重构业务和管理 打造流程券商

第一篇：重构业务和管理 打造流程券商

重构业务和管理 打造流程券商

世纪证券有限责任公司

施建强

一、证券公司的发展方向是缔造“流程券商”

“规范”和“创新”是目前证券行业的两大显著特征，在白热化的竞争环境下，如何在保持业务的合规性、提升管理的有效性的基础上，进一步充分发挥证券公司的业务持续创新、优化服务转型能力，是目前各证券公司正在积极探索的课题。

由于历史的原因，证券业务所依赖的信息技术系统，基本上是以集中交易体系为核心，通过搭积木的方式构建而成，并不具备支持“规范和创新”的能力。从技术层面来看，主要表现在两个方面：一是大量的业务系统以业务条块为主线进行建设，很少考虑业务的横向管理关系，造成信息子系统各自为政，系统间信息共享不畅、信息孤岛现象严重。信息孤岛造成了管理链的断裂，管理制度与制度执行严重脱节，使“规范化管理”成为空中楼阁。另一方面是以交易为核心的系统架构，只能实现传统通道业务的价值体系，而证券公司的业务创新、服务转型带来的迫切需求则要求有一种全新的、以客户为核心的架构体系。

从业务层面来看，证券行业市场竞争激烈，交易费率日益降低，使证券公司以通道费为盈利模式的经营方式受到了严重的挑战，迫使证券公司向增值服务转变，服务转型需要技术系统能够跟随新业务的步伐，快速响应不断变化的客户需求，将新业务、新产品主动地推送到合适的客户面前，并为客户差异化的服务需求提供更加复杂的业务规则支持。

从监管层面看，随着证券公司综合治理的完成，中国证券市场的法制化监管体系已日臻完善，证券业务的制度化运作已成为证券公司运行的必要条件。从合规管理到以净资本为核心的动态风险控制体系，从经纪人管理到证券经纪业务管理所要求的账户规范、反洗钱、适当性管理、营销管理等管理要求，从证券公司客户服务和证券交易佣金管理到证券投资顾问业务管理规定，从证券从业务人员行为管理到信息隔离墙、未公开信息知情人的管理，大量的管理规范、业务指引，都对证券信息系统提出了必须具备全过程动态控制能力的高要求。“他山之石可以攻玉”，受到银行业信息建设中关于“流程银行”的启发，证券行业要从根本上满足业务合规、管理有效、服务转型的要求，就必须通过重新构造以客户为中心的经营理念、扁平化的组织架构、工序化的作业模式，颠覆性地改造券商传统以业务为中心的经营模式，形成以客户为导向、以业务流程管理（Business Process Management，BPM）为核心的新型证券公司，即打造“流程券商”，这将是证券公司发展的方向。

二、业务和技术整合是打造“流程券商”的基础

“流程券商”是一个渐进的整合过程，通过“业务整合”和“技术整合”对证券公司的管理和业务进行重构，通过信息技术体系建设推动业务的发展。世纪证券将这一思路以信息技术三年发展规划的形式加以明确，提出“通过信息技术来实现业务整合，以创新的思维和方式推动业务转型，打造以客户为中心、业务个性化、管理规范化、过程可控化的业务管理体系，全面实行业务整合”的系统目标。我们在建设任何一个IT系统的时候，不再孤立地分析业务的需求，而是基于平台整合的理念进行统一规划、统一实施。2009年，我们又提出了“以互联网为核心的营销与服务管理体系”的业务理念，使整合的内涵更加丰富。实现“业务整合”和“技术整合”的系统框架如下图所示。

系统整合架构图

1.在“技术整合”中，我们提出了“五个统一”：即“统一用户、统一流程、统一接口、统一认证、统一日志”的技术规范。

⑴“统一用户”是所有信息整合中必须跨越的最原始阶段，如果在我们公司的信息系统定位上都没有一致，各个系统的用户都没有一致，那么“信息整合”将是一句空话。我们用户的概念有两个层面，一是内部的员工，二是我们的客户：这些客户包括了交易客户、潜在客户和一些重要的外围客户，甚至还包括监管机关来我们公司检查需要开设的临时检查账户，所有的这些客户都在我们的系统里面，统一地纳入到用户管理的信息架构上来。

