看销售主管如何打造经营销售团队（全文5篇）

第一篇：看销售主管如何打造经营销售团队

量体裁衣 看销售主管如何打造经营销售团队

2008-07-16 15:45 作者：dengxh 出处：网络 责任编辑：邓雪晖

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所谓团队，可简单定义——为共同目标而进行分工/协作的特定群体。营销团队共同的终极目标无疑就是销售额，因为所在行业，所处职位的不同，营销团队成员之间分工协作的紧密程度和重要程度大不一样。根据团队成员之间紧密合作程度的不同，笔者将营销团队划分为专业互补型，相对独立型和相互竞争型三种类型。相对地，不同类型营销团队的构建以及领导也必须视不同情况加以区别对待。

一、专业互补型营销团队

这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场(企划)经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监(副总)等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能等大打折扣。

构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验;市场经理必须有较强的市场分析、策划能力;市场研究经理则要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用;另一基本点是：职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。

在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。

在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。

在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。

在一些保健品公司，则是因为企划人才过多，销售管理专才不足而降低了营销团队的效能。笔者有三个朋友，在保健品行业从事广告策划工作多年，应该说在品牌发展，推广策划，创意等方面都有明显专长，但可惜以他们为中心所组成的营销团队中缺少有丰富市场管理，网络组建的业务专才。他们曾合力精心策划某保健品的上市推广，但主要因为团队成员缺乏通路建设和业务管理经验，新产品很快夭折，甚为遗憾。

专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只有销售或企划或管理其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业的不足。一般情况下，营销总监(副总)由销售经理或市场(企划)经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时，由销售经理道路上成长的营销总监，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才为自己的助手;由市场企划经理道路上成长的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档;由媒介经理岗位升为市场部经理的专才，更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给予产品经理充分的信任与授权。

作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点：

1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。

2、充分授权，要给予专业的人做专业的事。虽然营销总监等管理者本身具有较强的专业技能，但不可能方方面面俱到，术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。

3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，否则失去了专业团队的意义，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专才产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专才就不要安排他在企划的岗位上，一个专注于市场研究的人才就不要安排为媒介经理。

培养一个专才本不是企业必须承担的职责，虽然社会培训中强调学习型组织，强调个人的潜力无限，但是，学习受到时间、智力和财力的制约，很难立即转化为专业技能。作为团队领导者，更重要的是拿来就用，迅速发挥成员的专业水平。该类型团队崇尚专业，容不下“南郭先生”，没有真本领，最好进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。

4、加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。相反，如果各个专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队运行会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理，培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。就该类型团队的总体领导而言，建议该类型团队管理者，多看看《首先，打破一切常规》这本书，笔者认为该书中的“选拔才干，界 定结果，发挥优势，因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。

二、相对独立型营销团队

这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80%的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理 的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有：

1、每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司职责保护。

2、每个成员的岗位职责基本相同。

3、团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度底。

构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：

1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型团队的要求截然相反。

2、每个团队在自己的职责领域内必须能够独挡一面，团队成员的综合素质要求比较全面。作为省区经理就是一个省的总司令，对一个省的业绩负完全责任，即便是仅仅管几个街道的基层业务人员，他也必须对所辖领域的客户订单、回款，促销陈列和客情负完全责任。作为独立运作型团队成员，除了在业务技能方面有专长有经验外，还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理等能力。“做业务，是良心事业”，这还是管理制度相对完善的强生公司某大区经理的肺腑之言。该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。

3、注重团队成员构建时的新旧结合，内外结合，老小结合。因为职责雷同，团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进(因为新人新气象，新思维)，旧成员的稳固(团队文化思想的继承)，必须重视年老的成员坐镇(因为中老年人思想上成熟，行为上稳重)，年轻人的激情(因为年轻，他们有积极进取，奋发向上的精神)。这种不同年龄不同经验的团队成员构建，最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”，时时确保团队的活力。

相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理，他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是，作用该类型的管理者，第一职责是团队领导，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前，越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，有意无意的忽略了团队领导第一职能。

要真正高效的领导该类型团队，一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎!

