如何经营团队

第一篇：如何经营团队

如何经营团队

课后测试

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测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.企业中重大的、带全局性或决定全局的谋划，通常被统称为： √ A 战术 B 谋略 C 战略 D 谋划

正确答案： C

2.建设成功团队需要经历的阶段不包括： √ A 选拔期 B 形成期 C 规范期 D 表现期

正确答案： A

3.在团队建设的（）期，经营者的主要工作是找出普遍认同的原则，建立团队共识的基础。A 表现 B 风暴 C 选拔 D 规范

正确答案： D

4.最适宜带领出卓越团队的领导风格是： √ A 对部属关心多，对工作关心少

√ B 对工作关心多，对部属关心少 C 对工作、部属关心都比较少 D 对工作、部属关心都比较多

正确答案： D

5.对于意愿和能力都偏高的部属，适合采用的领导风格是： √ A 对部属关心多，对工作关心少 B 对工作、部属关心都比较少 C 对工作关心多，对部属关心少 D 对工作、部属关心都比较多

正确答案： B

6.在团队组成初期或者部属刚刚进入团队半年至一年时，适宜的领导类型是： √ A 参与型 B 指挥型 C 督导型 D 授权型

正确答案： C

7.在经营团队时，优秀的领导者需要具备五个重要能力，其中不包括： √ A 决策力 B 执行力 C 洞悉力 D 思考力

正确答案： A

8.使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同认识的能力，即为：A 培育力

√ B C D 思考力 共感力 执行力

正确答案： C 判断题

9.团队在发展中可以跳过风暴期和规范期，也可以利用强制性命令直接从形成期到达表现期。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

10.在团队经营中，组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

11.指挥型的领导者在布置任务时，应该一次性布置完，从而有利于部属执行。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.企业的战略无所谓对与错，只看有效与否。此种说法： ×

正确 错误

正确答案： 正确

13.对于有能力的部属，领导者应该全力加以督导，而不只是引导。此种说法： ×

正确 错误

正确答案： 错误 14.意愿和能力都偏低的部属，适合用对工作和部属都关心比较多的领导风格。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

15.团队应该尽可能减少员工发表意见，以促成团队的和谐统一，方便管理。此种说法： √

正确 错误

正确答案：

第二篇：如何经营团队

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解成功团队的七要素； ● 明白经营团队的历程； ● 熟识领导风格的分类与应用； ● 掌握经营团队的五种能力。

如何经营团队

一、经营团队的七项要素

想要成功经营团队，需要注意以下要素：

1.战略（Strategy）

一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。

2.系统（System）

系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。

系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。

3.结构（Structure）

组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。

4.职员（Staff）

组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。

5.核心能力（Skill）

组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。

6.风格（Style）

风格是指经营、领导组织的风格、品位。

7.分享价值观念（Shared value）

与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。

二、经营团队的历程

建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：

1.形成期

在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。

2.风暴期

在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。

3.规范期

在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。

在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。

4.表现期

在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。

图1 经营团队的历程

在图1中，团队的形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动的；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此成员开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了方向，达成了整体一致。

如果跳过风暴期和规范期，经营者也可以利用强制性命令直接使团队从形成期到达表现期，但最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能做出正确的行为。也就是说，只有经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，团队成员才能在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。

三、领导风格与团队经营

1.领导风格的分类

领导风格

领导风格是由对工作的关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：

S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。

S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。

S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。

S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。

部属准备度

从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。

从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段： R1：意愿和能力都偏低； R2：意愿高但能力偏低； R3：能力高但意愿偏低； R4：意愿和能力都偏高。

值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。

领导风格和部属准备度

不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格： R1、R2阶段的部属准备度，适合用S2的领导风格；

