如何成为一名成功的项目经理

第一篇：如何成为一名成功的项目经理

结合自身讲述如何成为一名成功的项目经理

1.项目经理

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。1.1 项目经理的作用（1）、作为业主的代理人提供专业化的服务

项目经理作为业主的代理人，为业主提供专业化的，从前期策划、设计和计划，到施工监理，甚至运营管理全套的咨询和管理服务。（2）、在合同双方之间起协调、平衡作用

项目经理能站在公正的立场上，公正地、公平合理地处理和解决各种问题和纠纷，协调各方面的关系，赢得承包商和供应商的信赖。

1.2项目经理需要的素质

（1）、项目经理应有使命感和很高的社会责任感。

（2）、项目经理对业主，对企业和其他项目相关者负有职业责任。

（3）、项目经理应具备创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，追求工作的完美，追求高的目标。

（4）、为人诚实可靠，讲究信用，言行一致，正直，实事求是，有勇于承认错误的勇气。

（5）、能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。

（6）、具有团队精神，能够与他人合作共事，能够公开、公正、公平的处理事务。

1.3项目经理应具有的能力

（1）、成熟的判断力、思维力和随机应变力。

（2）、具有很强的沟通能力、激励能力。

（3）、有较强的组织管理能力与冲突管理能力。

（4）、较强的语言表达能力。

（5）、一定的工程技术能力。

（6）、综合能力。

综上所述，项目经理这个职业是一个具有很强能力的综合性职业，项目经理是整个项目的核心人物，对整个项目有着举足轻重的作用。

2.自身分析

身为一名在校大学生，能够成为一名对社会进步有贡献的栋梁之才，是我们时刻追求的目标。而作为一名土木工程的学生，项目经理应该是实现人生价值的一个重要的职业。

2.1 自身素质（1）、我是一个富有责任心，为人和善，诚实守信，言出必行的人。大学期间我担任了学校学生会学术科技部副部长，任职期间认真完成自己的工作，属于自己的工作从不推辞，承诺他人的事情积极完成。养成了对工作和他人负责的好习惯。

（2）、我是一个爱学习，爱思考，富有创新精神的人。我从小就喜欢问为什么，对未知的事物有着极大的兴趣，从小就有很多发明创新的主意。同时我也是一个爱学习的人，在上大学这两年里，图书馆就是我的好朋友，我几乎每个月都要借几本书来学习。我不仅关注专业所学的知识，更注重人文素质的培养。我对哲学，管理学都有着浓厚的兴趣。

（3）、有较强的适应能力和与人合作的能力，能够吃苦耐劳。

我从小就处在一种不停转学的环境当中，我不断的去适应新环境，这些环境有好有坏，这使我拥有了很强的适应能力和与人合作的能力，更锻炼了我吃苦耐劳的能力。

（4）、具有团队精神

我是一个随和而又容易接触的人，在大学参加学生工作和各种活动的期间里能够与组员和睦相处，对一些有分歧的问题能够恰当合适的向对方提出，同时对于他人对我的意见我也能积极改正，能够为团队付出自己最大的努力。

2.2 自身能力（1）、沟通能力强

沟通能力主要体现在我们对对方话语的理解力和自己表述力上，这需要我们对对方文化知识背景进行判断进而理解对方的意图和改变自己的表达方式。因此，我积极总结和他人交流中的经验，丰富自身的阅历，来提升自己的沟通能力。

（2）、语言表达能力

语言表达能力也是沟通能力的一部分，我能够清楚明白的表达自己的想法，同时在向大家表达时能够有条理，不紧张。

通过我对自身的分析，我发现我目前所具备的一些素质和能力与一个项目经理所应具备的素质和能力还有很多差距，为了更加明确这种差距，我采用管理学中的swot方法对使我成为一名项目经理所面临的问题进行分析。