作为该类型团队管理者，日常领导的重心应在于以下几点：

1、注重过程控制。团队成员职责统一，过程控制的标准也相对统一，如业务团队成员的日常拜访路线、时间等完全可以通过相同的报表体系来控制。

2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者，但作为管理者则应该退据幕后当教练员，如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬认同。

3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质，决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的考核标准，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正的确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战!

4、重视日常信息沟通。团队成员的专业技巧要求的相同性，决定了相互之间经验教训相互学习的重要性。作为团队领导者，应该在月度会议甚至在团队聚餐等各种场合，积极引导团队成员相互分享各自工作的所得所失等，在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。

三、相互竞争型营销团队

这是行业分布数量少，但绝对人数却不少的相对松散型营销团队。如保险公司、传销公司及媒介代理型广告公司等的业务团队，面对相同客户，团队成员之间可相互争夺。业务人员之间的相互竞争，本质上与合作为基础的狭义团队定义相冲突，但现实中，在这种事实上极可能相互竞争冲突的群体里，提起最多的词汇之一竟然就是“团队”两个字!这些团队的共同特征有：

1、业务人员的职责完全相同。

2、公司一般不设定地理、行业等范围保护，同一客户可由不同的业务员之间进行竞争。

3、业务人员的收入绝大部分来自直接销售提成。

4、团队管理者的权限比较有限。

这是最不稳定，人员最参差不齐，个人收入也最悬殊(强者年收入数十万元，弱者仅数千元)的营销团队。团队成员任职门槛比较低，在学历，经验和经历等方面都没有什么特别的限制，但要在该类型团队里表现出色，应具备以下两方面的素质要求：

1、性格要求：积极主动，相对外向，不怕挫折，不墨守成规，喜欢挑战。

2、基本能力要求：有较强的人际交往和沟通能力。

作为该类型团队的管理者，在招聘团队成员时，一定要重视对此两项素质的考察，最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题，以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。

该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上，一些保险业务团队管理者，传销公司的上线成员的演讲培训能力都比较出色，他们都是“成功学”的忠诚者，他们的身份相当于“教主”，团队成员相当于“教众”，“教主”传授的是思想理念，“教众”所获的是“精神的力量”。

该类型团队领导的重点在于：

1、激励。这是领导工作重点中的重点，如保险、传销公司的成员几乎每周每月都会受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事业就有多大”等铸就成功人生的培训。

2、客户冲突协调管理。职业特性决定了客户的自由争夺性，但过渡的争夺，则可能两败俱伤，渔翁得利。在保险、传销、广告代理公司内部，一般都有“不得恶意抢单竞争”“客户短期保护计划”等制度，制定这些制度的出发点是，最大限度的降低竞争的负面效应。如某广告代理公司规定，因恶意竞争所获得的合同不计提成，还有扣当事人基本工资;安利公司规定，恶意抢夺客户，低于规定价格出售产品者，直接除名。虽然有种种防止冲突的管理制度，但因为团队成员相互竞争的本质特征，成员之间的恶意竞争事件常常 发生，这对团队管理者的协调能力是巨大考验。

3、创造团队精神。相互竞争性团队成员之间没有专业上的分工合作，但往往有共同的团队精神。客户可能必须争夺，但团队精神必须分享必须凝聚。“有付出，才有回报”“每天进步一点点”“不经历风雨，哪能见彩虹”等都是常见的团队精神，正是这些“团队 精神”的力量激发团队成员不断积极进取，奋发图强，这是团队成员从事这一挑战性极强行业的思想动力，更是团队领导者所极力营 造的“精神氛围”!

