业务计划管理流程 -

第一篇：业务计划管理流程 -

一．目的：

根据公司长远的发展需求，结合国家有关的产业政策，规划公司未来的发展前景，并明确公司阶段性的业务计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争能力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和经营。

二．适用范围：

本程序适用于本公司短期的（1年）和长期（3年或3年以上）的业务计划。

三.定义: 短期业务计划：指公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年的短期业务计划（包括经营目标），其主要着重于跟上一年度相关生产经营状况的数值比，并根据短期业务计划中的相关内容制定出各相应的目标或指标，使公司全体人员都能围饶经营目标或指标进行工作。

长期业务计划：指公司根据长远的发展需求和未来的发展前景所制定的3年或3年以上的长期业务计划（包括经营目标），其主要着重于引导和指明公司的经营方向和发展战略。

基准确定：指调查确定竟急对手或同类厂家的产品和过程性能水平，将其与本公司现有水平进行分析、比较，并明确其差距和制定赶超计划并付诸实施的活动。

四.职责:

总经理：负责制定公司中长期业务计划。

质保部：负责制定公司短期业务计划并对计划执行情况进行跟踪及效果验证和评价。

相关部门:负责业务计划的实施和执行。各部门经理负责对业务计划进行评审。五.业务工作流程和内容

5.1总经理根据公司长远的发展需求和未来的发展前景制定并颁布公司的基本经营方针，以表明公司基本的经营理念。

5.2总经理于每年年度结束前根据企业的发展目标、行业发展趋势、竞争对手或同类厂家的产品性能水平、市场风险评估、产品结构以及顾客当前和未来的需尔与期望组织各相关部门主管以行业竞争对手分析手法（SWOT)制定正式的、形成文件的全面的长期业务计划。

5.3人力资源部于每年年度结束前根据公司长期业务计划和当年实际的生产经营业绩（包括当年的公司级数据和资料的分析和使用）及各部门提供的相关资料组织各相关部门负责人制定正式的、形成文件的、全面的下一年度的业务计划，并将竟争对手或同类厂家的产品性能水平与本公司现有水平进行分析比较，然后明确其差距并制定赶超计划。

5.4业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）的内容可采用以下客观的过程来确定信息范围和收集的频率及方法；

5.4.1与市场有关的问题（如：产品在市场的占有率、销售产值、销售额、销售利润、销售产品的种类、产品结构、市场调研、市场风险评估、市场开拓、汽车工业的趋势、目前相产产业的形势、竞争对手/或类厂家/世界级最佳公司的产品/过程性能水平的趋势、顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划或长期业务计划中。

5.4.1.1顾客当前和未来的需求与期望之信息收集工作由技术部门、销售部门人员于每季度一次针对顾客对本公司产品质量、交付、服务等反馈的信息（包括需求与期望）、投拆抱怨（包括顾客退货）、满意度调查的结果、市场调研报 2 告（包括市场的形势和产品在市场中的趋势）等进行，并对其进行统计、汇总，然后将其提交本单位负责人由其进行确认、审查后报综合管理部，由人力资源部于每年度结束前根据各单位每季度所统计、汇总的顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划和长期业务计划中。

5.4.2财务策划及成本（如：财务预算、采购成本、生产成本、质量成本｛包括预防成本、鉴定成本、内部和外部不良质量的成本、销售成本等}，由财务部门每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。5.4.3增长预测（如：利润增长预测、产量增长预测、产值增长预测、产能增长预测等），由生产部门及财务部门每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.4工厂/设施计划（如：机器设备投资计划、企业扩大再生产投资计划等），由生产部门每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供总经理。

5.4.5目标成本（如：销售目标成本、利润目标成本、质量目标成本等），由财务部门等部门每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.6人力资源开发(如：人员内训/外训项目开发、人员招聘来源开发等），由人力资源部每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.7研究与开发计划，预算及已有经费的项目（如：技术创新项目的研究与开发计划经费预算），由技术和各相部部门每年度结束前根据以上内容负责收集、汇总、并提供给总经理。

5.4.8预期销售额（如：月度预期销售额、季度预期销售额、半年度预期 3 销售额、年度预期销售额等），由每年度结束前销售部门根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.9质量目标（包括：公司各部门的年度质量目标{如不良率、合格率、报废率、交货准时率、生产产值、销售额、质量成本、顾客抱怨/投拆等}等），公司总的年度质量目标（如合格率、交货准时率、顾客抱怨/投拆、质量成本等）由质保部门每年度结束前根据目标内容负责收集、汇总、统计（各部门负责于每年12月底提报）。