3.利用swot来分析成为一名成功的项目经理所面临的问题

3.1 优势（1）、我富有责任心的性格与和善诚信的处事风格符合一名项目经理的特质。（2）、我的思考力和创新精神将有助于我成为一名合格的项目经理。（3）、我有很好的适应力和与人合作的能力，有很强的团队精神，这是一名项目经理所必须具备的能力。（4）、我的沟通能力和语言表达能力将帮助我成为一名优秀的项目经理。3.2 劣势（1）、我的抗压能力有些弱，这将使我在面对压力的时候不能做出冷静的判断。（2）、我有些优柔寡断，可能会影响决策的效率，这是我所面临的一个重要的问题。（3）、我的判断力不够成熟，管理决策能力也比较弱，这是成为一名优秀的项目经理所面临的障碍。

（4）、我的经验和技术较差，需要进一步的提升。3.3 机会（1）、土木工程这个行业人才需求量在不断扩大，项目经理人才的需求量也在逐年增加。（2）、在矿大这样一个土木强校，将来就业的起点高，身边优秀的校友多。（3）、目前我的年龄还小，还有很多时间去学习。3.4 威胁（1）、项目经理的专业化要求越来越高，学土木想转行做管理的要求也越来越高。（2）、土木工程行业毕业生在逐年增加，需要我成为一名具有竞争力的毕业生。（3）、在这个行业没有太多的人脉资源，在起步的时候要稍微辛苦些。3.5 分析

通过以上对比与分析，我具有一个成为项目经理的基本素质。在今后的学习中，我需要锻炼自己的管理能力，学习科学的管理决策方法。同时，我也需要积极主动争取机会锻炼自己的抗压能力和决策力。最后，我要学好专业知识，多参加实习工作，提升自己的社会经验和技术水平。

4.生涯规划

在成为一名项目经理的道路上，我还有很多问题和不足。通过这些分析，我对自己有了深刻的了解，为了成为一名项目经理，我需要对实现这个目标做一个系统的规划。

（1）、学好文化基础课程，这是将来工作的基础。（2）、在未来两年里，了解从业所需的技能，在学好文化课的基础上学习这些职业技能。（3）、在校期间考取相关从业证书，如二建资格证等。（4）、积极主动申请实习，争取在大三能够申请一个土木实习的职位，提前了解行业情况。

（5）、毕业以后先到施工单位从施工员做起，认真负责，锻炼技术能力。（6）、在5年里通过努力考取一建资格证，为成为项目经理增加砝码。

5.总结

人生是一个积累的过程，做任何事情都不能过于急躁，搞土木的都知道没有坚实的基础，哪来宏伟的建筑。所以，要想成为一名项目经理，我想最主要的还是要有一颗完善的心灵，要有正确的人生观、价值观，明白自己所做的每件事情的意义。同时，还要有能够不随波逐流，不在这种浮躁的社会中迷失自我的定力。我相信，经过积累与实践我肯定能够成为一名优秀的项目经理。

第二篇：如何成为一名优秀项目经理

如何成为一名优秀工程界项目经理

学习改变人生，认真听完李国振教授的讲座后，感觉获益匪浅，我已经毕业五年了，现在一家工程施工单位任职，我想结合李教授的讲座，谈谈如何成为一名优秀项目经理。

1、正确把握市场信息。工程项目受国家政策性影响比较大，一个项目从项目建议书到招标投标往往需要经历几年的时间，针对铺天盖地的信息，作为施工单位项目经理，就需要认真分析，正确把握，果断出击。所谓“先下手为强”，把握正确的市场信息并提早行动，会为企业中标打下坚实的基础。

2、善于沟通、协调。项目经理70-80%的时间会用到沟通协调上，包括与政府部门、业主、监理单位之间的沟通，也包括和项目部内部员工之间的沟通。只有调整好每个成员、部门的活动并使之步调一致，才能更好的实现目标，实现共赢。作为一个项目经理，必须是沟通、协调关系的高手。

3、做时间管理的能手。项目经理要统筹整个项目中各施工工序，分析轻重缓急，合理安排施工顺序，并严格按照时间节点完成，这就是进度控制。现场施工作业都是流水作业，环环相扣，一个成功的项目经理，只有做好这些，才能为单位创造更好的效益。