第二篇：如何打造销售团队

如何打造销售团队

如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。所以销售团队是否具有持续竞争力，决定着一个企业的生存和发展。所谓持续竞争力就是让团队能够持续增长并能维持一个非常高的业绩，达到一个动态的平衡。

现在我们身边的企业能够形成这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多队伍的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，也就是不具备持续竞争力。这些团队普遍存在两个相同的问题：一是部门员工流动率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，从而降低了总体利润；二是没有找到一个长期维持高业绩的有效战略。

要打造具有持续竞争力的团队，都会遇到这两种问题，就看经理是否处理得当。虽然销售职业本身的性质就是一个流动比率较高的职业，但只要方法得当，还是可以把他的流动比率降到最低的。因为销售的门槛最低，所以吸引社会上相当多的人来进入这个职业，但这种职业对员工的个人素质要求最高，所以大多数的新人在工作短短几个月后不是开掉了公司就是被公司开掉了，这样使公司投了很大但不必要的成本在方面，而这种新人往往占到总人数的百分之六十到七十，他们的离开不但给企业耗掉了相当多的成本，还为公司带来了极为不好的影响。团队不能维持较高的业绩，这是困惑我们销售经理们很久的一个问题。事实上经理总是归到没有人才，或是好的销售人员不是离职了就是被升职调走了。所以没有理想的业绩，这样的部们业绩的图形往往不是波浪式的不稳定就是极为低下。其实导致这种结果出现的原因就是经理没有找到一个让部门健康发展的有效战略。

上面的这两个问题其实是一个问题的两个阶段。因为只有一个部门为自己的发展做一个很好的规划，再去解决人员的问题，就能使部门形成一个良性循环。所以我们以下分两个方面来阐述如何打造部门的持续竞争力。

一、宏观

要打造销售部门的持续竞争力，首先我们要注意到一个短语“动态的平衡”。李践先生今年新出一本书叫做《动成长》。其主旨意思就是说，现在企业的所有元素，每一个最小单位都在变化，而现在的经济环境也在变化，聪明的领导者是要把公司建设成一个适应这些变化的团队，也就是本身不但要变化，还要在这种变化中找到平衡。销售部门的持续竞争力就是要在这种变动的环境下做到稳步增长。那些具有持续竞争力的销售团队的经理，就是把每一个关键点都做到位，再持续不断的做下去。成熟的销售团队大体上可以分成三个部分：明星、主力、准备军。那么我们现在把三个元素分开来看：明星，每一个团队都会有些明星，这些人一个人的业绩可以和几个人相比，但是这样的人往往不会很多，这些人往往也有一个共性，就是留在团队的时间不会很长，因为这样的员工往往就是经理的后备人选，所以用不了多久就是被升职，即使不被升职也会被人挖走。所以及通常这种员工都不会在职很长。

主力，这是一个部门的主打力量，也可以说是部们的生命，一个销售团队能力的强弱完全看主力团队的战斗力。主力部队的优秀人物会成为明星。

新兵，是后备部队，也是部门的生力军，后备部队素质的好坏完全决定了部们能否在下一个循环中是否有好的表现。

以上三种元素就是一个完整销售团队所具备的，经过三个元素的不同搭配，团队所表现的状态也不一样，大体可分成四个状态：

A 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质优秀———————最优组合B 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质低下————波浪式中等组合C 明星战斗力强——主力战斗力弱——新人素质优秀————波浪式中等组合D 明星战斗力一般——主力战斗力弱——新人素质低下————最下等组合一个团队的战斗力如何，只需要看他们公司明星团队的能力是哪个级别的就可以了。如果明星级别一般，那么这个团队的整体作战能力也不会很高可见原因就是出在这一轮招聘时，就没有找到素质优秀的员工。如果主力战斗力很弱，就不用说了，整个团队现在就处在低谷，若不加紧招些有才能的人，那么会很可能在下一回合中也失利。新人的素质也是部门发展的关键所在，他完全决定了部门是否能够保持现在的业绩，那些波浪式成长的销售团队，不是依靠明星团队就是在新人招聘时没有找到很好的人选。

所以要打造一个具有竞争力的团队是一个很简单的事情。只要把每一个部分都做到位，就能形成一个好的结果。

二、微观

谈到微观管理，最注重的就是细节，我们从三个方面来谈持续竞争力的细节。员工进入公司的职业流程、新员工的接入工作和在团队管理中的误区。

员工进入公司的职业流程：招聘——做销售的时间——升职/离职

员工职业流程直接关系到销售团队的两个很重要的两个方面：销售成本和战斗力。

员工的流动率过高会加大销售的成本，因为一个员工做了一两个月，公司都要付给这个销售人员的相关费用，而这个人所创造的价值很可能是零，这个销售人员成熟后在这个销售团队能够工作时间越长，公司所得的收益越大，如果很快的将这个销售人员升职或是被其它公司挖走，那么公司的成本会增加很多。而素质高的销售人员在招进公司后留在部门的时间越长，部门销售能力会随着整体销售人员的能力的增加而进级。