5.4.9.1公司年度质量目标(包括各部门年度质量目标）的统计由各责任部门主要负责人自行安排人员于每月度结束后5日内进行统计、汇总后，由质保部负责组织召开质量分析会进行评审。年度质量目标（包括各部门质量目标）如未能100%达成时各部门主管应对其进行原因分析，并提出纠正和预防措施对其进行改进，以便于下一步能达成其质量目标；对已达成或超过的质量目标，由各部门主管每半年一次分析其可再提高的可能性，重新确定其新的目标值，并制定执行措施，以确保达成新的质量目标从而实现对公司质量管理体系有效性的持续改进。

5.4.9.2公司年度质量目标（包括各部门年度质量目标)完成情况各部门必须在每次管理评审会议上进行提报和分析。

5.4.10顾客满意计划目标由采购计划部每年收集统计一次。

5.4.11关键内部质量及运行能力指标（关键产品的质量过程能力指标PPK或CPK、CMK、PPM等，由质保部门每年度结束前负责收集、汇总。

5.5业务计划（指短期业务计划和长期业务计划)和业务目标必须以对竟争对手产品的分析或汽车行业内同类厂家的产品性能水平的基准确定研究为基础。

5.6业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）和业务目标经总经理审核批准后，按照《文件控制程序》进行分发、回收、归档等管理。

5.7业务计划分发后，各部门主管应根据短期业务计划中的相关内容和项目及指标结合本部门的实际生产经营状态将其转换成本部门计划和生产目标（必要时制定相关具体措施或将其落实到个人），经部门主管审查、管理者代表核准后实施，并将其在本部门全体员工中进行贯彻和沟通，使本部门全体员工产生为实现该计划和目标而努力的积极性。

5.8各部门主管应于每季度针对本部门的计划进度目标进行追踪、总结，对未能达成的计划和目标进行检讨和原因分析并拟定纠正与预防措施，直到此问题得到有效处理。

5.9业务计划和业务目标经审核批准颁布分发后，总经理按将其在公司全体员工中进行贯彻，以确保该计划和目标在公司整个组织中得到适当的实施和沟通，使公司全体员工产生为实现其计划和目标而努力的积极性。

5.10为确保业务计划和业务目标在公司得到有效运作和实施及执行，总经理在每年度结束前至少一次对业务计划的运行进行追踪、总结和评审，对未能达成的计划和目标由相关责任部门进行原因分析并拟定纠正与预防措施，并由综合管理部针对相关责任部门拟定的纠正与预防措施作效果确认，直到此问题得到有效解决。

5.11业务计划经对其运行状况进行追踪、分析、总结和评审后，如对其相关内容及指标有进行调整、修改或更新。

5.12与业务计划有关的记录之保存，由相关部门依《质量记录控制程序》进行管理。

六.参考文件

《质量记录控制程序》 《纠正和预防措施控制程序》 《文件控制程序》

七 相关表单

《短期业务计划》 《长期业务计划》 《顾客满意度报告》 《纠正和预防措施报告》 《顾客抱怨》

第二篇：业务销售流程管理

业务销售流程管理

业务是公司产品和服务直接对客户的窗口。以下内容是跟客户确认订单以后所涉及到的流程，包括报价，合同制定，下生产指令单。

1报价

产品报价前，请务必跟客户确认产品的详细规格。

a 中性产品报价，在公司统一报价单的基础上，对于不同的质保以及售后服务有针对性的管理报价。跟客户协商售后与质保问题，并请领导批示。

b 贴牌产品报价，产品需求会在包装，规格书，配件数量，丝印，logo等方面有略微改动。由业务跟客户确认详细产品规格需求，并基于质保和售后的条件下，针对性给客户提出报价，并请领导批示。

c OEM/ODM 产品报价，产品详细规格----RD部门检测-----初步报价-----量产报价（质保+售后）

2销售合同

在达成订单以后，业务与客户协商并签订销售合同，尤其是首次成交的客户。合同包括公司联系人，电话，邮箱，开票信息；产品规格，数量，单价；付款方式，交货日期；违约，详细售后管理等。经双方协商签字盖章后生效。公司存档，以备需要时查阅。

3生产指令单

业务与客户签订销售合同以后，由商务录单。商务录单以销售合同，或者是生产指令单（客户名称，产品详细规格，数量，单价，客户产品编码，公司料号）为准。不能单单口头描述或者E-mail。

所有业务合同书和生产指令单都会备份存档。由于产品在生产过程中会涉及贴牌，OEM等，为防止在录单，生产过程中出现失误，所有流程以合同书和生产指令单为准；并且以备在需要时查阅。