R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。

2.领导风格的应用

领导风格应与团队发展紧密结合起来。

根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。

图2 领导风格与团队发展结合示意图

指挥型

指挥型属于轴心的领导，即上所说的S1，领导者处于团队的中心，驱动整个团队的运作，是团队的关键。

适合时期。这种领导风格适合于团队刚刚组建或部属刚刚进入团队时。

优点。指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作如何进行。

缺点。一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断，缺乏民主。

注意事项。第一，布置任务时缩短氛围。一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分为几个阶段布置，因为一次性布置完会让部属在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。第二，警惕领导过度。不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，可以鼓励有成熟建议的部属按照自己的方法完成工作。

督导型

督导型即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，领导者一直会在部属的身后督促、推动，引导团队发展方向。

适合时期。适用于团队组成初期或者部属刚刚进入团队半年至一年时。

优点。使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当做良师。缺点。第一，啰嗦。因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。第二，劳累。事事关心自然十分耗费精力，甚至损害健康。注意事项。第一，将督导当做过渡而非常态；第二，辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地，可能会为他人所用，所以要把握好督导的尺度。

参与型

参与型即S3，属于网形的领导，领导者可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。

适合时期。适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。优点。将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，充分施展部属的能力。缺点。用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力。注意事项。要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。

【案例】

巧派部属

某公司的销售总监在临近下班时接到一位重要客户的来电，说是因为有事出国，要求晚上提前谈定约好的销售合同。

但不巧的是，负责这份合同的小张正准备到医院去照顾临产的妻子。于是这位总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”

当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说：“这个案子我已经跟进很久，总监您不是很清楚情况，还是我去较好。”

几番推让后，总监提出小张去和客户谈，自己去医院照看。小张哪敢麻烦总监，立即打电话叫岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢？这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟还没有谈完，你给我打电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”

当天晚上，小张并没有给总监打电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧！”

案例中的总监通过巧妙的设计和安排，不但让员工在关键时刻发挥出了自己的能力，也促成了事情的完美解决。

授权型

授权型即S4，属于风筝型的领导，从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。

适合时期。适用于团队及部属非常成熟时。优点。使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。缺点。如果高估了团队和部属的成熟度，就会变成放任、弃权。

注意事项。第一，授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了；第二，增加部属的重要性，减少领导者的重要性。

3.经营团队的五种能力

优秀的领导者有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为“胜者五知”，即知可与不可、知众寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知将能而君不御。

洞悉力：知可与不可

领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否后再判别应如何完成工作。

执行力：知众寡之用

领导者应明白如何根据资源的多寡进行妥善使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；当资源较少时，则要避其锋芒，间接竞争，力求后发制人。

共感力：知上下同欲

领导者应使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天、地融会贯通。

思考力：知以虞待不虞

要用思考对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。

培育力：知将能而君不御

如果部属有能力，就不要过分地加以督导，而是在适当引导、历练其能力后，把握正确的时机对其授权。

第三篇：孕婴店经营团队很重要

孕婴店经营团队很重要.txt“恋”是个很强悍的字。它的上半部取自“变态”的“变”，下半部取自“变态”的“态”。孕婴店经营要靠团队力量

一个孕婴用品加盟店的经营并不是只靠一个老板的尽心尽力就可以完成的，婴之杰认为孕婴店经营需要的是一个非常团结的团队，团队的力量是巨大的，孕婴用品加盟店在经营过程中一定要好好利用团队力量。

1.团队精神，虽然各个公司都不断在叫喊着团队建设、培养团队的企业文化，但在中国现在的职场中要看到非常良好的团队真的好难。在遇到困难的时候整个团队一起讨论怎样度过难关，在取得成绩的时候一个团队在一起庆祝。孕婴用品加盟店经营过程中就需要这样的团队精神，一个店铺内所有成员齐心协力共同成长，共同为孕婴店经营出一份力。

2，有长远眼光，孕婴用品加盟店要考虑实事，关注当前的一些孕婴形式，特别是一些孕婴展览会等，了解当前的流行趋势，对自己的孕婴用品加盟店需要知道当前形形势，可以为以后孕婴用品加盟店的长期发展有个准备。

3，乐观积极成长，孕婴店也需要成长，一个店铺从开始到成熟也需要一定的时间和过程，在成长的过程中会遇到这样那样的困难，孕婴用品加盟店这就需要发挥团队精神了，团结在一起度过难关，重要的是一定要积极乐观的面对，让自己有个好的心情。