那么如何来协调好这三个因素呢？

决定销售人员以后的发展的基本因素有两个：人生观和基本素质。一个销售人员有较高的人生目标，并且具有达到目标的潜质，才可能做到最好，如果没有远大的目标，他永远不可能做到最优秀的，尽管他素质很好，但没有进取心。而有尽取心，没有成功的基本素质，也是不太可能成功的，即使成功，那么他付出的成本也是平常人的几倍或者更多。在职时间可以和最后一个因素来一起看待，我个人观点是尽可能不让销售人员离职和尽可能拖延销售人员的升职时间，因为他可以用自己的专长来为公司创造更多的价值。

我们招入新生力军后绝大多数公司扶助新人成长做的都不是很到位，尤其是我们做销售职业的，一个新人如果不能迅速成长，公司的成本就会不断的投入，最后销售人员因为没得到帮助不能出单，公司因为不能得到利润而开掉员工，结果为双输。那么如何对待一个新进的员工呢，我认为最基本的就是经理要掌握每个新员工的能力状态。例如，现在员工的工作状态怎么样，他现在的销售水平到何种成度，按照现在的进度，再过多久才能达到自己预期的标准，如果不合格，就要及时的砍掉。

最后要强调的是不要进入销售队伍的管理误区。大多数管理者认为我们给予销售人员升职的机会是最好的激励方式，其实升职后就不能直接为部门创造利润了，直接进入一个新的职位，什么都要面对新的，对公司和部门来说都不是一个最优选择，那么如何激励呢，我们可以效仿我们做销售。每个人都不想花钱，我们就是拿我们的产品，来满足客户其它的需求来与客户对钱的需求产生一个替代的关系。从这个角度来看，我们可以用加薪或加提成等等很多的方式来满足他的其它需求。

另一个误是最不容易发觉的误区。如果问上术四个组合中哪个是最差的组合，很多人都会说是D，那么我们可以想一下，为什么CD中的主力的战斗力会那么弱呢？其实很简单，不是经理没有能力，是经理们没有觉到能力不足人的微害。比如我们招了一个销售人员，同于种种员因，这个销售人员的业绩，不是特别高，但是他给公司带来一些利润，但是非常的微薄。遇到这种情况经理们往往是不愿将员工开掉的，在招来的很多员工中，这类的销售人员不会在少数，如果经理总是这样，那么会影响总体的销售能力，这样的销售人员能力不是很强，他们会有一个共性，就是喜欢稳定的工作。久而久之，这类人会成为部门的主力，所以战斗弱的销售团队就是这么练成的，以后来的新人同于在这种环境下，想要达到很高的突破也会有些困难。

要想打造具有持续竞争力的团队，就一定要制定具有长期维持高业绩的战略，再尽量抓好每一个细节。

第三篇：如何打造和培育一流经营团队

如何打造和培育一流经营团队

一个一流的企业，与之相对应的必然有一支一流的经营管理团队，拥有一个优秀的、一流的经营管理团队是每一位管理者的梦想，如何才能打造和培育一支一流的管理团队，是很多人都在思考的问题，答案是仁者见仁智者见智，现抛砖引玉，谈谈我的看法，与大家共勉。

一．首先，我们来讲讲什么是团队。团队是指因组织的某项关联工作而使各成员联合起来形成的、在行为上能产生交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在并有归属感的工作集体。工作团队和工作群体是不同的，工作群体的业绩是其成员个体业绩之和，而工作团对的整体业绩是大于个体业绩之和的，也就是通常说的1+1大于2。

