人力资源管理咨询项目成员构成与职责

第一篇：人力资源管理咨询项目成员构成与职责

人力资源管理咨询项目组成员构成与职责

金方策公司顾问

随着中国经济不断高速发展，市场对企业的内部管理水平要求越来越高，许多创办初期粗放型发展的企业在向集约转型的过程中，逐步认识到内部管理的重要性，希望快速提升企业人力资源的质量；但现状是，目前很多企业的管理人才、管理经验和管理能力尚不足，纷纷寻找专业的咨询公司的帮助已经成为一种趋势。于是如何保障项目成功便成为一个新的课题，其中，影响项目成功的一个重要因素就是如何构建项目组和履行各自的职责。关于人力资源管理咨询项目组成员构成与职责分配，金方策企业管理公司在长期的咨询过程中总结出以下经验，仅给正在实施或筹划咨询项目企业参考。项目组构成：

我们认为项目组一般由项目领导委员会、企业项目组、咨询公司项目组构成。其中项目管理委员会由企业与咨询公司双方委任高层领导共同组成；企业项目组由项目管理小组和项目推行小组构成，管理小组由企业的人力资源管理或相关部门成员构成，根据企业规模大小，可搭配2-6人不等，项目推行小组可由各职能部门负责人构成。而咨询公司项目组一般由项目经理和若干咨询顾问组成，根据项目需要，也可安排一名项目总监；另外，咨询公司也会根据情况安排项目研究和后勤支持人员，提供后台支持工作。企业项目组成员的主要职责如下： 项目领导委员会职责：

政策支持：宣告、确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目； 资源支持：向项目管理小组及推行小组提供承诺和支持，并指引方向； 解决疑难：解决在项目管理组层次无法解决的问题； 确认成果：签署项目管理小组交付的成果；

人员管理：对本公司项目管理组组长和项目推行组长进行管理和激励； 批准实施：批准项目实施的提议。企业项目管理小组组长职责：

项目沟通：协调领导委员会沟通及汇报会的时间，维护项目信息沟通渠道，保持渠道的畅通； 制订计划：与咨询公司项目经理确定项目工作计划，制订本公司项目成员的任务安排表，确 保项目按计划及分工要求进行，明确项目组成员的分工；

质量控制：组织提供整个项目及子模块总体方案的设计需求与相关资料，审核咨询公司项目 经理提交的设计方案，并组织讨论、修改及评审； 技术转移：负责接收、并组织项目组成员讨论学习咨询公司提供的管理方法与工具，组织企 业项目组成员和管理咨询公司项目组成员进行业务上的学习交流； 人员管理：对企业项目组成员的管理和激励。企业项目管理小组成员职责：

项目沟通：参加工作例会及双方项目组成员正式与非正式沟通；

方案、成果设计与推行：协助管理咨询公司项目组作好调研工作，提供相关资料或信息，参 与方案、成果设计初稿的讨论、并提出合理建议，参与项目方案、成果的具体实施； 技术转移：参加相关的项目培训及活动，接受、理解和消化咨询公司提供的人力资源管理思 想、方法、工具，向企业项目外成员传授、传播所学人力资源管理思想、方法、工具。企业项目推行小组组长的职责：

成果研讨与评审：组织小组成员对项目成果进行研讨与评审；

制订计划：根据项目进度与咨询公司项目经理的要求确定项目推行计划，确保项目成果按计 划进行推行，明确小组成员的分工；

监督实施：负责安排、布置、检查、督促推行小组的推行工作，合理配置资源；

技术转移：参加相关的项目培训及活动，吸收、理解咨询顾问提出的人力资源管理思想、方 法、工具，以利推行计划的实施；

人员管理：对推行小组成员进行管理和激励。企业项目推行小组成员的职责：

成果研讨与评审：参加项目成果的研讨与评审；

计划执行：执行工作任务和推行计划，反馈、解决问题，确保任务、计划按时、按质、按量 完成；

技术转移：参加项目推进过程中安排的各类培训、活动；

人员管理：监督本部门内员工完成推行计划和任务事项，评价和推荐本部门在参与项目过程 中负责、积极、表现优秀的员工。

我们认为，只有建立一个良好的项目组织机构，并在项目中充分履行各自的职责，才可以为咨询项目的顺利开展保驾护航。

第二篇：人力资源管理咨询

人力资源管理咨询

组织管理

组织管理体制和机构设计——根据企业发展战略要求、组织管理原则和企业特点设置集团化企业管控方式、母子公司管理体制、企业——分厂——车间管理体制，设置组织机构、部门和岗位，理顺组织管理关系。