⑵“统一流程”是信息整合的关键要素，流程是事务处理的基础，是根本解决前、中、后台分离后让事务信息回到各职能部门、各个不同的角色实现业务协同、互动的关键保证。在我们三年的实施过程当中，市场上各类开发商也有自己的流程管理系统和解决方案，比如传统网站在营销、服务、后台管理等方面一般自成体系，但我们制定了一个标准，通过统一流程，我们把网站的基本管理、信息的发布、服务产品的推出、网站的变更等这一系列的工作都剥离到业务中台，为业务的全过程管理提供了集成的基础。

⑶“统一接口”解决了在整合过程中必然会出现的各种专业系统之间的对接问题，统一接口接什么? 其实就是统一用户、统一流程、统一日志组合成的接口标准。统一接口工作是一个不断递进的过程，我们在用户、流程、日志的不断完善的过程中，最终实现了接入公司业务系统标准的接入技术规范。

⑷“统一认证”是客户身份集中识别机制。我们在2008年做统一认证的策划，2009年完成部署，2010年实现CA（Certificate Authority）数字证书认证。现在，不论是交易客户，还是内部员工，都在统一认证的体系中实现身份识别，并以此完成权限的集中控制。

⑸“统一日志”是将外围系统的客户行为日志以统一的标准进行汇总，在中台进行一个分门别类的存放，为后续的行为分析、数据挖掘提供基本保证。

2.在“业务整合”方面，我们把综合业务管理体系涉及的账户管理、客户服务、营销管理、办公管理、安全管理、合规控制、服务渠道、流程管理中心等一系列功能，在统一平台架构下，分成前、中、后三台和风险控制系统“三横一纵”的层次结构。其中，前台是客户展示层，是客户通过各类手段获取公司服务的通道，包括企业网站、交易终端（现场或非现场）、移动平台、呼叫中心等。中台是客户管理、产品加工、产品配送和企业内部管理的核心，包括账户管理、服务管理、营销管理、办公管理、研报管理、产品推送等功能。后台负责核心业务的处理，包括交易、清算、核算、估值等业务。风险控制作为既融合又独立的垂直体系，将重要的风险控制要素固化到业务流程中，不仅实现事中控制，又对前、中、后台风险点进行实时监控、预警。

2007年，世纪证券开始进行上述综合业务体系的建设。建设方案的核心是要选择一个既能符合统一规划又能符合业务发展的基础技术平台。这项选择平台的工作包括方案的认证、供应商的前期的调查、在业务层面对方案的阐释，2007年底，我们最后确定了方案的思路。2008年，我们开始在行业内进行公开招标，在综合评审后，选择了福建顶点软件股份有限公司作为战略合作伙伴，采用其提供的LiveBOS---灵动业务架构平台作为综合业务体系建设的基础技术平台。2008年中，我们完成了基于liveBOS的平台基础架设，我们在这个平台上首先架构了营销管理和服务管理两大业务系统。2009年，我们对平台进行了深化和补充，把原来的营销、服务功能扩充成内涵更广泛的营销体系和服务体系，同时引进了客户展示层面的服务网站和移动证券。2010年，我们进一步深化综合业务体系，建设了CA（Certificate Authority）认证、员工行为管理、客户信息管理系统CIF（Customer Infomatian File）、人力资源、在线培训等业务体系。

世纪证券的综合业务体系通过IT支持平台实现业务整合的管理实践，探索出一条实现完整业务整合的可行之路，为世纪证券的规范管理和业务发展提供了利器。

世纪证券综合业务中台体系全面实现了客户账户管理、营销人员管理、营销团队管理、营销考核、客户分析、客户分类、服务配送、服务定制、产品发布等一系列功能，是世纪证券客户服务、产品管理、营销管理的中场发动机，外围系统均通过中台获取系统资源。通过这一平台，世纪证券各业务管理序列、客户经理、营销团队、研究团队之间均能高效、协同地工作，各类产品及服务均能个性化定制和推送，客户能获得一对一服务。管理整合的重点是将所有管理行为流程化并固化到技术系统中，世纪证券综合业务系统通过协同机制，在统一用户、权限控制的基础上，灵活地实现了业务管理与办公管理的整合，并将合规管理融合到过程控制中。目前已推广应用的功能包括信息发布、流程管理、任务管理、日程管理、工作报告、综合报表、人力资源管理、培训考试、知识管理等一系列功能，流程管理包含了办公管理流程、营销服务管理流程、报告发布流程、服务配送流程、授权管理流程等涉及协同的所有事务处理。

