是中国绝大部分医疗机构和医务工作者的普遍共识。
同时，随着中国城镇居民生活水平的提高，就医需求也在发生改变，从单纯的治愈疾病，延伸到对就医环境、时间、态度、流程等综合服务更高要求。国内各级医疗机构的服务水准也在逐步提高。如上海某三甲医院，2年前还存在着冷脸、不耐烦甚至恶言相向，现在已经不见，代之的是有问必有回应，甚至在出院结算单上出现《满意度调查问卷》，问卷内容涉及到从医生到护士到护工等一系列环节。医疗服务中的狭义概念越来越受到重视，随着市场竞争机制的逐步引入，广义医疗服务概念已经成为医疗工作的基本要求，而新的服务理念，尊重个体患者就医体验，成为现代医疗服务的共识。
一般来说，产品的质量很容易让人理解，因为它一目了然。而服务就不同了，由于服务本身具有的特性，增加了它的复杂性和理解的难度。医院的服务质量是通过对病人到医院以前所产生的“预期服务”的感知和到医院后“感知服务”的比较，来对医院的服务质量进行评判。那么，如何评定医院的服务质量？
谭老师了解到，我们现在对一家医院服务好坏的评定，往往依据由医院自己或由有关部门确定的标准来对照，然后进行评定，从而去判断一家医院的服务质量好不好——绝大多数的医院对服务质量的概念都存在这样的认识。其实，医院的服务质量是对到医院来就诊的病人而言的，所以，评判的参照对象应该是病人。谭小芳总结了医院服务质量的5个决定因素：
1、有形性。指有形设施、设备、人员和装修材料的外表。
2、可靠性。是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。医院的服务承诺表现在不同方面，它意味着服务的标准化和无差错的准时完成工作的能力。比如对待急诊病人，医院能够快速地按照有关程序处理好病人的问题。
3、响应性。指帮助患者并迅速提供服务的愿望。在医院，必要的等待是不可避免的。但是，一些医院排队的现象司空见惯，这样就自然会影响病人对医院服务质量的感知。特别是就医的过程过于重复和复杂、诊室的布局不合理，这就需要我们医院管理人员在提高医疗服务质量时特别加以注意。
4、保证性。是指医院的员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。有如下的特征：完成服务的能力，对患者的礼貌和着重，与患者有效的沟通等。
5、移情性。是设身处地地为患者着想和对患者给予特别的关注。作为医院的服务人员来说，这上点尤为突出，因为所有患者到医院来都是寻求某种帮助的，更需要得到特别的关注。
对医疗服务而言，服务质量的范围明显超出了照料患者的含义，它还包括对家庭和社会的影响，我们的医护人员应从内容、过程、结构、结果及影响等五个方面考察医院服务质量：
1、内容。服务是否遵循了标准程序？日常服务标准作业执行得怎样？医师的执业规范和道德标准建立和执行得怎样？
2、过程。服务中的事件顺序是否十分合理？基本原则是要保持活动的逻辑顺序和对服务资源的协调利用。通过实地观察和测量，发现和改正协调性和行动顺序上的问题。
3、结构。对于服务而言，有形设施和组织设计是否充足？有形设施和辅助设备只是结构的一部分，人员资格和组织设计也是重要的质量因素。
4、结果。服务会导致哪些状况的改变？服务质量的最终测量重要反映服务是最终结果。
5、影响。什么是服务对患者的长期影响？这种影响的结果，反映出服务质量的好坏。由于医院情况各不相同，对服务的要求也就不同，在医院服务质量方面，谭老师相信：许多医院已有许多好的行之有效的经验，我们所提出的观点仅是抛砖引玉。
水能载舟，亦能覆舟，在枪林弹雨的医疗市场中，只有踏踏实实把好服务质量关，为患者精耕细作好每一项服务，业绩提升将不再只是一个神话。其实，也可以这么说，在市场面前人人平等，就看我们是否有识别机会的慧眼和善于思考的头脑。
根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上，这方面，山东省胶东镇某卫生院的做法十分有代表性。他们充分整合现有资源，挖掘现有潜力，以医患双方互利双赢为宗旨，从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来，比如，“同样的医德比医风，同样的技术比效率，同样的质量比信誉，同样的效果比费用，同样的条件比便捷，同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动，就对同行有很大启发。另外，他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送，加强医后、术后跟踪回访服务，将对病人的关心延伸到院外，从而在全院营造了“关爱关心病人，全心全意为病人服务”的氛围，有效的改善了医患关系，使病人满意率直线上升。这方面同样的还有如南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准，即smile(微笑)、speeay(效率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪)简称“5S。”
自推广以来，同样得到了患者的普遍好评。在日常生活中，我们会发现，患者在医院就医过程中是被动消费，一切都在医生引导下进行，由于医疗体制的弊端，最终使患者成为
体制矛盾的承受者。如果看病难、看病贵问题得不到解决，医患之间缺乏有效的沟通，那么医院就会在患者心中渐渐失去诚信和神圣感。
记得哈佛大学迈克尔·波特教授有这样一句话，企业要想获得竞争优势，就必须为客户提供最优质的产品和最贴心的服务。要想做到这一点，企业就必须对客户进行充分的分析，找出他们真正的需求，并加以满足，这样才会博得客户的好感和忠诚。因此，医院可以通过认知并回应不断改变的患者需求和价值持续为患者寻找并创造新的价值，视患者为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程亲情化跟踪服务。谭老师认为，医院服务质量的全面提升有赖于医院每一个流程工作细节的完美。
简言之，就是：全面服务质量提升等于全员服务质量提升。全员服务质量提升就是视每一名员工都是服务的主体，每一名员工都是指医院全面提升服务质量活动中的重要组成部分。一位接诊医生的疏忽，会给患者留下这家医院医疗草率的深刻印象；一个护士的态度冷漠，会给患者留下这家医院服务恶劣的记忆。再好的广告，再好的公关，与患者这种印象和记忆相比，会显得多么的苍白和空洞。
医疗服务与生产型企业不同，生产性企业的“产品质量”可以在出厂前控制，而医疗服务行业的“产品质量”是在过程中形成“既定事实”。所以，让患者在医院接受医疗服务过程，享受每一流程完美的细节，才是真正意义上的服务质量提升。
面对日益严峻的市场竞争，某家著名医院的领头人这样感慨道：“赢得市场须先赢得消费者的心，在以消费为导向的今天，我们再不能停留在传统的营销策略中，而乐不思蜀，应有所突破，寻找新的长期发展之路。”
同样，美国科特勒营销集团总裁科特勒说：“创造并留住顾客是相辅相成的，创造靠新技术、新工艺、新创意，留住靠质量、靠服务，而销售就是沟通桥梁。谭小芳认为，我们医院所有提升服务质量的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上。
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