2、组织运行规范——明确部门职责、岗位职责，理顺主要管理和业务流程，建立组织领导制度，提高组织运行效率。

3、产权结构和治理结构——根据企业发展需要，构建合理有效的股权结构和法人治理结构，建立必要的议事决策指挥制度，保障股东权益，以体制创新推进企业发展。

人力资源管理

1、人力资源战略规划——分析企业战略对人力资源的要求，进行员工满意度调查和分析，制定保证企业发展战略目标实现的人力资源配置计划和人力资源管理政策。

2、人力资本投资回报评估——核算人工成本，计算人力资本投入产出效率各项指标，分析评估人力资本投入对企业效益的影响，为企业控制人工成本和提高人力资本投入产出效率与效益政策和措施提供依据，实现企业对人力资本投资回报的有效管理。

3、招聘管理——企业人员招聘操作流程、招聘中各个环节的指导说明、企业面试及测评具体办法及工具。

4、岗位管理——通过岗位设置、岗位说明书、定岗定员、上岗人员配备等岗位管理工作，落实岗位职责，实现人岗匹配。

5、人才选聘——运用知识考核、结构化面试、情景模拟能力考查、心理测评等人才测评和选聘技术，对重要岗位的内部和外部的应聘人员进行心理、知识、能力、业绩等方面的测评和评价，公平、公开、科学地选聘企业所需要的人才。

6、培训管理——建立起过程完整、责任落实、运作规范的培训管理体系，建立培训促进工作绩效、培训与人员使用紧密结合的管理激励机制，实现以技能为核心、依不同层次和不同工种分别设置课程，让企业内部培训师掌握培训内容设计、培训实施的主要方法和技巧，努力提高培训投入产出效果。

7、员工职业生涯管理——通过员工职业生涯管理体系的建立，让员工切实感受到在企业有良好的职业发展前途，进一步调动员工工作积极性，提高满意度、敬业度和忠诚度；制定出员工职业发展规划、企业人才储备计划和接班人计划，使员工明确发展目标，为企业发展提供人才保证；建立多象职业发展通道、职业导师管理激励机制，有力地落实职业生涯管理规划。

8、素质模型——建立关键职位的素质模型，为关键职位人才的选、用、育、留提供科学依据。

9、薪酬设计和管理——运用岗位评价技术确定岗位相对价值，根据企业特点和需要设计薪酬构成和薪酬制度，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，使薪酬成为有力的激励手段。

10、绩效考核和管理——根据企业特点和需要，设计科学实用的绩效考核办法，建立绩效管理体系，有效运用目标管理和绩效考核手段，落实企业战略发展和生产经营目标和任务，发挥竞争机制的作用，促进员工和企业绩效及能力的不断提升。

11、中高层管理人员激励——设计对中高层管理人员、骨干销售人员的激励方案，实现短期激励与长期激励相结合。

12、研发人员激励和管理——制定适应研发人员工作特点的职业发展通道、薪酬结构、考核办法，营造良好的创新文化和工作氛围，充分发挥研发人员的积极性和创造性，有力地促进企业技术创新。