通过对网站、网上交易、移动证券、短信、邮件等前台系统进行重新规划和建设，将客户服务、客户管理的业务逻辑剥离到中台，使前台成为中台资源的展示窗口。世纪证券通过综合业务体系支持，相继推出了“金彩人生”系列研究产品和“金彩领航”系列增值服务产品以及“世纪朝阳”系列之“移动证券”、“金融终端”、“金钥匙”等一系列品牌服务产品，并通过“在线专家”、“在线客服”等互动交流形式，实现个性化服务。

三、打造流程券商，是一次深刻的管理变革

通过整合，使我们在构建“流程券商”的道路上迈出了坚实的一步，也从整合的过程中看到了“流程券商”的价值。

1.是业务的全过程控制。所谓打造“流程券商”就是在以客户为中心经营战略目标下，通过业务规范、和管理制度的衔接，将服务管理、合规管理、风险控制等管理要求统一固化到流程中，实现业务的全过程控制，增强执行力；同时通过对客户服务需求在前端的统一受理，消除原有业务部门间的服务协作隔阂，实现客户服务需求在中后台的专业部门之间无障碍流转。

2.是实现产品的快速部署，任何一个服务产品、服务功能、服务策划都能很快速地在我们的中台实现快速部署，通过服务策略管理，实现个性化的客户服务。客户不管是从网站还是通过移动通道接入，都能够得到标准化、一致化的服务体验。

3.落实了适当性管理。我们的服务是多样性，这个多样性是建立在对客户细分、服务细分的基础之上。中后台我们有什么样的产品（服务）、前端可以做出很灵活的客户视图，客户和产品（服务）之间通过高度灵活的匹配策略，实现了“在合适的时候，通过合适的方式，把合适的产品（服务）、给合适的客户”。4.实现管理的可持续优化。通过数据的统一，将客户的行为数据、过程中的绩效数据、业务运营的数据整合在一起。为精细管理提供数据支持，为后续的数据挖掘改进整体业务运作提供了一个基础。

但是我们清醒的认识到，打造“流程券商”是一项长期而复杂的工作。虽然我们公司在平台整合、业务整合方面基本实现了三年打基础的目标，未来要做的事情还很多，需要将整合目标向更深层次推广，其中两项重点工作就是流程梳理和管控体系的建立。世纪证券在这方面进行了积极部署，公司成立了流程与管控体系设计小组，并开展了大量实质性的工作。未来的目标是通过信息平台综合应用，通过平台的灵动支持，来实现整个公司的业务管理规范化，把各项制度在统一技术平台以业务流程管理（Business Process Management，BPM）为核心的前、中、后台应用系统中进行固化，并不断调整和优化，把世纪证券进一步打造成高效运作的“流程券商”，形成世纪证券独特的核心竞争力。

第二篇：中国券商资产管理业务研究

中国券商资产管理业务研究

摘要：近年来，中国券商的资产管理业务有了很大的发展，实现了质的飞跃。但也存在着发展能力不强，缺乏核心竞争力，起步晚、规模小、创新程度不够等缺点。因此，如何才能提升中国券商资管业务发展的能力以满足其发展的需要是当下金融学界亟待解决的问题。

关键词：券商；资产管理；业务

一、中国券商资管业务的现状

2011年后，中国逐步走出金融危机阴影，同时证监会逐步放松了对券商资管业务的管制，券商资管业务迅速发展。按发行对象来划分，中国券商资管按主要经营集合资产管理业务（分为大、小集合）、定向资产管理业务（定向专户）和专项资产管理业务截至2013年底，115家证券公司受托管理资金本金总额为5.2万亿元，同比增长了175.13%；证券公司资管总收入为70.3万亿元，同比增长了162.58%；受托客户资产管理业务净收入70.30亿元，同比增长了232.70%。

二、中国券商资管存在的问题

（一）券商资管业务缺乏核心竞争力

券商资管未形成自身核心竞争力。客观分析目前券商资产管理业务结构，2012年底的1.89万亿元的受托资产管理规模中，91.65%为银证、银信、证保等通道类业务，通道业务处于绝对主导地位。证券公司通过和银行、信托的合作提升了自己的受托资产管理规模，但是业务模式决定了证券公司只拥有较大资产管理规模，在实际业务层面并没有太多话语权，原因是资产（投向）和资金（客户）都在银行端，证券公司并不实际掌握这些珍贵的资源。业务模式决定了目前证券公司资产管理业务只是处于“虚胖”状态，核心竞争力依然很弱，甚至处于缺失状态。