4、富有责任感和成熟、独立的人格。责任感的有无与强弱是决定个人能否在企业中供职的首要条件，所谓“在其位某其事”，项目经理对施工中存在的问题要敢于承担责任，对待分歧要有主见，多方听取建议，敢于否定，并富有个人影响力。

5、形成团队规章，并公正的实施。制定恰当有针对性的规章制度，谨慎的采取惩罚措施，适当运用鼓励、激励政策，诲人不倦，不断挖掘和培养优秀人才。

6、学会授权。作为工程项目的一把手，不可能事事躬亲，否则只能事倍功半，疲于奔命。要善于发现员工的优点和不足，实现权力合理下放，充分调动员工积极性，提高团队的整体质量。

7、做好施工方案和应急预案。对于危险系数高的施工工序，要组织相关人员编写施工方案和应急预案，认真讨论并做好充分的困难准备，避免施工中事故发生。

以上就是我听完讲座后结合实际情况，对如何成为优秀项目经理的一点愚见，我也会向着一名优秀项目经理的目标努力前进。

第三篇：如何成为一名成功的项目经理

如何成为一名成功的项目经理

随着这几年中国经济的高速发展，顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高，究其原因，本人认为其中相当部分是因为项目经理不够合格。有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间，我就是一名合格甚至优秀的项目经理，但是事实显然不是这样。也有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是成功的项目经理。但是我们需要认识到，我们可能无法完全按照这个标准去评判。因为一名合格甚至成功的项目经理，通常要具备五个素质，即知识、经历、能力、性格、价值观与文化。这也是企业组织中的各种角色都应该满足的五个条件。知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具；所在行业：实施项目之前必须要对自己所在行业整体态势有一个基本的了解，并且对本行业相关的知识有一个全面的了解；客户行业：时下的项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准系统和业务运作结合点，使得系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准

2经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、所在行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是所在具体行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力，以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相

通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：

沟通：

美国的一位项目管理专家－Dr.William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人）被问到一名项目经理最需要具备的功夫是什么时的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。而如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，项目管理过程中就会减少大部分 “意外”。

执着：可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在项目进行的过程中，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

亲和力：亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。

学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，每个行业都是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响

最小。分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。

大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：行业、业务、行业与业务、人与行业与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

责任：一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

5价值观与文化

一个人的价值观通常是通过他的选择和他对待他人的态度反应出来的，通俗的说就是一个人的思想品德。一名成功的项目经理必然是一个品德受人尊敬的人，就像古语说的“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自恃地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自恃学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

除此之外，无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化，项目经理需要评判其文化背景，看看是否能适应企业的文化与价值体系，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值这些条件是成为一名成功项目经理所必需的，只有同时具备了这些条件，才能算的上一名成功的项目经理。

第四篇：如何成为一名优秀项目经理

如何成为一名优秀项目经理

一名优秀项目经理应具备的能力是多方面的，懂得经营、会搞管理、会带团队、具备经验、敢于创新。能够把握公司发展的方向，能够做好项目的优势、堵漏项目的短板。具体说来，我认为主要体现在两个方面。一是系统思考，二是带好队伍、做好团队建设。其中团队建设中包含的内容很多，我认为较为重要的有这么几点：(1）制度的建立和执行(2）依靠制度走向自主管理(3）建设学习型团队(4）企业文化打造职工归属感。

一、系统思考

系统思考是从全局出发，构建架构及解决问题的一个集成。其实目前公司主张的《项目前期策划》就是系统思考设计的一个集成。

站在金字塔尖，从总体出发覆盖全局思考问题是架构与系统设计成败的关键。做为一名项目经理如何能够确保完成公司下达的既定目标，首先需要从项目部总体出发分析出要达到既定目标的组成要素，例如：项目地域情况、社会环境、内外部关系、地方政策法规、业主情况、资金情况、工程本身的盈利情况、二次经营、制度的建设、人员配备、资源配备等等； 其次，根据分析出的要素设计模型建立架构，布设内外部关系网、人员的协调配臵、资源的配备、制定确保目标得以实现的各项保证措施及规章制度；最后是落实过程管控与改进。