第三篇：办事处业务管理流程

上海烟草集团有限责任公司

市场营销中心

办事处主要业务流程

目

录

前言..............................................................3 1.组织架构和职责................................................4 1.1 组织架构...................................................4 1.2 基本职能...................................................4 1.3 办事处人员的职责分工.......................................5 2.主要业务流程..................................................5 2.1.营销策划....................................................5 2.2.市场跟踪....................................................6 2.3.信息收集....................................................6 2.4.市场分析....................................................6 2.5.市场预测....................................................8 2.6.意向及合同洽谈..............................................8 2.7.客户服务....................................................9 2.8.宣传促销....................................................9 2.9.季（年）度总结..............................................9

前言

为了更好地摸清全国市场的情况，服务好各地的商业公司。围绕“立足京津沪市场、巩固传统重点市场、开拓北方市场、服务全国市场”的市外营销策略，在重点市场和北方市场加紧办事处、工作站的设立，使之发挥在市外营销中的战斗堡垒作用。

制定《营销部市外办事处主要业务流程》（以下简称《流程》）旨在明确办事处的工作职责、日常业务的操作过程。指导办事处的营销人员开展日常工作，为办事处的推广总结一套方法。

本《流程》对于由上海烟草（集团）公司营销部组织成立的市外办事处均适用，所涉及的办事处的营销人员必须按照规定的业务流程开展日常工作。

1.组织架构和职责 1.1 组织架构

（1）市外营销业务在（集团）公司营销部领导下设立大区办事处（下简称办事处），办事处受经理室直接领导，执行经理室的决策。（2）办事处下设工作站负责管理、指导工作站日常工作展开。（3）区域市场部对办事处进行督导、考核。

1.2 基本职能

（1）负责办事处区域市场的营销策划以及营销策划执行工作。

（2）负责承担集团产品在办事处区域市场的销售任务,确保市场目标销量的完成。

（3）负责集团产品在办事处区域市场的价格维护工作,确保集团产品的价格稳定。

（4）负责集团的品牌培育工作,完成办事处区域市场的新品培育目标。（5）负责集团产品在办事处区域市场的需求识别、定单收集、市场调控和客户沟通工作。

（6）负责集团产品的市场跟踪调研、分析研判和预测工作，收集分销、零售、消费者信息，掌握市场表现。

（7）负责相关品牌的研究、分析工作，掌握竞争态势，提高竞争力。（8）负责客户沟通和客户服务工作，全面提高办事处区域市场的客户满意度。（9）负责零售终端维护工作，完成重点客户的产品铺市、终端陈列、信息互通。（10）负责下设工作站的管理，以及对营销大区营销人员的管理、考核。（11）负责收集集团品牌的各类经营信息、竞争产品状况、公司情况。

1.3 办事处人员的职责分工（1）办事处（副）主任

在营销部分管经理的领导下，落实（集团）公司有关市场发展的战略发展规划，开展区域市场的卷烟营销活动包括市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务确保区域市场营销活动的正常开展，完成区域市场所承担的方针目标。同时承担办事处的日常管理。

（2）市场主管

在办事处主任的领导下，落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户的市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务（主要侧重分销商层面）确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

（3）客户经理

在办事处主任的领导下，落实落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户市场跟踪、市场分析、市场预测和客户服务（主要侧重零售商层面），确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

2.主要业务流程 2.1.营销策划

（1）办事处每年年末根据市场走访情况、集团品牌的市场表现制定下一区域营销策划书；

（2）区域营销策划书主要明确集团产品在所负责的区域的销量目标、份额目标、价格目标以及各品牌的投放节奏、宣传促销计划、市场及客户拜访计划。同时将目标进行季度分解，形成季度营销策划；

（3）办事处制定的营销策划书先报区域市场部审批，区域市场部可根据（集团）公司总体生产、销售及市场发展情况对营销策划书进行调整；

（4）营销策划书经区域市场部调整，报营销部经理室审批通过后，成为全年办事处营销工作纲要严格执行。2.2.市场跟踪

（1）办事处的营销人员需要对所负责区域的集团产品的销售情况进行跟踪；（2）市场跟踪基本分为对分销渠道的跟踪和对零售终端的跟踪；

（3）分销渠道跟踪主要关注相关区域的经营概况、销售政策、网建情况以及客户的需求等；

（4）零售终端跟踪主要关注集团产品在当地终端的一次批量、销量、库存、零售价格、集市价格以及竞争品牌的市场表现等；（5）办事处定期开展市场跟踪工作并做好记录；

（6）办事处定期按要求将市场跟踪的情况汇总并上报区域市场部和经理室。2.3.信息收集

（1）办事处定期收集区域重点客户的经营概况、销售政策、网建情况、客户的需求以及一次批销量、连续的访销周期销量、铺点面和阶段性同档次产品销售等信息，并每半年上报一次区域市场部；