二．一个好的团队，要有一个好的领导、领袖。一个团队只能有一个领袖（核心）如果有两个或者是多个领袖（核心）那团队就会乱套，成员就会无所适从.好的领导具有全局性、前瞻性、超脱性。好的领导可以使团队一直保持正确的前进方向。一头狮子带领一群绵羊，绵羊有可能变成狮子，一只绵羊带领一群狮子，狮子有可能变成绵羊。由此可见，领导者在团队中的重要性。

三．团队要有精神，就是团队精神。一个人没有精神，那和行尸走肉没什么区别，一个团队特别是经营管理团队如果没有团队精神，那么这个团队就没有灵魂，我们就不知道为什么而工作，失去了工作的动力和热情，发挥不出特长，也不会创造性的工作，就如一盘散沙，更谈不上紧密配合协同作战。

1.团队精神主要体现在三个方面：

（1）发挥个性---团队精神的基础。（2）协同合作----团队精神的核心。（3）凝聚力----团队精神的关键和保障

2.如何培养团队精神呢？应从以下几点入手：

（1）第一，工作积极主动品格的培养。一个团队有了目标，也有实现目标的渴望，但成功是等不来的，而是努力做出来的。团队精神的基础是发挥个性和特长。发挥个性是主动的，而不是被动的，让我做什么才做什么，这样被动的工作态度是发挥不出个性和特长的，而应该主动的了解这个团队需要我做什么，发挥主观能动性全力以赴地去做好。

（2）敬业品质的培养。现代职场人士一个很重要的品质。有了敬业品质，才能把团队的事当成自己的事，有责任心，发挥自己的聪明才智，为实现团队和自己的目标而努力。

（3）包容与协作精神的培养。我们所有工作都需要集体完成，靠哪一个人是无法完成我们所有工作的，一个人的价值只有在集体和团队中才能得到体现。培养团队成员之间的信任与包容，团队协同合作做的是加法，并且是1+1大于2的加法，没有信任与包容是无法做到1+1大于2的的，有了信任与包容，我们做任何事情才能事半而功倍。“一花一世界，一叶一如来；心大自然大，心小自然小”，“心有多大，舞台就有多大”这两句话可以阐释很多包容与信任的道理。（4）全局观念的培养。团队精神提倡个性张扬、发挥特长，但个人目标必须与团队目标一致，团队的每个成员才会互相帮助、互相照顾、互相配合，为实现集体和个人的目标而努力奋斗。

（5）学习精神的培养，打造成学习型团队。对个人来讲，学历代表过去，能力代表现在，学习才代表未来。任何人如果不学习就会落伍，跟不上时代的发展和企业前进的脚步，就会被淘汰，要与时俱进，通过不断学习来超越自我，不断更新，孔子说得好“朝闻道夕死可矣”。活到老学到老。

（6）乐观、奋发向上和斗志的培养。一个一流的团队要像初升的太阳，朝气蓬勃，奋发向上，要充满斗志，要有承受力，不能被一点困难吓倒，也不能被一点重担就压趴下，要迎难而上，要有“浪遏飞舟，到中流击水”的精神要有顽强拼搏的精神。

四．团队要有目标。一个团队要有目标也就是宗旨，如果没有目标和宗旨团队就会变成一盘散沙，有了共同的目标才会有凝聚力。没有远见的行动只能是一种苦役，没有行动的远见只能是一种梦想，远见和行动才是团队的希望。团队目标和个人目标要有机的统一，或者是让团队成员共同参与目标制定，要将团队目标转化为个体目标，就是俗话讲的“拧成一股绳”，有了这个目标，整个团队才有前进的方向和动力。还要对目标进行阶段性分解，树立一些阶段性目标，这样每实现一个目标都会给人带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。当然目标的制定必须遵循具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限的这几个原则。五．团队成员的选择。为团队选择合适的人才首先应明确团队的目标是什么，职责是什么，依据目标和职责来选择合适的人才，我觉得因遵循以下几点原则： 1.选择有品德的人。包含了思想品德和职业品德。这一点是最基本的，不用过多解释。

2.选择互补的人。人都各有所长，如果一个团队都是一种性格或者是一种风格的人，肯定合作不好，用人所长天下无不可用之人，用人所短天下无可用之人，要容忍别人的短处，把每个人的长处发挥出来和在一起才能做好事，才能事半而功倍。