管理的核心是“思路”，正确的思路是确保体系有效的关键，是实现既定目标的关键。系统思考不仅是目标的明晰与确定，更是体系的建立与有效运行的关键，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，我认为这就是系统思考的意义所在。而具体的操作就是为实现目标的系统整合，既：收集信息、系统设计。具体步骤就是余总讲的《施政六部》：明确目标—配臵资源—落实责任—过程控制—继续考核—持续改进。

二、带好队伍、做好团队建设

（一）制度的建立和执行

制度的建设是管理活动的标准和原则，是规范员工行为、职责和权力的保障，是确保运作和经营的依据。

我们现在的管理往往注重了劳务队伍或协作单位需要什么？如何建设、如何管理才能把活干好？却忽略了自己职工团队的建设，最终导致工程没有取得理想的效果，劳务队伍或协作单位与项目扯皮、索赔，员工间相互推诿、工作懒散。归根究底就是项目自身团队建设出了问题，没有凝聚力和责任感所致。

在团队的建设当中即要有制度的约束、又要有制度外的情感沟通和交流。

管理的基石是制度，中国人自古有句话“无规矩，不成方圆”。如果企业没有了制度靠人情和沟通去管理，只能说服与2

自己志同道合的几个队友，是无法管理数人的项目或成百上千人的公司的，只有依靠制度将员工的工作职责框进“制度的笼子”才能确保日常工作的开展。但制度的建立如何能够得到员工的认可和服从是制度能否发挥作用的关键。首先，领导者要以身作则，起到带头作用，领导者在团队中处于核心位臵，领导的言行举止往往是职工效仿的榜样，久而久之就会产生巨大的影响力（例如我们单位经常会有员工口头挂着这样一句话：领导都怎么样怎么样，我这干活的怕什么吗？），产生的效果会影响身边的很多人，甚至是整个团队。其次，制度面前人人平等。一项制度能否发挥它应有的作用，取决于在执行过程中能否公平公正；制度面前没有亲疏之分，任何人的情面都不能破坏制度在管理过程中的地位，制度就是要给职工营造一个奖罚分明、能者上、庸者下的氛围，不至使员工滋生惰性、干多干少一个样的心理。最后，领导要给予员工工作中最大限度的帮助。问责不是员工一个人的事，领导是否具有监督和协助的责任，如果有必须一并处罚；奖励要以员工为主。久而久之使其形成相互配合、相互帮助的团队，增强凝聚力。

需要说明的是“流程管理”要纳入制度管理的范畴，而且要细化到部门、甚至到人头。

制度外的情感沟通和交流是消灭制度和工作中产生分歧的一剂良药，即平息了制度坚硬对人造成的不满，又润滑了相互间的情感、同时为制度的进一步执行创造了条件，有助于打造团 3

队的执行力和凝聚力。

（二）依靠制度走向自主管理

制度是确保各项工作开展的基本保障，经过一段时间的严格执行后，在职工都能够依靠制度有序开展工作后把主动权交到员工手上，让员工自主管理自己的工作；而项目可根据各阶段的不同任务制定节点、制定考核兑现办法，以“目标管理，将工作量化“，以“打包”的形式分派给各负责人，过程中监督管理、随时发现问题、及时预警，同时给予最大的帮助。定期考核、奖惩即可，在激励和引导下完成既定目标。

（三）建设一个学习型的团队

企业最大的成本不是企业将员工培养出来之后，员工舍弃本企业而另谋高就，而是没有走的员工留在本企业却不愿为企业创造更大的价值，这才是企业最大的成本；离开的已不会再产生效益，而留下的才是效益的源泉，但留下的发挥不了他应有的作用，不能适应企业的发展和市场竞争的需要这才是企业最大的成本。

