第03章管理的基本原理案例

第一篇：第03章管理的基本原理案例

第三章

管理的基本原理案例

主要内容：管理原理的特征，基本原理(系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理)

案例一：伦迪汽车分销公司的管理

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例二：华生集团提前应对危机

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例三：齐鲁石化公司的“信得过”管理

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。

问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例四：工作责任的特性。（责任原理的运用）

Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。

问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？

案例五：美而雅纺织品公司的采购事件

程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”

程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。”

程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”

王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”

问题：

美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？

案例六：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年，海盐厂账上亏损300万元，工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

案例讨论题：

1.运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。

2.你认为步鑫生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？ 3.本案对我国中小企业发展有何启示？

案例七：通用电气公司的情感管理 通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司是排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主明显地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能地由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。实行第一年后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度”等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。

案例讨论题：

1.请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。2.你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？

案例八：广西玉柴“人为本、争第一、零起点”[③]

广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”，年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。

1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”!永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：

干部“十字”要求(民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

问题：

1.在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？

2.结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。

案例九：文化病变----人性与责任[③] X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

1.缺乏人情味

A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死„„”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

2.等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事„„”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

3.过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。

问题：

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。

第二篇：学前教育基本原理案例分析

小宝已经3岁了。近些天，孩子的“言行举止”比较特别。比如，有一天老师带孩子做户外活动时，小宝突然说：“太阳公公一个人在天上，他会不会孤单啊?太阳公公有家吗?有没有爸爸、妈妈?”

小宝特别不喜欢老师管他，总是“不听话”。比如，本来会自己好好地用汤匙吃饭，却故意把米粒撒一饭桌，用手捡着放到嘴里。不过小宝有时也挺可爱的。比、如，前天中午，老师帮小宝盛好饭，小宝一脸认真地说：“老师，你辛苦了。”

根据以上案例，回答下面问题：

(1)孩子的“言行举止”说明了什么?

(2)这个时期，幼儿教育中应注意的问题是什么? 孩子的行为举止说明：

(1)孩子正处于心理的高速发展时期，也是心理发展的敏感期。比如，提出“太阳公公会不会孤单”、“太阳有没有爸爸、妈妈”，说明思维的发展，出现了最初的概括和推理；想像的发生，把对周围世界的认识进行了延伸、扩展。

“不听话”说明孩子最初的独立性的出现；“故意用手捡米粒放进嘴里”说明孩子动作技能的发展，对新的动作产生了兴趣；会说“老师辛苦了”，说明儿童已开始使用抽象的词语，但还经常需要和具体活动联系在一起。

(2)注意保护孩子的探究精神，但要和重视安全结合起来，而且不要打击孩子积极认知的兴趣。孩子“反抗期”的执拗，要注意教育，不要养成任性的性格，同时又不能耻笑、威胁孩子。对待孩子的独立性，要注意教育，防止养成执拗性的同时，也要防止形成懒惰、依赖、无独立愿望的不良性格。

经过长时间教育，我发现班上大部分孩子洗手的方法还是不正确，手总是洗得不干净。我们几位老师看在眼里急在心里。于是，我让孩子们相互看看、摸摸自己和别人的手，比比谁的手干净，并让孩子们总结洗手的“小诀窍”。有的孩子说“要用肥皂搓，再用水冲干净”。有的说“洗手时要卷起袖子，不然会把衣服弄湿的”。我搬来了娃娃家的“脸盆”、“肥皂”、“毛巾”等，请孩子们学习并练习洗手的正确步骤：先卷袖子→打开水龙头冲一下手→用肥皂搓手心和手背→用水冲干净→用毛巾擦干水。为了帮助孩子牢固地掌握正确的洗手方法，我还画了一些洗手的小图示，编上1、2、3、4、5，并附上简单的说明文字，将其贴在洗手池的上方墙上。终于，孩子们都能按正确的步骤洗手了。

以上案例中老师的做法好在哪里?为什么?体现了幼儿教育中的哪些原则?请结合案例具体说明。

在本案例中，教师恰当地利用了多种手段、多种原则来促进教学的实施，尤其是对学生进行动手能力的培养。教师掌握了学生发展的特点，抓住了学生发展的关键问题，解决了这一教学难题。案例中教师利用幼儿日常行为的教学来启发幼儿，让幼儿掌握了一项基本的生活技能。幼儿园教师不仅是幼儿的教育者，而且是生活上的看护者，要求教师在日常教学之余，还应该对幼儿的日常生活进行教育，做到保教结合。案例中教师很好地利用了教授幼儿洗手的机会，不仅很好地贯彻了教学原则，还教会幼儿洗手的方法，做到了一举两得。