3.选择勇于承担责任的人。有担当的人才能承担重担，能承担责任的人出现问题不会怕事，不会相互推卸责任，更不会推诿扯皮，只会寻找出现问题的原因和解决问题的方法。

六.制定一套科学实际的管理制度、薪酬福利制度、奖惩制度、并坚决执行。正所谓人管人是低水平，制度管人才是高水平。制度就像一根线，贯穿着整个团队，这根线牢固承载的分量就重，这根线断了，团队就会跟着崩溃。

1.制度要人性化，要切实可行，具有可操作性，要能最大限度的调动积极性。2.制度要无处不在，换句话说，就是任何事情都找得到评判的依据和标准。3.制度不能一成不变，制度也需要与时俱进，随着企业的发展而调整。4.执行力。再好的制度，执行不力，得不到贯彻落实那也只是一纸空文，只会被束之高阁，执行力，需要执行人坚决执行，在制度面前人人平等，更需要领导的坚决支持以及带头执行，最容易破坏规则的也是领导，因为领导是靠自我约束。在执行力方面，我们最好的老师是解放军，对于上级的命令，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解，在理解中执行。军队是我们学习执行力的好榜样。

以上是我从团队领导、团队精神、团队目标、团队成员、团队制度五个方面阐述的“如何打造和培育一流经营团”的一些愚见，请各位领导和同仁指正。

成都泰鸿冲压件有限公司 胡朝狮 2014.05.23

第四篇：看《打造职业化团队》心得

在公司统一组织下，我们集中观看了余世维老师的《打造职业化团队》系列讲座光碟。收获颇多。整个讲座分为四个方面。工作技能、工作形象、工作态度和工作道德四个方面阐述了什么是职业化，以及如何打造一个职业化的团队。余世维老师对四个方面也做了具体的定义

1、职业化的工作技能：像一个做事的样子。你对你做的事是否内行，知识是否丰富，技能是否过硬。

2、职业化的工作形象：看起来像那一行的人。你有没有你这一行所要求的基本素质，合不合这一行的规矩，这是形象，样子一看就可以看出来。

3、职业化的工作态度：用心把事情做好。认真尽力将每一件事情做到完美。

4、职业化的工作道德：对一个品牌信誉的坚持。每个品牌都有他自身企业文化的要求，维护品牌信誉，传承品牌的文化内涵。作为公司的一员应该做到时时，事事树立良好的个人形象，并维护公司的形象。

作为新媒体部的一员，我常常会问自己，自己做到职业化了吗？每一次自省，我都会发现自己有很多不足。1，对其他领域的只是涉猎不足，过于呆板。2，对生活和工作之间的转变还未完全适应，需要加强自己的团队意识和归属感。3，团队协作不足，沟通出现脱节。在职业化上，在团队合作上我还有很长的路要走，也有很多东西要学。多听、多看、多想，及时的总结和反馈，以做到具备工作所需要的职业素养，真正做到职业化。

我将尽我所能的做好本职工作，发现错误及时改进，使自己的工作更加完善，也希望何总能够予以指正、指导。

新媒体部：骆长银

第五篇：看《打造职业化团队》心得体会

看《打造职业化团队》心得体会

近期，在部机关统一组织下，我们集中观看了余世维博士《打造职业化团队》系列讲座光碟。通过观看《打造职业化团队》，我觉得职业化同样适用于组工干部队伍，应从自身做起，着力打造职业化组工干部队伍。有以下几点体会：