（2）办事处每月收集公司进销存分销数据，每月5日前报区域市场部，重点公司、重点牌号可细化至半月收集1次；

（3）办事处每月根据市场重要性等级及客户配合程度（设想10%的签约客户），收集一定的同档次信息（尤其是中华档次），每月5日前报区域市场部；（4）办事处根据走访计划，重点零售市场集团牌号的零售价、集市价、上柜率、动销度、零售满足度、集团牌号的零售户培育信息（出样、不规范销售、推介力），同档次零售信息、其他重要信息等每日采集，以出差报告的形式上报区域市场部；

（5）宣传促销期间，每天收集公司销售数据，宣传点的销售数据，以促销评估报告的形式上报区域市场部。

2.4.市场分析

办事处在开展市场跟踪的基础上，定期根据收集的各类信息进行市场分析；（1）市场现状 A、主要了解市场的基本情况，如市场总容量、各类烟销售份额、省外烟销售比重、主要销售牌号。

B、了解基本销售情况，销售价格、渠道分布（分县公司、访销配送模式）、一次批销量、零售户布点情况。

C、公司基本信息，主要业务条线人员、公司全年利润、公司经营目标、与其它厂家的合作关系。

（2）公司意愿

了解公司销售政策，主要关注对集团品牌有无特殊政策、或相关政策对集团品牌销售有无影响

（3）竞争品牌分析

A、了解同档次竞争品牌的销量、销售比重、市场情况。

B、了解同档次竞争品牌的价格链（调拨、批发、零售价格），效益比重。

（4）终端调研

A、零售终端调研：价格（包、条、集）、销售、库存、动销度、有无断档情况、公司访销政策、销售积极性、消费者反映。

B、消费者调研：包装、吸味、价位、期望值，等等，主要在走访零售户过程中随机询问消费者或询问零售户主来完成。

C、竞争品牌市场表现：竞争品牌的销售情况、零售户销售比较（各牌号比较优缺点）、市场推广促进动向。

（5）数据分析

A、销量：分析公司真实的月均销量，如有断档、零售布局不合理等现象计算出公司实际销售能力。通过连续的月销量分析公司集团品牌的销售趋势。

B、库存：了解公司的库存是否存在积压或者断档等现象，结合月均销量和销售趋势以及待发货的情况分析，分析公司在未来是否会存在库存积压或断档。

C、价格：了解公司的批发价格、市场的零售价格、集市价格，分析集团品牌销售价格是否到位、稳定。

D、货源满足度：通过库存、销量、待发货源的情况分析该市场合同执 7 行的可行性以及市场的货源满足度。

E、市场份额：密切关注集团主销牌号在同档次的市场份额以及销售排名的变化以及发展趋势。

F、市场发展空间（同档次竞争分析）：市场实际销量与理论销量存在差异，或公司整体销售结构发生变化，集团品牌是否有扩量空间；通过同档次竞争分析，对于销量小、效益小的品牌是否可以和公司达成一致意见，转变为集团品牌销量。

2.5.市场预测

（1）办事处根据市场分析的情况，进行市场预测；

（2）办事处根据全市场分析的情况，预测第二销售计划；（3）办事处根据半市场分析的情况，预测半意向；（4）办事处根据季度市场分析的情况，预测季度合同订单调整；（5）办事处根据月度市场分析的情况，预测月度合同订单执行；（6）办事处每月将市场预测的情况上报区域市场部。

2.6.意向及合同洽谈

（1）办事处根据营销策划书的销售目标以及半的销售预测，与区域各商业公司洽谈下个半集团产品的供货意向报区域市场部，统一签订半协议；

（2）办事处在半供货意向的基础上与各商业公司初步形成对于集团产品各牌号的月度供货计划报区域市场部；

（3）办事处根据市场预测，于每月12日前（遇节假日顺延）向区域市场部提出集团产品下月度全月及第二个月前两周的日到货需求，于每季度第3个月的12日前（遇节假日顺延）提出集团产品下4个月的到货需求（其中，第1个月及第2个月前两周的到货计划分解到日，余下时间的计划中已签合同须分解到日，其他分解到周）；

（4）办事处根据市场预测、半意向和商业公司的实际需求在每月20日前 完成与商业公司合同洽谈报区域市场部，统一签订月度合同；

（5）办事处根据市场情况如需对货源的结构、数量、发货时间进行调整则提出申请意见报区域市场部经过经理室审批后进行货源调整，同时负责将处理结果反馈客户并存档。2.7.客户服务