教师还应用了一些教育原则来调动学生的学习积极性。案例中幼儿教师灵活机智地应用了若干教学原则，将这个生活中的实际问题放在了问题解决的前台，以一种教学的方式教会幼儿如何洗手。幼儿也对掌握该技能产生了兴趣，并且乐于付诸实践，幼儿教师在这一过程中运用了活动性和综合性教育原则。

案例中教师的做法好在充分认识和利用了一日生活中各种活动的教育价值，因为无论是幼儿的生活活动还是作业课、参观访问等教学活动，无论是有组织的活动还是幼儿自主、自由的活动，都有其各自重要的教育作用。

目前，我国由于升大学竞争和就业竞争的现实性矛盾，学校教育陷入应试教育的模式中，而这种竞争也影响到学前教育阶段，如社会上风行的“零岁方案”、“神童方案”。一些家长和幼教机构难以摆脱这种短视的教育做法，表现为重知识灌输轻能力培养、重智力培养轻人格因素培养等错误倾向。一些幼儿园迫于家长压力或经济利益的驱动，办起了各式各样的兴趣班、特长班。

请你从如何正确理解我国学前教育目标这一角度分析以上现象。

:(1)我国幼儿园教育的目标是“对幼儿实施德、智、体、美等方面全面发展的教育，促进其身心和谐发展”。这一目标是确定幼儿园教育任务、评估幼儿园教育质量的根本依据，国家通过这一目标对全国幼儿园教育进行领导和调控。

(2)幼儿园教育目标是根据教育目的并结合幼儿园教育的性质和特点提出来的。我国幼儿园教育的目标是培养全面发展的幼儿，它体现了我国教育目的的基本精神，并兼顾幼儿园教育的性质和特点。幼儿园教育目标的提法又与学校教育目标略有不同，如把“体”放到了第一位，这是因为，在幼儿阶段，身体的正常发育和机能的健全发展较以后各年龄阶段更为重要。

(3)教育从根本上说就是培养人，所以教育目标是否合理，除了符合社会要求之外，还要看是否符合教育对象的身心发展规律。举一个简单的例子，成年人画一个菱形图案是件轻而易举的事，然而对于幼儿来说，却是很困难的，即使3岁孩子照葫芦画瓢，要临摹一张菱形图样也是很困难的。这就是说，幼儿的发展是有一定年龄特征和规律的，是一个按照一定顺序，不断地从低级到高级发展的过程，教育目标如果不符合幼儿发展的规律，不符合幼儿个体的发展需要和可能性，就不可能变成现实。因此，教育目标的制定必须适应幼儿身心发展的年龄特征。

(4)一味地追求某个方面发展，忽视幼儿的全面发展，可能严重损伤儿童生长发育的自然进程，损伤儿童潜能发育，造成儿童期、青少年期乃至成人期体力、心智、能力、性格和气质发展迟缓、压抑和伤害。

如今走在大街上，时常会遇到一个又一个“小眼镜”；寒暑假，各大医院儿童眼科专家常常要为前来就诊的大量眼疾患儿治疗。已有20年幼儿教育教龄的罗老师感慨地说：“近几年，视力不佳的幼儿明显增多了。” 结合以上材料，分析幼儿教师应如何帮助并教育幼儿注意眼的保健。

近年来，由于电子产品的广泛普及，很多幼儿沉迷于电脑游戏，导致视力下降．越来越多的家长和幼儿为此所困扰，幼儿教师应初步具备帮助幼儿保护和提高视力的能力。

(1)教育幼儿养成良好的用眼习惯。不在光线过强或过暗的地方看书、画画；看书写字时眼睛距书本保持1尺以上距离；不躺着看书，以免眼与书距离过近；不在走路或乘车时看书，因为身体活动可导致书与眼的距离经常变化，极易造成视觉疲劳；集中用眼一段时间后应望远或到户外活动，以消除眼的疲劳。

(2)为幼儿创设良好的采光条件、适宜的读物和教具。幼儿活动室窗户大小适中，使自然光充足。室内墙壁、桌椅家具等宜用浅色，反光较好。自然光不够充足时，宜用白炽灯照明。为幼儿提供的书籍，字体宜大，字迹、图案应清晰。教具要大小适中、颜色鲜艳、画面清楚。