目前我们所面临的问题是绝大多数的员工没有认识到学习的重要性，而把他当成一种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的被动完成任务做法。这就大大降低了学习对一个企业、项目创新发展的重要性，甚至阻碍了一名员工在企业中的发展。

一个好的、优秀的项目经理，不是拥有了成功的经验、过去工作辉煌的成绩就一定能够做好接下来的项目或工作，有可能过去的成功经验会是今天失败的原因。因为，社会不断的进步、新思维不断的整合，必将代替以往的经验。只有不断的学习、不断强化自身能力才能适应企业的发展的需要，提升自己在企业管理中的竞争力和企业在市场中的竞争力。

要成为一名优秀项目经理，首先要从思想认识上对学习要有一个足够的认识，不断的学习，更新自己的知识，才有资格带领一个团队；其次，要让项目领导班子带头学习形成影响力，宣传学习在个人职业发展中的重要性；最终，建立一支学习型团队。在这里我认为建立学习型团队有如下几个方面是较为关键的：

1、实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设。

2、打破一味的办班讲课、读书看报、文件学习、喊口号等老旧思想政治的模式。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。

3、将学习融入工作、工作中兼有学习，例如：公司目前开展的转岗培训。

（四）企业文化打造职工归属感

我们所处的工作环境是枯燥乏味的，我们的工作性质要求我们随时进入状态、甚至是24小时全天候服务，多数员工与家 5

人都是分居两地，工作以外的多数时间成了无趣的消耗打发。不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化是继制度建设之后最为关键重要的一个环节，是树立员工对企业发展信心和增强员工归属感最好的途径，通过企业文化在项目上的不断开展。可以增强企业的凝聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协作力;通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标。

目前，公司员工很多人员感觉到的企业文化是对外宣传，我们承建过哪些哪些气势辉煌的工程？哪些哪些极难险重的任务？看到的是报纸上宣传的“优秀员工和我作为一名铁路职工多么多么骄傲”，真正有几名员工能够感受到我是这个企业的主人翁、这个企业给予了我多么大的成长和关怀，有几名员工能够深深的感受到这个企业是我的归属、是我实现价值的平台。我们依靠职工取得了企业曾经的辉煌，同时也失去了员工对企业的信服，即：信任企业、服务企业。

1、注重企业文化建设，推进项目文化建设；注重实际价值，撇弃虚谈，让员工真正感受到企业文化真正是“以人为本”惠及员工。

2、优越的工作环境。“触景生情人人感”，看到好的东西人会向往、看到恶的东西人会厌恶会远离。一个好的工作环境是员工走进一个项目融入一个团队最初的意愿。从一开始就树立了愿意在这里工作、想在这个环境中生活的想法。即使是在深山老林，也要把职工工作、生活的地方打造成一个环境相对清幽，硬件设施较为完备，生活、工作安居乐业的一个场所；否则，一开始的挫败将造成他心理上的抵触。

3、项目文化建设不是项目经理的事情、也不是项目书记的事情，而是整个项目领导班子的团队意识。我认为在实现项目文化建设的同时也需要“策划”。

4、不忽视员工的任何权利。员工权利的保护是让职工在企业安心工作、实现价值，无后顾之忧的一个重要保障。试想一下一个有建议权的员工提出的问题无人理会就会让他觉得在这个团队中没有价值或意义，势必影响工作情绪。

5、营造一种轻松的工作氛围。要让工作简单、透明。首先，日常性的工作责任分工明确、流程简单时效，避免责任不清、流程不明的交叉。其次，领导要身正、气定，起好带头引导作用。作为领导班子思想和行动要保持一致，领导的行为是树立良好形象的前提，也是创造轻松的工作氛围的关键。领导间的信任、沟通、融洽是影响下层工作环境形成的基础。再次，要培养员工的担当意识。作为一个整体，很多业务和任务都是需要各部门间多人来交叉协作来完成的。要让员工明白如 7