（1）办事处负责做好区域内客户的服务工作。

（2）销售合同签订前，办事处需让客户了解本企业的基本情况、企业的政策、品牌发展战略，并且可以对客户的销售提出相关建议了解客户需求。（3）销售合同签订后，办事处应向客户提供货源衔接的协调、产品质量、产品真伪鉴定等售后服务。

（4）对零售终端的客户，办事处可以以组织座谈会等形式开展客户服务。2.8.宣传促销

（1）由办事处提出宣传促销活动的申请并制定宣传促销方案报区域市场部，经过经理室批准后方能开展；

（2）宣传促销活动前，办事处要做好明确目标、客户沟通、合理选点、充足货源、安排人员等工作。

（3）宣传促销活动中，办事处要做好监控协调工作，促销品的保管登记等工作；（4）宣传促销活动后，办事处负责跟踪评估活动的效果，形成评估报告报区域市场部。2.9.季（年）度总结

（1）办事处每季度对营销策划书的季度目标做出小结，分析问题，制定措施形成下个季度营销策划计划；

（2）办事处每年末对营销策划书的目标做出总结，分析问题，制定措施形成下季度营销策划计划；

（3）季（年）度总结包含的方面是：市场现状、基本销售情况、竞争品牌分析、终端调研、价格、销量和库存。

第四篇：市场部业务管理流程

市场部业务管理流程

一、订单模板

市场部需按照订单标准模版制作订单，以便于对订单的统一管理。

二、新客户管理

新客户确定后，业务员将新客户资料表、客户自评表以及新合同一同整理交予数据录入员，数据员给予副总审核批示。审核通过后，新客户的首张订单方可进入订单管理流程。

三、订单管理流程

1.初始订单审查

制单员按照订单模板制作初始订单后，业务员签名，交予数据员进行条码、品名、价格、数量、金额核对，以确保订单可出货量的准确性。如某制单员出现常识性制单错误（条码、品名、规格、价格、金额上的错误）达3次，处以50元罚款。

数据员比对仓库可用库存得出确定的可出货量后，告知业务员进行订单修改，以制

作可出货正式订单。

2.正式订单交接

经由数据员与业务员沟通后制作的可出货正式订单，简称为正式订单。

订单交接时，由业务员填写交接表内容后，双方当场签名。

a． 已回款正式订单

需有制单员签名、业务员签名、市场部经理签名、财务部签名后，业务员方可

将正式订单交予数据录入员进行订单交接，同时附上发货要求表。

b． 预发货订单

未回款的正式订单如需提前备货，请业务员将此订单抬头标注为“预发货订单”，需有业务员本人签名后，可进行预发货订单交接。预发货订单未收到款项，仓库不

予发货。

当收到回款后，必须按照“a项”再进行已回款正式订单的交接。

3.副总审核签名

数据员根据已回款正式订单打印销售出库单并签名，连同订单、发货要求表一同整理

交予副总签字。

4.销售出库单签字确认

配送部主管根据实际备货量对销售出库单进行数量查核，如无差异，签名；如有差异，需向副总说明出现差异的原因，并将存在差异的出库单交予副总签字批示。

5.凭单出货

配送部出货依据：所有相关人员签名确认后的正式订单、所有相关人员签名确认后的发货要求表、由数据员&配送部主管签名确认后的销售出库单。

四、订单修改

订单不可随意修改，若需修改，改单人员在原错误处划掉错误，并在旁标注出正确数据，同时每改一处，改单人员都需签上姓名及日期。

附件： 1.标准订单模版2.发货要求表3.预发货订单

第五篇：作业计划管理流程

山东宝鼎重工生产作业计划管理流程BDZ-00

1一、李志杰根据销售订单合同进度，经过与宋其忠初步商讨后出草

案。

二、李志杰负责召集段长王晓民或和法波，宋其忠进一步确定当日生

产计划。

三、当作业计划确定后，由李志杰负责编制（休假时由宋其忠），常

福华审核（休假时由宋其忠），张文杰批准后下达。

四、作业计划一式六份，电炉、精炼、炉后、化验、配料、存档各一

份。

五、当日生产计划应该在上午9:00前下发到班组。

六、每月底由宋其忠负责统计甲、乙两个班组合金钢及10吨以下生

产计划比例，以便于下月有意识调整。

七、当日的生产计划顺序，可由当班值班厂长根据生产实际情况调

整，但应充分考虑退火炉的进炉时间，以便于下个班组生产。

八、当生产作业计划编制及实施中出现错误等不正常情况，而造成公

司损失时，质量部负责召集召开分析会，报总经理批准后考核。

质量部

2014年3月31日