（二）券商理财起步晚、规模小

从总体规模上来讲近年来，券商理财虽然迅猛发展。截至2013年年底，券商理财达到5.2万亿。但是相比较于银行、信托、与保险的理财规模。券商理财的规模还是太小。在与其他类型的金融机构的竞争中，缺少资源优势与规模优势。

与美国相比，中国券商资管在证券公司中的占比也比较少――资管在美国投行业中普遍占比为20%，如2012年，摩根斯坦利年报披露，资管业务收入占全部收入的34%；而中国资管收入占券商总收入却不足5%。这主要源于相比较于银行理财，当前市场对券商理财的热情不高，而券商理财渠道有限，导致券商理财在整个券商业务占比不高。券商理财需要提高自己的产品质量。

（三）券商理财产品的创新程度不够

近两年来年，券商理财突飞猛进，新产品层出不穷。虽然证券公司资产管理业务规模实现了质的飞跃，但这些资管业务中大多是技术含量不高的通道业务，真正能展现主动管理能力的并不多，且这些产品多是利用“银证合作”进行“监管套利”的产物。如果未来的“银证合作”遭到管制，券商理财将再度跌入低谷。券商应加强创新、提高设计产品的能力、提供优质理财产品。

券商创新不够深入一方面受制于券商资管本身的实力，另一方面也存在部分制度限制，以目前的创新前沿资产证券化为例，资产证券化创新就受制于以下四个方面的制约：目前可操作的基础资产范围依然较为狭窄；发行利率高；项目周期较长；关于资产证券化的配套制度目前还不够健全。

三、对证券公司的建议

（一）以资产管理部门为核心、建立综合式服务的财富管理平台

中国的证券公司应以资产管理部门为核心，可以仿照美国的模式，重组设立一个集投资管理与客户服务为一体的部门。在前台，实行财务管理顾问制度，负责收集整理客户的各种投资需要，推荐适合投资需要的公司理财产品，然后指定相应的投资计划；在后台，对接相应的资管管理服务，根据投资产品设置相应的投资经理岗位。投资经理的业绩定期向投资者公布，由监督部门和投资者共同监督。

（二）扩大资管业务占券商总收入的比重

中国证券公司的主要业务是经济业务和投行业务，资管业务收入占总收入的比重较少，2013年平均占比为5.74%。随着互联网金融时代的到来，投资者可以进行多种渠道的投资，券商经纪业务的利润空间会被逐步侵占，发展资管业务是证券公司未来的发展趋势之一。中国的证券公司应当增加其资管业务的投入。

（三）扩大集合理财计划规模，提高券商资管的投研能力

2011～2013年，中国券商资管总规模增长很快，但是集合理财计划的规模增长较慢，管理费用甚至有倒退的趋势。中国券商资管的集合理财计划、定向理财计划和专项理财计划中，集合理财计划是最能体现券商资管的财富增值和保值能力的资管业务，也是三类资管业务中管理费率最高的。集合资管计划的发展要慢于券商资管的整体发展，表明了中国券商资管的财富增值和保值能力发展较慢，其根本原因在于券商资管投研能力不足，中国券商应尽快提高投研能力。

同时，与美国的资管业务相对比，中国资管业中的量化产品和另类投资产品较少。量化产品和另类投资收益率要高于传统的理财产品。目前，中国的券商的集合理财计划主要为传统的理财，应加强量化产品和另类投资产品的研发。

（四）鼓励创新大力发展衍生品市场

证券公司之所以无法向客户提供期限固定、收益稳定的资产管理产品，本质上是因为投资工具的匮乏，特别是金融衍生品市场不发达，缺少风险对冲工具影响了证券公司资产管理产品开发；相比之下，银行依靠掌握非标准化债权资产通过期限错配的方式向机构客户和零售客户提供收益预期稳定、期限固定的理财产品，这对证券行业资产管理产品开发形成巨大挑战。

在发展金融衍生品市场时，我们要充分借鉴美国等发达国家成功的经验，吸取失败的教训。次贷危机爆发根本原因是美国金融创新过度，金融监管不力，信息不透明。为了推动国内证券公司金融创新。国内监管机构可以限定证券公司产品和业务创新中的杠杆比率上限；证券公司应当将产品和业务创新风险纳入公司全面风险管理体系；证券公司金融创新的性质、种类和范围应当与其公司净资本规模相适应，继续严格实施净资本管理；证券公司应当对复杂的金融衍生品结构和标的定期向监管部门报告，保证证券公司金融创新时刻置于监管之下，提高金融监管的透明度和有效性。