果各自为政，遇事推诿，非但不会使问题得到解决，同时不仅影响接下来的工作，甚至会给自己今后的工作制造麻烦。工作环境的形成是受每个人的影响。只要我们的方向一致，只要每人都付出一点点，这个环境很快就会如你所愿。上层给了员工一个好的工作环境基础，重要的是靠员工自身在工作中去形成良好的工作氛围。最后，对负面情绪较重、难以融入集体、个人私利大于集体利益、故意制造矛盾、影响阻碍项目团队建设的消极人员严厉清除。

总之，能否做一名优秀项目经理，除了不断的自我学习、科学的管理、系统的思考、丰富的经验、团队的建设外，还要有一个“坚定的信念”。

最后，就公司目前的情况我提一个问题。根据股份公司的文件我们公司应控制在1500人以内，但现在的情况是我们几乎超出股份公司规定人数的1倍，同时我们公司还在举办人员转岗培训，说明一个什么问题：人很多，可用之才少之又少。说明人员结构出了很大问题，前几年因职工多公司压力大的原因整个集团公司控制每年招生名额的时候，公司每年所招收的正式员工基本在20人左右、且都为本科及以上学历，其他招收的人员基本都为劳务派遣的大中专院校毕业生，到今天能够在一线奋战的或留下来干得较好的恰恰是这部分劳务派遣人员；而本科及以上学历的这部分人要么离开这个单位、要么不停地换项目，归根究底除了单位工作性质的问题、实现价值与抱负难8 的问题外，我认为对他们职业生涯的设计和引导是最为重要的。问题：这个单位的正式职工真的只需要招收本科及以上学历的人员吗？我认为适合最为重要。

第五篇：如何做一名成功的项目经理

如何做一名成功的项目经理

摘要：一个项目经理应该具备相应的素质、知识与能力才能圆满地完成项目任务。本文从项目经理应该具备的道德、素质、能力等方面探讨了成为一名优秀的项目经理需要具备的条件。

关键词：项目经理； 素质； 能力； 知识

项目经理是联系投资方和承包商的桥梁，居于整个项目的核心地位，是一个项目全面管理的焦点。实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的项目经理项目成就会更大。项目经理是项目管理的中心，其素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他是否成为一名合格的项目经理。

一、素质方面

项目经理的品格素质是指从其行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征，其中道德品质占据主要地位。

(1)良好的道德素质

人的道德观决定人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德品质。这种道德品质大致可以分为两个方面：一方面是对社会的道德品质，另一方面是个人行为的道德品质。社会道德品质：良好的社会道德品质，就是对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任。虽然有些投资项目预期的经济效益可观，但有可能是建立在牺牲社会利益基础之上的，如造成环境污染和生态环境的破坏。还有些项目，表面看上有很大的盈利空间，而实质是触犯国家法律法规的。面对这种项目时，项目经理应注重社会公德，保证社会利益，严守法律和规章。尽管项目经理并不能阻碍客户的投资动机，但具有高度社会责任感的项目经理，可以通过项目规划和建议，将上述项目的社会负效应降到最低程度，最终保证社会、客户和自身利益的统一。

个人道德品质： 个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目经理为人要有强烈的责任感，诚实可靠，讲究信用，正直，办事公正，公平，实事求是。责任，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权利的依据。因此，一个项目经理应该具有高度的责任感。责任感体现在两个方面：一是把工作看成是自己的分内事，二是把每一项作都看成是一项关系大局的事情对待。如果没有强烈的责任感，一个项目经理很难每天都保持着相同的工作热情。所以，要求项目经理主动承担起一定的责任，具有诚实可靠，言行一致的道德品质。可是，在当今时常经济和商品经济的体制下，人们往往利欲熏心，在利益的驱动下，项目经理会置道德与法律不顾，很容易出现贪赃枉法、以权谋私的行为。为了挖公填私，项目经理对工程进行偷工减料，导致项目最终的失败，造成不可挽回的重大损失。只有个人具备了良好的道德品质，项目经理才能严格遵纪守法，坚决抵制和杜绝贪污、挪用公款、逃税、漏税等不法行为。要强调的是，项目组织中，项目经理是一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，如果则权利不平衡，项目经理要做好工作是很艰难的，很有可能各方面对他都不满意。比如： 业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商； 而承包商又常常抱怨项目经理不能正常执行合同，偏向业主，不公平。所以双方矛头都有可能指向项目经理。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不能放松自己的工作。