13、人力资源管理提升——帮助人力资源管理部门建立健全职能和制度，促进各级主管履行人力资源管理第一责任人的职责，完成由人事管理向现代人力资源管理的转变。

14、保险、福利计划——按照国家政策要求和企业需要设置各项保险方案和福利计划，既保障员工权益，又使保险和福利成为有效激励手段。

15、劳动合同管理——使用工和劳动合同在符合国家劳动法、劳动合同法要求下，有利于企业人员管理。帮助企业处理解决劳动纠纷，帮助企业规避劳动用工风险。

16、人力资源外包——制定人力资源外包方案，推荐选择外包服务商。

制度化管理

企业管理制度建设——建立岗位职责、领导指挥、产供销、人事、财务、办公等管理制度和规章，形成科学有效的内部管理体系，提高管理规范化程度和管理效率。

2、员工手册编制——编制员工手册，明确企业文化、员工职责义务、权益和行为规范，加强人力资源管理，推进规章制度落实，强化企业文化引导。

3、内部控制制度——制定财产和资金、收入和支出的监督控制制度，规范责任和权力，确保各项财务收支的合法性，保证企业资金、经营安全，促进企业经济效益的提高。

企业文化

企业精神文化提炼——在调查分析的基础上，评估、总结、归纳、提炼企业核心价值观，明确企业使命、愿景、精神、作风、经营理念等精神文化。

2、企业文化再造——传承企业历史传统，形成面向未来的切实可行的文化发展理念，推进企业文化变革。

3、企业制度文化和品牌文化梳理——按照企业核心价值观的原则审视、修改企业规章制度，制定员工关键行为准则；按照企业精神文化和市场发展的要求，评估品牌形象，制定品牌形象传播新方案。

4、企业文化深植——通过一系列活动和手段，引导行为、视觉等文化信号传导，塑造企业及品牌形象，强化积极的行为导向，将企业文化核心理念体现在对外的品牌和形象宣传中，落实到员工日常行为中。企业文化与组织、考核、品牌和企业制度有效整合，提升企业管理层次。

人力资源管理软件

1、人力资源管理信息化规划、流程再造、需求分析、软件选型。

2、人力资源管理软件（eHR）实施服务、软件系统功能充分发挥。

第三篇：上海市知名房地产公司人力资源管理咨询项目

上海市知名房地产公司人力资源管理咨询项目

参考对象：滨江置业集团公司

业务类别：人力资源管理

项目名称：上海市知名房地产公司人力资源管理咨询项目

项目概况：

客户是某省知名的民营房地产企业。公司成立于1995年，现有员工80人左右，目前业务发展良好，准备进入高科技领域。公司的管理人员，尤其是中层在当地具有竞争力。客户关键问题：

企业价值观不能有效贯彻；

缺少淘汰机制；

内部信息缺少公开化，企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分；控制与协调机制不理想、授权不充分；

管理制度不完善，各部门职责不明；

工作组织不力、考核不严格，赏罚不明。

天矶解决方案：

对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；

重新设计了组织结构，全面取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案了，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书；

设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；

帮助客户建立了系统的内部管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）；组建了人力资源部，协助新的人力资源部组织了针对组织结构调整的招聘和考评。天矶培训与服务：

结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；

作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。

项目成果：

通过项目方案的落实，将企业内部管理由依赖个人魅力和威信的模式转变为依赖组织和制度的模式，客户部门之间建立了充分沟通和协调的工作习惯，企业老总在新的控制体系的制度保证下开始将财务支出、人事任免和奖惩的权利逐渐下放，对中层经理产生了明显的激励作用，新的人力资源部作为企业内部管理的核心，开展内部控制和协调，释放了总经理的精力。项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了深刻的影响。客户评价：

本公司是省内知名的民营房地产开发企业，目前正积极、稳步地向前发展。但是随着公司规模的不断扩大，公司高层认识到原有的经验管理模式已远远达不到现代企业的要求。面对竞争日益激烈的房地产市场和知识经济带来的机遇和挑战，根据公司四年发展规划和战略方针，为实现公司可持续发展，提高企业核心竞争力，对管理机制进行合理的调整和改革，是势在必行的大事。

天矶咨询小组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进公司改革的顺利进行，达到了预期的效果。

这是本公司第一次聘请管理咨询公司帮助解决企业内部的管理问题，天矶管理顾问们的敬业精神和经验学识在公司内部传为佳话。

第四篇：某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

客户行业：烟草行业

项目名称：某公司人力资源项目

客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新，驱动科技与市场两个轮子，勇于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。2002年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。