四、结语

综上所述，中国的资产管理者要想提高竞争力，就必须以资产管理部门为核心、以客户需求为导向整合公司内部资源，必须转变经纪业务发展方式、建立综合式服务的财富管理平台，必须鼓励创新，借鉴国外经验，大力发展衍生品市场。（作者单位：中央财经大学）

参考文献：

[1]罗秋菊、周培胜.美国券商资产管理业务研究及对中国的启示[J].江西财经大学学报，2002，（20）：11-14

[2]吴琴伟、冯玉明.中外资产管理业务的比较与启示[J].证券市场导报，2004，（8）：56-61

[3]宗宽广.美国投行资产管理业务发展启示[J].中国金融，2012，（03）：25-27

[4]Ai-GekBeh and George Abonyi，“Structure of the Asset Management Industry：Organizational Factor in Portfolio investment Decisions”，ISEAS Working Paper 0219-3582，June2000.[5]Deepthi Fernando，LeoraKlapper，Victor Sulla and Dimitri Vittas，“The Global Growth of Mutual Funds”，World Bank Policy Research Working Paper 3055，May 2003.

第三篇：重构绩效管理

重构绩效管理

德勤正在重塑绩效管理系统，和很多公司一样，我们意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程与我们的期待相距甚远。

在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。

德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。该系统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。

耗时巨大的绩效管理

长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。

根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都能得到反映。德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。

当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现必须变革。德勤每年有200万工时用于绩效管理，具体花费在填表、开会和设计打分标准。在研究所耗费时间的具体去向时，我们发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比例。我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。

评分导致偏差

另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。

评估差异到底有多大？2000年，迈克尔?蒙特、斯蒂芬?斯卡伦和梅纳德?果夫在《应用心理学》月刊中，全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。

因此研究者得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。”研究者将这一现象定义为“特殊评分者效应”，这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？

来自绩优团队的证据

我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。

先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。

研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。

仿效此法，我们想看看德勤内部的情况如何。首先我们筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。我们选择了1954名员工作为对照。为了解每一团队内的情况，我们采取了含有6项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。

在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。

再造绩效管理

首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。

为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。实现这个目标面临两大挑战：一是特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程。第一个挑战需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。

除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。

这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。

关键是提升员工业绩

新系统的前两个目标已经清楚了：首先我们希望认可员工表现，其次我们可以明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理的交流，以及来自员工的反馈都表明，这两个目标还不够。因此我们的第三个目标是，有效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用的工具，我们还需为组长设计一款工具作为进一步支持。

新的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次。这些沟通并非组长额外的工作，而是他们的分内事。如果组长一周不能做到沟通一次，就不能明确组员的优先事项，或对组员的优先事项理解过于空泛。如此一来，管理者就无法有效帮助组员；而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现的反馈。

我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有直接和可量化的联系。可以说，频繁地和组员沟通是组长提高员工积极性的王牌。而频繁沟通会占用组长很多时间，我们了解到，保证沟通频率的最佳办法是，由组员发起沟通。因为和组长相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。

为使沟通有益于双方，我们的系统让每个组员都能利用自我测评工具，理解和探索他们的强项，然后把所得结果与同事和组长以及公司中其他人交流。我们有双重考虑。一是如我们所见，员工现在的最佳表现和未来的长足进步均源于他们具有的优势。二是如果我们希望绩效系统被频繁使用，就必须将其视为一种让人上瘾的消费技术。

过去几年中，尤其在社交媒体上，很多成功的消费技术，都是分享型技术。因为无论是自己的想法、成绩还是影响，绝大多数人都会对和自己相关的动向格外关注。因此，我们希望这一新系统能为人们提供一个平台，探索、分享他们的所长。

透明度是个难题

迄今为止，我们已经定义了绩效管理最本质的三大目标：肯定、认清和有效激励员工的表现。我们有三个相互关联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去绩效，转变为关注未来。

我们在德勤规模更大的工作组中实验这一工具的每一元素，发现随着时间延续它们会产生变化：不同的业务部门可以先介绍优势分析，然后进行更频繁的沟通，再采取新的测评方法，最终用新软件监督绩效。

但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面――透明度。当组织掌握了关于我们的一些信息，而这些信息被数字捕捉下来，我们通常会觉得自己有知情权，能够了解自己的境遇。这一问题需要一个清晰的答案。

目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：哪些员工的评估细节可以收集和共享？我们如何才能使领导的沟通更具意义？现在的问题并不是如何对员工进行一句话判断，而是如何全方位、具体地评估他们。