(3)定期给幼儿测查视力。要定期为幼儿测查视力，以便及时发现异常，及时矫治。在日常生活中，教师要注意观察幼儿行为，及时发现幼儿视力异常表现。

(4)教育幼儿注意用眼安全和卫生。幼儿教师要教育幼儿不要用手揉眼睛，毛巾、手帕要专用，用流动的水洗手、洗脸，以防沙眼、结膜炎等；教育幼儿不玩可能伤害眼睛的危险物品，预防眼外伤。

在伦敦举行的父母与子女会议上，英国“0至3岁”公司总裁马修·梅尔梅德说，很多父母热衷于让幼儿玩大量的益智玩具，安排幼儿进行各种“开发智力”的活动，希望借此提高孩子的语言、认知等能力。如果学习压力过重，幼儿的大脑会不堪重负。这样，孩子长大后容易对事物缺乏兴趣和好奇心，竞争力弱，不善于为人处世。

请谈谈在中国实际教育过程中存在的重智育轻体育、重知识轻道德的表现，其原因是什么? 这种现象的存在有着诸多原因。

(1)长期文化传统的影响。作为有五千年悠久历史的文明古国，人们较为重视给予儿童足够的文化知识，至于其他方面则可忽视。

(2)家长的功利需要。由于独生子女政策的推行，家长“望子成龙”“望女成凤”的心态十分普遍。许多家长过早地为孩子选择职业定向，学习一技之长，希望孩子能够在人才竞争中取胜。而作为幼儿教育目标当中一些基本的内涵则被忽视和削弱了，如幼儿的人格培养、身体素质的提高、审美素质的提高等。

(3)应试教育的压力。由于升学竞争和就业竞争的现实性矛盾，学校教育陷入应试教育的模式当中，而这种竞争也已经广泛深入影响到幼儿教育阶段。在社会上风行的“0岁方案”“神童方案”等，无不反映出应试教育在学前教育中的影响。正因为上述原因，家长和幼教机构难以摆脱这种短视的教育做法，表现为重知识灌输轻能力培养、重智力培养轻人格因素培养等错误倾向。一些幼儿园迫于家长的压力或经济利益的驱动，办起了各式各样的兴趣班、特长班，干扰和影响了幼儿园全面发展教育目标的贯彻实施。

幼儿体、智、德、美各个方面是相互促进、相互补充的关系，“特色园”“兴趣班”的做法常常只注重幼儿的某一方面发展，盲目攀比，拔苗助长，如果利用不好会阻碍幼儿的正常发展，无视幼儿的身心发展规律，最终造成幼儿思维、个性发展的扭曲，与人们愿望适得其反。

第三篇：餐饮管理基本原理

餐饮管理基本原理

时间：2011-3-1 3:14:32点击 331次

一、餐饮业和餐饮企业：(1)餐饮业是利用设备与场所，在一定的消费环境中为社会提供餐饮产品和就餐服务的生产经营性服务行业；(2)餐饮企业是一个为社会公众提供餐饮服务的、具有一定独立性的、资本运动的经济实体；(3)前者侧重于自然属性，后者侧重于经济属性。正确认识餐饮业和餐饮企业的区别是研究现代餐饮管理的前提和基础。

二、餐饮业的性质：

(1)经济属性：是指餐厅、酒楼、饭店餐饮等已转变为相对独立的资本运动的经济实体后所具有的性质，即企业性质。

(2)社会属性：是指餐厅、酒楼、饭庄、酒店等都是为社会大众提供就餐服务的，它们既是公共消费场所，又是企业单位。

(3)文化属性：是指餐厅、酒楼、酒店、饭庄等不仅是一种企业单位，而且是餐饮文化最典型、最集中的展现场所。它通过三个方面表现出来：

A.一是餐厅的消费环境要通过环境设计、内部装修与美化，体现出独特的风格与文化底蕴，要对目标市场客人具有强烈的吸引力；

B.二是餐厅服务要通过员工服装服饰、服务态度、礼节礼貌，操作程序和质量标准充分体现中华民族文化特色和地方文化色彩，展示具有浓郁文化氛围的特色服务；

C.三是餐饮产品的烹制要充分传承和发展中华烹饪文化特色，并且在菜品名称、原料选用、加工烹制、食雕造型、餐具选型和用餐方式、茶水、酒水等各个方面要营造出具有特色的烹饪文化。