4，全力以赴，在工作过程中自己或者团队是否全力以赴呢？这就要自我检讨一下了，要发现自己做的不好的地方并全力以赴，什么事情都会是用心了就会有收获的，不仅仅是物质上的收获还可以是精神上的。让自己更好的成长。

5，学习总结，这是我们不可或缺的能力，只有通过不断学习才能增加知识和技能，但只有学习还不够，在处事的过程中我们还应不断地加以总结、优化和提升，以便从成功中找到方法，从失败中吸取经验和教训。我们应该把失败当成对自己的忠告，善于从失败中吸取经验有利于自身的成长，研究成功要从研究失败开始，超越失败后，你才会获得真正的成功。这是孕婴店经营管理中很重要的一点。

孕婴用品加盟店需要全体员工团结在一起，用积极的心态面对困难，同舟共济，通过不断的学习总结让自己和孕婴用品加盟店更加快速的成长，这样孕婴用品加盟店才能更好的经营。

第四篇：阿米巴经营：团队管理的三点心得体会

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阿米巴经营：团队管理的三点心得体会

团队管理培训的三点心得体会：团队建设离不开三个要素：

一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；

二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；

三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”„„下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过!” www.bevery.hk

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。团队管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，团队管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„；

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力„„总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境www.bevery.hk

界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志；

2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和www.bevery.hk

当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

第五篇：如何打造和培育一流经营团队

如何打造和培育一流经营团队

一个一流的企业，与之相对应的必然有一支一流的经营管理团队，拥有一个优秀的、一流的经营管理团队是每一位管理者的梦想，如何才能打造和培育一支一流的管理团队，是很多人都在思考的问题，答案是仁者见仁智者见智，现抛砖引玉，谈谈我的看法，与大家共勉。

一．首先，我们来讲讲什么是团队。团队是指因组织的某项关联工作而使各成员联合起来形成的、在行为上能产生交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在并有归属感的工作集体。工作团队和工作群体是不同的，工作群体的业绩是其成员个体业绩之和，而工作团对的整体业绩是大于个体业绩之和的，也就是通常说的1+1大于2。

二．一个好的团队，要有一个好的领导、领袖。一个团队只能有一个领袖（核心）如果有两个或者是多个领袖（核心）那团队就会乱套，成员就会无所适从.好的领导具有全局性、前瞻性、超脱性。好的领导可以使团队一直保持正确的前进方向。一头狮子带领一群绵羊，绵羊有可能变成狮子，一只绵羊带领一群狮子，狮子有可能变成绵羊。由此可见，领导者在团队中的重要性。

三．团队要有精神，就是团队精神。一个人没有精神，那和行尸走肉没什么区别，一个团队特别是经营管理团队如果没有团队精神，那么这个团队就没有灵魂，我们就不知道为什么而工作，失去了工作的动力和热情，发挥不出特长，也不会创造性的工作，就如一盘散沙，更谈不上紧密配合协同作战。

1.团队精神主要体现在三个方面：

（1）发挥个性---团队精神的基础。（2）协同合作----团队精神的核心。（3）凝聚力----团队精神的关键和保障

2.如何培养团队精神呢？应从以下几点入手：

（1）第一，工作积极主动品格的培养。一个团队有了目标，也有实现目标的渴望，但成功是等不来的，而是努力做出来的。团队精神的基础是发挥个性和特长。发挥个性是主动的，而不是被动的，让我做什么才做什么，这样被动的工作态度是发挥不出个性和特长的，而应该主动的了解这个团队需要我做什么，发挥主观能动性全力以赴地去做好。