我们希望绩效快照能显示实时“真相”，比如组长的想法。而经验告诉我们，如果组长得知组员能够看到所有数据点，就容易美化组员评估结果，以免后续沟通过于尴尬。我们会将员工的快照分数汇聚成年终评价，但年终总结到底应该分享什么？我们宁可公开过多数据，也不能失之于不透明。不仅为了客户，也是为了内部项目，我们需要根据团队同侪表现，汇总快照分数、工时、销量等绩效标准的相对数据，然后提供给员工最详尽清晰的反馈。时间能够检验我们离理想预期有多近。

第四篇：市场部业务管理流程

市场部业务管理流程

一、订单模板

市场部需按照订单标准模版制作订单，以便于对订单的统一管理。

二、新客户管理

新客户确定后，业务员将新客户资料表、客户自评表以及新合同一同整理交予数据录入员，数据员给予副总审核批示。审核通过后，新客户的首张订单方可进入订单管理流程。

三、订单管理流程

1.初始订单审查

制单员按照订单模板制作初始订单后，业务员签名，交予数据员进行条码、品名、价格、数量、金额核对，以确保订单可出货量的准确性。如某制单员出现常识性制单错误（条码、品名、规格、价格、金额上的错误）达3次，处以50元罚款。

数据员比对仓库可用库存得出确定的可出货量后，告知业务员进行订单修改，以制

作可出货正式订单。

2.正式订单交接

经由数据员与业务员沟通后制作的可出货正式订单，简称为正式订单。

订单交接时，由业务员填写交接表内容后，双方当场签名。

a． 已回款正式订单

需有制单员签名、业务员签名、市场部经理签名、财务部签名后，业务员方可

将正式订单交予数据录入员进行订单交接，同时附上发货要求表。

b． 预发货订单

未回款的正式订单如需提前备货，请业务员将此订单抬头标注为“预发货订单”，需有业务员本人签名后，可进行预发货订单交接。预发货订单未收到款项，仓库不

予发货。

当收到回款后，必须按照“a项”再进行已回款正式订单的交接。

3.副总审核签名

数据员根据已回款正式订单打印销售出库单并签名，连同订单、发货要求表一同整理

交予副总签字。

4.销售出库单签字确认

配送部主管根据实际备货量对销售出库单进行数量查核，如无差异，签名；如有差异，需向副总说明出现差异的原因，并将存在差异的出库单交予副总签字批示。

5.凭单出货

配送部出货依据：所有相关人员签名确认后的正式订单、所有相关人员签名确认后的发货要求表、由数据员&配送部主管签名确认后的销售出库单。

四、订单修改

订单不可随意修改，若需修改，改单人员在原错误处划掉错误，并在旁标注出正确数据，同时每改一处，改单人员都需签上姓名及日期。

附件： 1.标准订单模版2.发货要求表3.预发货订单

第五篇：办事处业务管理流程

上海烟草集团有限责任公司

市场营销中心

办事处主要业务流程

目

录

前言..............................................................3 1.组织架构和职责................................................4 1.1 组织架构...................................................4 1.2 基本职能...................................................4 1.3 办事处人员的职责分工.......................................5 2.主要业务流程..................................................5 2.1.营销策划....................................................5 2.2.市场跟踪....................................................6 2.3.信息收集....................................................6 2.4.市场分析....................................................6 2.5.市场预测....................................................8 2.6.意向及合同洽谈..............................................8 2.7.客户服务....................................................9 2.8.宣传促销....................................................9 2.9.季（年）度总结..............................................9

前言

为了更好地摸清全国市场的情况，服务好各地的商业公司。围绕“立足京津沪市场、巩固传统重点市场、开拓北方市场、服务全国市场”的市外营销策略，在重点市场和北方市场加紧办事处、工作站的设立，使之发挥在市外营销中的战斗堡垒作用。

制定《营销部市外办事处主要业务流程》（以下简称《流程》）旨在明确办事处的工作职责、日常业务的操作过程。指导办事处的营销人员开展日常工作，为办事处的推广总结一套方法。

本《流程》对于由上海烟草（集团）公司营销部组织成立的市外办事处均适用，所涉及的办事处的营销人员必须按照规定的业务流程开展日常工作。

1.组织架构和职责 1.1 组织架构

（1）市外营销业务在（集团）公司营销部领导下设立大区办事处（下简称办事处），办事处受经理室直接领导，执行经理室的决策。（2）办事处下设工作站负责管理、指导工作站日常工作展开。（3）区域市场部对办事处进行督导、考核。