(4)生产属性：是指餐饮经营是利用食品原材料，经过加工切配、烹饪制作，形成产品供客人就地消费的属性。

三、划分餐饮经营的类型主要有三方面的作用：(1)一是便于投资者根据餐饮类型选择投资方向，作出投资决策；(2)二是便于经营者根据餐饮类型和风味做好市场定位，选取主要目标市场，确定经营方向；(3)三是便于消费者选择适合自己需求的餐厅。

四、餐饮业的基本特征：(1)行业发展的依赖性和市场准入的容易性；(2)市场范围的广泛性和顾客需求的多样性；(3)品牌创建的艰巨性和专利保护的困难性；

(4)饮食文化的民族性和产品风味的地方性。

五、餐饮业在国民经济中的地位和作用：(1)是繁荣经济、活跃市场，提供社会化生活服务的重要行业；(2)是创造社会财富、增加国民收入，促进地区经济和旅游业发展的生产经营性服务行业；(3)是发展第三产业、创造就业机会，促进相关行业发展的关联带动作用较强的服务行业。

六、现阶段，我国餐饮市场消费的发展趋势：

(1)从集团型公款消费为主向多元化大众性消费的方向发展，主要表现是：

A.公款消费、集团消费还会长期存在；

B.以旅游、会议、经济交往为主的集团消费还会进一步发展；

C.以白领阶层、工薪阶层为代表的大众消费时代已经到来，将撑起我国餐饮市场的半边天；

D.非公有制经济的业主将成为餐饮市场消费的重要生力军。

(2)从地域性风味消费为主向海内外多类型、多风味交融并举型消费方向发展；

(3)从生理性功能型消费为主向精神性文化型消费的方向发展，主要表现为：

A.一是餐厅的装饰布置、环境美化、清洁卫生越来越好，力求为客人创造美观大方、舒适典雅、赏心悦目、文化色彩浓郁的消费环境；

B.二是更加讲究产品质量、烹饪艺术、菜点装饰、营养和餐具配合，烹饪文化将越来越向纵深发展；

C.三是餐饮服务将向更加人情味、感情化、个性化和更具文化色彩的方向发展。

七、我国餐饮业营销市场的发展趋势：(1)从简单营销为主向主体营销的方向发展；(2)从风味营销为主向品牌营销为主的方向发展；(3)从单个企业营销为主向集团连锁营销的方向发展；(4)市场营销格局正向天下纷争、群雄逐鹿、各领风骚的方向发展。

八、餐饮企业的经营管理发展趋势：(1)人力资源管理正向“以人为本”的方向发展；(2)管理模式正在向以权变观念为基础的多样化模式的方向发展；(3)质量管理正在向以标准化和程序化为基础的个性化和感情化方向发展；(4)效益管理正在向以预算目标为中心的多元化、多方位控制的方向发展。

九、餐饮管理的特点：(1)生产过程短，产销定制性强；(2)经营变化快，技术质量要求高；(3)影响因素多，客源营业收入波动大；(4)业务过程复杂，管理不易控制。

十、餐饮管理的任务：(1)研究经营方针，确定经营策略；(2)编制经营预算，推行目标管理；(3)做好客源组织，加强产品销售；(4)组织核心业务开展，确保优质服务；(5)控制成本费用，保证效益和保持后劲。

十一、现代餐饮管理的对策措施：(1)坚持“以人为本”，协调各方利益关系；

(2)掌握客源量变，推行精益生产方式；(3)注重营养卫生，确保客人需求与安全；

(4)正确掌握毛利，维护供求双方权益；(5)强化饮食文化（餐厅消费环境的装饰文化、员工服饰和礼貌礼节表现的服务文化、菜点烹制和餐具搭配的烹饪文化），提供优质餐饮服务。

第四篇：库存管理的基本原理

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库存管理的基本原理

库存的定义

若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。１．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。

２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。

这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。

把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两

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(收集整理.大量免费资源共享)种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。

真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。

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(收集整理.大量免费资源共享)给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。

然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到损害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。

在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。

然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里，资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。因此，从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这种平衡所要求的决策可分为四大类：

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(收集整理.大量免费资源共享)１．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？

在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。２．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡？

如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。

３．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？

频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。

４．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？

例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。运输方式越快，成本越高。库存按功能区分，库存有五种基本类型： １．波动（需求与供应）库存

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(收集整理.大量免费资源共享)２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存

波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。

预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。

批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。

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(收集整理.大量免费资源共享)运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历１０天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务──它存在的原因只是由于运输需要时间。