人力资源问题现状：

作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去，不断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争力。

员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。

许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合格的员工，认为考核就是管

理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。

企业战略的分解不到位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于财务性的内容，考核也主要

是一些定性的东西。

薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不严谨，作为工资、奖金等薪

酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。

解决方案：

1、公司职责体系的明晰

基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

2、绩效指标体系的设计

绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求，又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体现了指标的客观性和可操作性。

3、绩效管理体系的设计

一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式，并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。

4、相关配套措施

作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。

第五篇：人力资源管理的职责

人力资源管理的职责

1.

通过大量的电话或面对面访谈，了解客户对调研项目的要求和期望，并根据反馈发起调研项目

2.

独立设计调查问卷，通过各种网上和智享会现场活动完成问卷反馈和收集

3.

邀请调研项目领域内的专家担任顾问团成员，通过电话或面对面访谈征求顾问团成员对于调研问卷和所收集数据的意见和建议，不断完善调研问卷和最终报告

4.

负责整理、分析相关数据及信息，撰写调研报告

5.

和智享会其它各部门合作完成研究报告的设计，印刷和现场发布会的举办

人力资源管理的职责2

1.根据公司的经营发展计划，制定员工的制定岗位绩效考核方案或者培训计划。

2.开展绩效辅导，监督实际绩效表现;组织绩效考核，处理各类绩效考核申诉;分析绩效管理效果，提出改进措施。

3.负责公司各类员工培训，收集培训需求、制作培训计划、完成各类培训工作、总结培训成果。

人力资源管理的职责3

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。)

人力资源管理的职责4

1.

协助上级制定公司人力资源工作规划，建立并执行招聘、培训、企业文化、薪酬绩效管理等人事程序或规章制度;

2.

根据现有编制及业务发展需求，协调、统计招聘需求，编制/月度人员招聘计划，经批准后实施;

3.

负责做好公司员工福利、社会保险、劳动年检的办理;

4、建立并及时更新员工档案，做好/月度人员异动统计;

5、配合其他部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜;

6、协助上级审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励、纪律处分及内部调配、辞退等手续。

人力资源管理的职责5

根据公司战略拟定中、长期招聘计划，独立开展招聘工作，与各部门保持密切沟通，在规定时间内完成招聘任务。

根据公司整体招聘规划，制定招聘渠道的方案计划并组织实施、后期跟踪。

负责人力资源的入、转、调、离等工作程序，建立人才储备机制，储备公司发展需要的人员梯队。

4.

拟定员工试用期计划，并落实跟踪与考核，主导员工入职培训方案实施。

5.

其他人力资源相关文案工作的处理，领导临时交办事宜。

人力资源管理的职责6

(1)根据公司发展战略及经营目标，制定人力资源规划与开发计划。

(2)负责制订人力资源管理制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

(3)拟定公司组织结构及其职能，负责岗位设计于分析，定岗、定员、定职责。

(4)协同用人部门，组织对员工进行入职培训、操作技能培训和安全教育培训。

(5)根据本行业劳动力市场工资水平，建立公司合理的薪酬体系。

(6)依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作,进行人员的招聘、选拔、聘用、考核及配置。对不合格的员工进行淘汰。

(7)负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理。

(8)

负责办理员工的各项社会保险及公司有关证照、资质的注册、登记、更、年检、年审等工作。

(9)负责员工日常考勤、转正、异动、晋升、奖惩等具体人事工作。

人力资源管理的职责7

(1)

配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟定人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划办理各项教育培训。

(2)

依生活水准、工资市场情况及公司政策，研讨合理的员工薪酬办法。

(3)

制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的和谐关系。

(4)

将本单位工作、按所属人员的能力，予以合理分派，并促进各属人员间工作的联系与配合。

(5)

有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以提高其工作能力与素质。

(6)

依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项，并力求处理公平合理。