1.2 基本职能

（1）负责办事处区域市场的营销策划以及营销策划执行工作。

（2）负责承担集团产品在办事处区域市场的销售任务,确保市场目标销量的完成。

（3）负责集团产品在办事处区域市场的价格维护工作,确保集团产品的价格稳定。

（4）负责集团的品牌培育工作,完成办事处区域市场的新品培育目标。（5）负责集团产品在办事处区域市场的需求识别、定单收集、市场调控和客户沟通工作。

（6）负责集团产品的市场跟踪调研、分析研判和预测工作，收集分销、零售、消费者信息，掌握市场表现。

（7）负责相关品牌的研究、分析工作，掌握竞争态势，提高竞争力。（8）负责客户沟通和客户服务工作，全面提高办事处区域市场的客户满意度。（9）负责零售终端维护工作，完成重点客户的产品铺市、终端陈列、信息互通。（10）负责下设工作站的管理，以及对营销大区营销人员的管理、考核。（11）负责收集集团品牌的各类经营信息、竞争产品状况、公司情况。

1.3 办事处人员的职责分工（1）办事处（副）主任

在营销部分管经理的领导下，落实（集团）公司有关市场发展的战略发展规划，开展区域市场的卷烟营销活动包括市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务确保区域市场营销活动的正常开展，完成区域市场所承担的方针目标。同时承担办事处的日常管理。

（2）市场主管

在办事处主任的领导下，落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户的市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务（主要侧重分销商层面）确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

（3）客户经理

在办事处主任的领导下，落实落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户市场跟踪、市场分析、市场预测和客户服务（主要侧重零售商层面），确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

2.主要业务流程 2.1.营销策划

（1）办事处每年年末根据市场走访情况、集团品牌的市场表现制定下一区域营销策划书；

（2）区域营销策划书主要明确集团产品在所负责的区域的销量目标、份额目标、价格目标以及各品牌的投放节奏、宣传促销计划、市场及客户拜访计划。同时将目标进行季度分解，形成季度营销策划；

（3）办事处制定的营销策划书先报区域市场部审批，区域市场部可根据（集团）公司总体生产、销售及市场发展情况对营销策划书进行调整；

（4）营销策划书经区域市场部调整，报营销部经理室审批通过后，成为全年办事处营销工作纲要严格执行。2.2.市场跟踪

（1）办事处的营销人员需要对所负责区域的集团产品的销售情况进行跟踪；（2）市场跟踪基本分为对分销渠道的跟踪和对零售终端的跟踪；

（3）分销渠道跟踪主要关注相关区域的经营概况、销售政策、网建情况以及客户的需求等；

（4）零售终端跟踪主要关注集团产品在当地终端的一次批量、销量、库存、零售价格、集市价格以及竞争品牌的市场表现等；（5）办事处定期开展市场跟踪工作并做好记录；

（6）办事处定期按要求将市场跟踪的情况汇总并上报区域市场部和经理室。2.3.信息收集

（1）办事处定期收集区域重点客户的经营概况、销售政策、网建情况、客户的需求以及一次批销量、连续的访销周期销量、铺点面和阶段性同档次产品销售等信息，并每半年上报一次区域市场部；

（2）办事处每月收集公司进销存分销数据，每月5日前报区域市场部，重点公司、重点牌号可细化至半月收集1次；

（3）办事处每月根据市场重要性等级及客户配合程度（设想10%的签约客户），收集一定的同档次信息（尤其是中华档次），每月5日前报区域市场部；（4）办事处根据走访计划，重点零售市场集团牌号的零售价、集市价、上柜率、动销度、零售满足度、集团牌号的零售户培育信息（出样、不规范销售、推介力），同档次零售信息、其他重要信息等每日采集，以出差报告的形式上报区域市场部；

（5）宣传促销期间，每天收集公司销售数据，宣传点的销售数据，以促销评估报告的形式上报区域市场部。

2.4.市场分析

办事处在开展市场跟踪的基础上，定期根据收集的各类信息进行市场分析；（1）市场现状 A、主要了解市场的基本情况，如市场总容量、各类烟销售份额、省外烟销售比重、主要销售牌号。