1、要有职业化的组工干部工作形象。组织部门作为党委重要部门，承担着上

传下达的重要作用。组工干部的形象好坏，直接决定着组织部门在公众当中的形象。余世维指出：职业化的工作形象就是看起来像那个行业的人。那么我们组工干部就是力求让外面的人看我们像个组工干部的样子，做到讲党性、重品行、作表率，努力树立可信、可靠、可亲、可敬的新形象。讲党性，就是要自觉把实现好、维护好、发展好最广大人民的利益作为毕生追求，与群众真交深交，以心换心，在农村经济结构调整上帮助群众建“聚宝盆”，在排忧解难上送群众“及时雨”，在开拓市场上给群众栽“摇钱树”，在减轻农民负担上给群众吃“顺气丸”，最大限度的锤炼自已的党性。重品行，就是要经常反思自己在言行举止上有无不妥、不适之处，有什么闪失或过错；经常按照党章和上级党组织对组工干部的要求，自我检查、剖析和反思自己的言行举止，明是非，辨善恶，分美丑，使自己永远处于洁净而清新的状态。作表率，就是要做勤奋好学、学以致用的表率，做真抓实干、求真务实的表率，做心系群众、服务人民的表率，做艰苦奋斗、勤俭节约的表率，做顾全大局、令行禁止的表率，做发扬民主、团结共事的表率。

2、要有职业化的组工干部工作态度。认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好。一个能力(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）再强的人，如果没有良好的工作态度，没有用心做事，也一定无法将事情做好。余世维讲述了做事情不用心的四种表现：同样的错误要犯好几次；什么事情都不主动沟通和关切；满足现状，缺乏创新；没有危机感。这四种表现或多或少在我们组工干部身上出现。组工干部怎样才能做到用心做事呢？一方面每个组工干部每天都要坚持审视自我：我有哪些优点？我有哪些强项？我有哪些缺点？我有哪些不足？我该如何发挥我的优点和强项去弥补不足？我为组织部可以做些什么？我怎样可以实现更好地为群众服务？另一方面，组工干部做事要雷厉风行。要坚持今日事今日毕，不和稀泥，坚持把每件事情都处理到位，坚持每件事情事前有规划部署，事中有反馈，事后有总结。

3、要有职业化的组工干部工作技能。欲胜人者，必先自胜；欲知人者，必先自知。组工干部是管干部的干部、管党员的党员、管人才的人才，我们的理论素质不强、业务水平不高，不仅影响工作大局，而且制约组织工作对象的成长和进步。因此，要在平时的工作中注重提升工作技能。一要善于学习提高。要坚持学用结合，武装业务本领，把学习作为终身追求，融入工作，融入生活。要少一些应酬，多一些阅读；少一些娱乐，多一些思考；少一些空谈，多一些调研。既要学理论，又要学业务，争做一名政治理论的“研究员”、精通业务的“政策通”、熟悉情况的“活字典”。二要勤于实践探索。勤于搁下面子，甘当小学生，向群众学习；勤于在实践中掌握新知识，积累新经验，增长新本领；勤于针对问题学、带着问题学，真正做到武装头脑、指导实践、推动工作的高度统一，作学用结合的表率。三要力争成为“多面手”。在精通组工业务专业技能的同时，要尽量多学些相关知识和技能，如电脑操作、公文处理、待人接物、摄影、演讲等，成为“多面手”。

4、要有职业化的组工干部工作道德。组工干部的工作道德归结起来就是16个字，即对己清正、对人公正、对内严格、对外平等。对己清正就是要时刻绷紧廉洁自律这根弦，坚定理想信念，增强党性修养，自觉管好自己的心、自己的嘴、自己的手；守得住清贫，抵得住诱惑，经得住考验，管得住小节，用一颗责任心做事，以一颗平常心对人；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，慎笃行、戒骄躁、弃奢侈，不为权所诱，不为名所累，不为利所动，老老实实做人，干干净净做事。对人公正就是要把“公道正派”作为立身之本、为人之基、处世之道，认真履行组织工作职能，努力提高选人用人公信度。在识人察人中要看能力、看业绩、看民意、看品行，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的优秀人才选拔到领导岗位上来，形成见贤思齐的良好用人导向。对内严格就是坚持从严治部，严格要求、严格管理、严肃纪律，严把“入口关”、疏通“出口关”。对组工干部个人来说就是要严格按照市委组织部自身建设十二条要求，从严要求自己，绝不给部机关丢脸，绝不给部机关抹黑。对外平等，就是要胸襟开阔，海纳百川，谦虚谨慎，平等待人，用组工干部特有的人格魅力增强党员之家、干部之家、人才之家的凝聚力和亲和力。