管理道德品质：管理道德品质是对以经营管理活动为职业的项目经理提出的特有要求，它涉及到项目经理在管理活动中的种种行为规范和准则，主要包括：① 诚实的态度。任何

弄虚作假的欺骗意识和行为都会给项目带来恶劣后果；②坦率和光明正大的心境。靠用心机、耍手腕，不仅得不到荣誉，相反会败坏项目的声誉和损坏项目形象；③ 对过失勇于负责，不能一味诿过于他人；④言而有信，言行一致。言行不～的项目经理往往会丧失别人的信任感，减弱自己的影响力，最后失去市场，导致失败。

(2)健康的身体素质

项目管理的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质。一个庞杂的大规模的项目，从项目计划的指定到执行过程中冲突的解决都需要项目经理的参与，这样大的工作负荷没有健康的身体素质是不行的。健康的身体素质不仅仅指生理素质，也指心理素质。一般的项目经理应该性格开朗，应该胸襟豁达，易于同各方人士相处，应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败，应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着冷静，不冲动，不盲从。

二、能力方面

能力要求是项目经理的核心要求。它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程，对于项目经理来说，知识和经验固然重要，但是归根结底要落实在能力上。能力足以直接影响和决定成败的关键。

(1)决策能力

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上。工程项目大都面临错综复杂、竞争激烈的外部环境，要使项目建设成功，项目经理应了解和研究环境，对与项目建设有关的技术、设备、材料等商情进行分析预测，制定出战略决策，并付诸实现。从决策程序来看，项目经理的决策能力可分解为如下三种能力：收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。

(2)计划能力

项目经理要在一定的约束下达到项目目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束有一个系统的安排。而计划的制订是在项目经理的领导与参与下进行的。一个项目经理需要对所有的合同文件完全熟知，为实施和控制项目制定基本计划； 要有指导项目程序的准备； 指导项目预算的准备{ 指导项目进度安排的准备； 指导项目的基本设计准则及总的规范的准备； 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。同时项目经理应懂得如何运用计划去指导项目工作。

(3)组织能力

项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队的工作规范的能力。项目经理要开发项目组织图，要参与项目中主要监管人员的挑选，要开发项目所需的人力资源，要定期对项目组织进行评价。所以，这要求拥有较高的组织能力的项目经理，一方面能建立科学的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作。

(4)领导能力

为了掌握能够使整个团队中的每位成员都能最大程度发挥能力的技巧，每一个项目经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合项目经理个性的领导和沟通方式。一个优秀的项目经理应掌握解决冲突和管理人事事务的方法，掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。

(5)协调控制能力

作为项目经理必须具有良好的协调和控制能力，而且，项目的规模越大，对其协调和控制能力要求越高。项目经理的协调和控制能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的能力。从项目内部看，项目经理有较强的能力协调项目中各部门、所有成员的关系，控制项目资源配置，全面实施项目的总体目标。从项目与外部环境的关系来说，项目经理的协调能力还包括项目与政府、社会、协作者、承包商、物资供应商之间的关系，尽可能地为项目创造有利的外部条件，减少或避免各种不利因素的影响，以争取建立一个有效的外部支持系统。

在项目经理的协调能力中，最困难但也是最重要的是协调人与人之间的关系，这不仅因为人是自然界最为复杂的因素，而且因为项目内部以及项目与外界的关系很大程度上表现为人与人之间的关系，这也往往是项目经理进行协调时关注的焦点。经理协调能力赖以实现的手段是沟通，应建立双向沟通渠道，倾听各方意见，同时提出自己的看法，通过这种沟通达到相互间的理解和支持。