屏障（或投机性）库存：使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的范围。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资真正的报酬。

作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件来制造。每个月，库存将收货１０００件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为５００件──其平均批量库存就将是５００件。为弥补需求的波动，可能再额外持有２５０件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为７５０件。为迎接即将来临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上２５０件，这就是预期库存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。下面是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关系。注意这些库存的功能是有重叠的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同

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(收集整理.大量免费资源共享)样能减少对总需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共享的相互关系是必要的。类 型 功 能 好 处

批 量 为各制造作业解偶（即 采购上的折扣；减少生产自动机床与装配；供应 调整、物料搬运、文书工商与使用者）作与检查费用等等。需求－波动 为意料之外的需求保险 增加销售；减少外运、替（安全存货）代更高价产品、客户服务、文书的、电话、电报、包装等费用。供给－波动 为供应中断保险（即罢 减少停工与加点、替代物工，供应商提前期变动）料与货物运入；增加销售预 期平整生产量（即去满足季 减少加点、转包合同、雇佣、节性销售，市场营销的促 解雇、解雇保险、培训、报销）废与返工费用等等。减少所需设备的富裕能力运 输 填满分配渠道（即在途，增加销售，减少运输、搬分支仓库与托付物料）运与包装费用屏 障 为涨价提拱屏障（即铜、降低物料成本银）库存的分除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类

１、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。

３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。

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(收集整理.大量免费资源共享)４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。

在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。每家公司都有这类数据；其唯一用处是去显示库存是增加了还是减少了。为什么如此，一家工厂应该持有多少库存，该库存赚回着什么报酬，这些都是合理的问题。不幸的是，最多只能说这样分类方便了会计的工作而已。原理５、控制要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。

成本会计做法的细节超出了本书的范围。使用以后各章所述的技法对库存按其功能作一分析，通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压缩或在不增额外库存的条件下带来非常可观的增收。库存的成决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类：

１、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。

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(收集整理.大量免费资源共享)２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因素：

a、报废 ．由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。b、损坏． 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。

c、税．许多州、市要课库存税。有些是根据中某一特定时间的库存投资额，有的根据全年的平均库存投资额来课税。

d、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。e、存储．存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。f、资金．投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成本。３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货

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(收集整理.大量免费资源共享)与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。

４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工

时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难问题。即使认识了要加以考虑的具体因素，对大多数公司而言其会计记录也不能立即以可使用与有意义的形式来提供所需的成本数据。有两条基本法则可适用于这些成本：

１、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。２、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来自何方？”与“将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际生活处境。下面一一考察这四种成本。

订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采购员，他一年发出２０００份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥０.２５拨

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(收集整理.大量免费资源共享)公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的成本可计算如下： 采购员工资＝￥１６，０００ 电话费＝ ５００ ──────── 总 计＝￥１６，５００

每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００＝￥８．２５

显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年只发１５００份采购订单，则节约金额似乎为：

（２０００－１５００）×￥８．２５＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。

然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用来做其它工作，实际上少发订单只能省下些电话费，所以公司实际上只能节省￥１２５每年。如此看来，一份采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策时，只有在能够取消所有采购时（或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以兼顾此项工作而不需公司增加开支，从而取消了采购员职位时），才可以把￥８．２５作为一份采购订单的订货成本。研究制造批量与订货成本时对生产调整费用

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(收集整理.大量免费资源共享)也需作类似的分析。通过运行较大批量来减少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。

同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间接费用包括进去。库存持有成本：库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来计算批量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个别要素构成的。在任何库存中报废都是一种现实，但这一要素随时间而大大地变动，而且对不同物品也不相同(即对时尚物品这一费用最高)。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。这显然是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种主要产品类型。同样的道理也适用于损坏费用。税款通常较易处理，特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至少迄今为止，税款只占总的库存持有成本中很小的一部分。

在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，如附录Ⅲ的ＥＯＱ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成的一部分。库存持有成本中的存储费部份，像其它要素一样，被假设为随着库存量的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改作它用，否则是没有节约的，反之，除非增加的存储空间必须用或建造更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加存储费用。重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金的价值。前面讲过有两种可供选择的方案：

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(收集整理.大量免费资源共享)１、倘若增加库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低库存可以减少贷款，则假设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。

２、许多实际工作者相信恰当的成本是管理者对本企业中总资金所期望的投资报酬，不管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。