B、了解基本销售情况，销售价格、渠道分布（分县公司、访销配送模式）、一次批销量、零售户布点情况。

C、公司基本信息，主要业务条线人员、公司全年利润、公司经营目标、与其它厂家的合作关系。

（2）公司意愿

了解公司销售政策，主要关注对集团品牌有无特殊政策、或相关政策对集团品牌销售有无影响

（3）竞争品牌分析

A、了解同档次竞争品牌的销量、销售比重、市场情况。

B、了解同档次竞争品牌的价格链（调拨、批发、零售价格），效益比重。

（4）终端调研

A、零售终端调研：价格（包、条、集）、销售、库存、动销度、有无断档情况、公司访销政策、销售积极性、消费者反映。

B、消费者调研：包装、吸味、价位、期望值，等等，主要在走访零售户过程中随机询问消费者或询问零售户主来完成。

C、竞争品牌市场表现：竞争品牌的销售情况、零售户销售比较（各牌号比较优缺点）、市场推广促进动向。

（5）数据分析

A、销量：分析公司真实的月均销量，如有断档、零售布局不合理等现象计算出公司实际销售能力。通过连续的月销量分析公司集团品牌的销售趋势。

B、库存：了解公司的库存是否存在积压或者断档等现象，结合月均销量和销售趋势以及待发货的情况分析，分析公司在未来是否会存在库存积压或断档。

C、价格：了解公司的批发价格、市场的零售价格、集市价格，分析集团品牌销售价格是否到位、稳定。

D、货源满足度：通过库存、销量、待发货源的情况分析该市场合同执 7 行的可行性以及市场的货源满足度。

E、市场份额：密切关注集团主销牌号在同档次的市场份额以及销售排名的变化以及发展趋势。

F、市场发展空间（同档次竞争分析）：市场实际销量与理论销量存在差异，或公司整体销售结构发生变化，集团品牌是否有扩量空间；通过同档次竞争分析，对于销量小、效益小的品牌是否可以和公司达成一致意见，转变为集团品牌销量。

2.5.市场预测

（1）办事处根据市场分析的情况，进行市场预测；

（2）办事处根据全市场分析的情况，预测第二销售计划；（3）办事处根据半市场分析的情况，预测半意向；（4）办事处根据季度市场分析的情况，预测季度合同订单调整；（5）办事处根据月度市场分析的情况，预测月度合同订单执行；（6）办事处每月将市场预测的情况上报区域市场部。

2.6.意向及合同洽谈

（1）办事处根据营销策划书的销售目标以及半的销售预测，与区域各商业公司洽谈下个半集团产品的供货意向报区域市场部，统一签订半协议；

（2）办事处在半供货意向的基础上与各商业公司初步形成对于集团产品各牌号的月度供货计划报区域市场部；

（3）办事处根据市场预测，于每月12日前（遇节假日顺延）向区域市场部提出集团产品下月度全月及第二个月前两周的日到货需求，于每季度第3个月的12日前（遇节假日顺延）提出集团产品下4个月的到货需求（其中，第1个月及第2个月前两周的到货计划分解到日，余下时间的计划中已签合同须分解到日，其他分解到周）；

（4）办事处根据市场预测、半意向和商业公司的实际需求在每月20日前 完成与商业公司合同洽谈报区域市场部，统一签订月度合同；

（5）办事处根据市场情况如需对货源的结构、数量、发货时间进行调整则提出申请意见报区域市场部经过经理室审批后进行货源调整，同时负责将处理结果反馈客户并存档。2.7.客户服务

（1）办事处负责做好区域内客户的服务工作。

（2）销售合同签订前，办事处需让客户了解本企业的基本情况、企业的政策、品牌发展战略，并且可以对客户的销售提出相关建议了解客户需求。（3）销售合同签订后，办事处应向客户提供货源衔接的协调、产品质量、产品真伪鉴定等售后服务。

（4）对零售终端的客户，办事处可以以组织座谈会等形式开展客户服务。2.8.宣传促销

（1）由办事处提出宣传促销活动的申请并制定宣传促销方案报区域市场部，经过经理室批准后方能开展；

（2）宣传促销活动前，办事处要做好明确目标、客户沟通、合理选点、充足货源、安排人员等工作。

（3）宣传促销活动中，办事处要做好监控协调工作，促销品的保管登记等工作；（4）宣传促销活动后，办事处负责跟踪评估活动的效果，形成评估报告报区域市场部。2.9.季（年）度总结

（1）办事处每季度对营销策划书的季度目标做出小结，分析问题，制定措施形成下个季度营销策划计划；

（2）办事处每年末对营销策划书的目标做出总结，分析问题，制定措施形成下季度营销策划计划；

（3）季（年）度总结包含的方面是：市场现状、基本销售情况、竞争品牌分析、终端调研、价格、销量和库存。