(6)信息能力

项目经理必须具备一定的信息能力，即项目经理要掌握企业内部和外部环境所发生的变化，及时调整战略战桶要能够综合分析各种信息，将其传达给内部各部门；要能代表本企业向上级汇报和向有关部门通报情况。

(7)激励能力

项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。

(8)人际交往能力

项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下左右人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，复有正确处理了与这些人的关系才能使项目进行顺利。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好形象，赢得对项目更多的有利因素。人际交往中关键是取得对方的信任。“ 信任是一切有意义的人际关系的核心所在。没有信任，就没有付出，没有人际关系，没有风险承担。” 项目经理怎样才能赢得人们的信任呢? 项目经理得将工作做好，承担起项目目标的责任、公平对待众人以及在艰难时刻的表现依然稳定。

(9)积极的创新能力

由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争要求项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求项目经理在职位能力上创新，包括： 对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、对问题的重新认识能力。创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法的障碍。所谓的社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中，如果完全被已有框框束缚住，真正的创新是不可能的。

(1 0)系统的思维能力

系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力、形象思维能力及将两种思维能力辨证统一于项目管理活动中的能力。系统的思维能力还要求项目经理具有分析和综合能力，具有从整体上把握问题的系统思维能力。在运用系统的概念与观点分析处理问题时，把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各要素间的协调配合，服从整体优化的要求。要综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。

三、知识方面

项目管理者的知识方面的要求以及对项目管理活动的影响作用，在本世纪初就已受到古典管理理论的创始人法约尔的注意。法约尔在其著作中曾经提出，构成企业领导人的专门能力有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力等。每一种能力都是以知识为基

础的。因此，理想的项目经理应该是有解决问题所必要的知识，个人认为项目经理需要掌握如下三方面的知识：

(1)项目所在领域

项目所在领域的相关专业知识，如工业、农业、建筑方面的专业知识。一些大型复杂的工程项目，其工艺、技术、设备的专业性要求很强，对项目经理的要求也很高。不难想象，作为项目实施的最高决策人的项目经理，如果不懂技术，就无法决策，就无法按照工程项目的工艺流程施工的阶段来组织事实，更难以鉴别项目计划、工具设备及技术方案的优劣，从而对项目实施中的重大决策问题没有自己的见解，因此没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目经理失败的主要原因之一。项目经理如果自己缺少基本的专业知识，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难。在沟通交流中，项目相关大量的专业知识和术语，如果项目经理不具备一定的专业知识，沟通是很困难的。作为项目经理，知识的全面性也是必须的。

(2)管理方面知识。

一般管理知识如管理学、经济学、工程经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法都是优秀的项目经理应该掌握的。项目经理要具备系统的项目管理理论知识，如美国项目管理协会的项目管理知识体系，欧洲国际项目管理协会指定的项目管理知识体系及我国项目管理研究会指定的中国项目管理知识体系等。

(3)应用知识领域

一个优秀的项目经理要有广博的知识面。一个项目的管理涉及风险管理、时间管理、质量管理、费用管理、采购管理、整体管理、范围管理、沟通管理、人力资源管理等职能领域。这些领域的管理都需要项目经理要涉猎广泛的知识领域，并在一定的知识领域有所精通。项目经理永远不能停止学习，他需要不断的知识和经验的沉淀。总之，一个优秀的项目经理要管好工程项目，必须在不断提高自身素质的同时，不断学习，扩充自己各方面知识，提高自己的能力，才能使管理水平在竞争激烈的市场经济条件下，得到不断的提高，不断的壮大企业实力。

参考文献

【1】 成虎． 工程项目管理[M]． 北京： 高等教育出版社． 2 0 0 4 年7 月

【2】 郑润海． 如何做一名称职的项目经理

【3】 项目经理的素质要求 http：///offiee/748/940/955/200511/68541.html.【4】 项目经理，项目的灵魂 http//tec11/4/47744.html

个人信息

作者姓名：吴东亮

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