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(收集整理.大量免费资源共享)这样一个数目字就如此地“被数学上的方便所迷惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合的影响。能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数据计算出来；然而，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。虽然举例说解雇补偿税明显地随雇佣水平而变，其它伴随雇佣、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事部门的主管或作业总费用之中的，只有当一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用变化。

按价值分布对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于库存控制、生产控制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利用的。

应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份： １、Ａ类物品：

高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。２、Ｂ类物品：

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(收集整理.大量免费资源共享)中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。３、Ｃ类物品：

低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７０％。

分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。

这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用： １、少数客户给一家公司大多数的订单。２、少数部门完成制造作业的大部分工作。３、少数作业产生废品的大多数。

４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。

以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。

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(收集整理.大量免费资源共享)度使用金额最高的开始将这些物品排序，物品 每年使用件数 单位成本(￥)使用金额(￥）序数

──────────────────────────────────

F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5 F-20 195,000 0.11 21,450 1 F-31 4,000 0.10 400 9 L-45 100,000 0.05 5,000 3 L-51 2,000 0.14 280 10 L-16 240,000 0.07 16,800 2 L-17 16,000 0.08 1,280 6 N-8 80,000 0.06 4,800 4 N-91 10,000 0.07 700 7 N-100 5,000 0.09 450 8 ──────────────────────────────────

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这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也不要紧。分类 物品的％ 每组的年使用金额 金额的％

──────────────────────────────────

A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％ B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％ C=所有其它 50％ 3,110 5.6％

──────────────────────────────────

总 计 100％ ￥53,960 100％

关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记： １、控制的程度：

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(收集整理.大量免费资源共享)a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常

评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。

b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。

２、库存记录：

a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。

c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。３、优先级

a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。

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(收集整理.大量免费资源共享)b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。c.给Ｃ类物品以最低的优先级。４、订货过程

ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。

ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处理。

ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。

库存管理得怎么样？

工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业界领导人极为关注的话题。他们对于如何最好地解决这一问题拿不出什么一致的意见，但都认为问题在于如何能控制住库存以便最大限度地减少或消除它对经济危机周期的放大效应。当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时间间隔取决于 １、新趋势被识别为一种趋势而非随机性波动有多快。２、库存应该增加还是减少。

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(收集整理.大量免费资源共享)３、希望库存改变多少。

当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大生产量以满足 １、销售率的增大 ２、所希望的库存增长额

这

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(收集整理.大量免费资源共享)六十天订货法则是一种很简单的技法，可陈述如下：“每次重新订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去６０天的销售量”。这一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广泛应用。

┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃ 月 份 ┃ 销售量 ┃目标库存┃现有库存┃工厂订货│ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │

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(收集整理.大量免费资源共享)┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │ ┖────┸────┸────┸────┸────┘

在上例中，销售从三月至五月增加相当多而从六月至八月下降了许多。目标库存，或“达标水平”总是等于前两个月的销售量。例如二月份的目标库存是１２０，等于一、二月份销售量之和。现有库存量是上月的余额加上月的工厂订货再减去本月的销售量。本月份的新工厂订货量等于从目标库存减去现有库存。注意这种“常识性”技法所造成的相当大的放大作用。销售量从最低点增大到最高点１００，而工厂订货增到１２０。当销售量八月份降低到６０时工厂订货实际下降到３０。这种内行所用的订货技法是引起严重的库存升降问题的相当重要原因。库存的大幅升降又放大了经济危机周期。

当生意上去时如果要提供同等水平的服务毫无疑问库存应有所增加，但只要对健全的库存控制原理略有所知，就懂得库存的增加不应正

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(收集整理.大量免费资源共享)比于销售的增长。实际上，如果恰当地来管理库存，对于短期的销售增长，减少点库存并不会损害客户服务。而且，制品的库存不能由库存控制技法单独来控制，因为改变生产量代价高而且不容易，所以要用库存来帮助稳定生产，特别在重复性生产与过程工业中。有效地使用库存来帮助维持低成本并提供有竞争力的客户服务而又无需过多的库存投资，要求懂得制造控制的基本原理。这些原理与实施它们的技法将是后续各章的主题。

第五篇：工程项目管理的基本原理

工程项目管理的基本原理

工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。

一、工程项目的系统管理原理

系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。

(一)系统管理的理论基础

系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。

系统工程具有下述特征：

(1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究；

(2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化；

(3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合；

(4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法；

(5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系；

(6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用性；(7)强调多方案设计与评价。

项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。