（2）敬业品质的培养。现代职场人士一个很重要的品质。有了敬业品质，才能把团队的事当成自己的事，有责任心，发挥自己的聪明才智，为实现团队和自己的目标而努力。

（3）包容与协作精神的培养。我们所有工作都需要集体完成，靠哪一个人是无法完成我们所有工作的，一个人的价值只有在集体和团队中才能得到体现。培养团队成员之间的信任与包容，团队协同合作做的是加法，并且是1+1大于2的加法，没有信任与包容是无法做到1+1大于2的的，有了信任与包容，我们做任何事情才能事半而功倍。“一花一世界，一叶一如来；心大自然大，心小自然小”，“心有多大，舞台就有多大”这两句话可以阐释很多包容与信任的道理。（4）全局观念的培养。团队精神提倡个性张扬、发挥特长，但个人目标必须与团队目标一致，团队的每个成员才会互相帮助、互相照顾、互相配合，为实现集体和个人的目标而努力奋斗。

（5）学习精神的培养，打造成学习型团队。对个人来讲，学历代表过去，能力代表现在，学习才代表未来。任何人如果不学习就会落伍，跟不上时代的发展和企业前进的脚步，就会被淘汰，要与时俱进，通过不断学习来超越自我，不断更新，孔子说得好“朝闻道夕死可矣”。活到老学到老。

（6）乐观、奋发向上和斗志的培养。一个一流的团队要像初升的太阳，朝气蓬勃，奋发向上，要充满斗志，要有承受力，不能被一点困难吓倒，也不能被一点重担就压趴下，要迎难而上，要有“浪遏飞舟，到中流击水”的精神要有顽强拼搏的精神。

四．团队要有目标。一个团队要有目标也就是宗旨，如果没有目标和宗旨团队就会变成一盘散沙，有了共同的目标才会有凝聚力。没有远见的行动只能是一种苦役，没有行动的远见只能是一种梦想，远见和行动才是团队的希望。团队目标和个人目标要有机的统一，或者是让团队成员共同参与目标制定，要将团队目标转化为个体目标，就是俗话讲的“拧成一股绳”，有了这个目标，整个团队才有前进的方向和动力。还要对目标进行阶段性分解，树立一些阶段性目标，这样每实现一个目标都会给人带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。当然目标的制定必须遵循具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限的这几个原则。五．团队成员的选择。为团队选择合适的人才首先应明确团队的目标是什么，职责是什么，依据目标和职责来选择合适的人才，我觉得因遵循以下几点原则： 1.选择有品德的人。包含了思想品德和职业品德。这一点是最基本的，不用过多解释。

2.选择互补的人。人都各有所长，如果一个团队都是一种性格或者是一种风格的人，肯定合作不好，用人所长天下无不可用之人，用人所短天下无可用之人，要容忍别人的短处，把每个人的长处发挥出来和在一起才能做好事，才能事半而功倍。

3.选择勇于承担责任的人。有担当的人才能承担重担，能承担责任的人出现问题不会怕事，不会相互推卸责任，更不会推诿扯皮，只会寻找出现问题的原因和解决问题的方法。

六.制定一套科学实际的管理制度、薪酬福利制度、奖惩制度、并坚决执行。正所谓人管人是低水平，制度管人才是高水平。制度就像一根线，贯穿着整个团队，这根线牢固承载的分量就重，这根线断了，团队就会跟着崩溃。

1.制度要人性化，要切实可行，具有可操作性，要能最大限度的调动积极性。2.制度要无处不在，换句话说，就是任何事情都找得到评判的依据和标准。3.制度不能一成不变，制度也需要与时俱进，随着企业的发展而调整。4.执行力。再好的制度，执行不力，得不到贯彻落实那也只是一纸空文，只会被束之高阁，执行力，需要执行人坚决执行，在制度面前人人平等，更需要领导的坚决支持以及带头执行，最容易破坏规则的也是领导，因为领导是靠自我约束。在执行力方面，我们最好的老师是解放军，对于上级的命令，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解，在理解中执行。军队是我们学习执行力的好榜样。

以上是我从团队领导、团队精神、团队目标、团队成员、团队制度五个方面阐述的“如何打造和培育一流经营团”的一些愚见，请各位领导和同仁指正。

成都泰鸿冲压件有限公司 胡朝狮 2014.05.23