如何在面试中判断一个人的能力及潜能

第一篇：如何在面试中判断一个人的能力及潜能

面试试题：如何判断一个人的XX能力

1.如何判断一个人的学习能力

NO 1.请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ NO 2.为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？

NO 3.讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。NO 4.过去12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？

NO 5.告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ NO 6.我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？

NO 7.你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ NO 8.你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ NO 9.过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ NO 10.你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ NO 11.为了干这个工作，你都做了哪些准备？

NO 12.假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？

2.如何判断决策和分析问题的能力

NO 1.你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。NO 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。NO 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ NO 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？

NO 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ NO 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？

NO 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ NO 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？

NO 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？

NO 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？

3.如何判断一个人的统揽全局的能力

NO 1.讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？ NO 2.请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ NO 3.你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？

NO 4.请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。NO 5.当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ NO 6.假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？

NO 7.讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么？

NO 8.你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？

NO 9.在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ NO 10.假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？

4.如何判断一个人的变通能力、时间管理能力

NO 1.讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。

NO 2.讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？

NO 3.你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ NO 4.讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ NO 5.请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ NO 6.你是怎样计划每天（每周）的活动的？

NO 7.若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ NO 8.你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？

NO 9.讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？ NO 10.干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？

NO 11.在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职工作呢？

5.自我评估式问题

NO 1.在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ NO 2.请你自己描述一下自己。

NO 3.到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ NO 4.当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ NO 5.你认为你的工作效率怎么样？ NO 6.什么东西促使你努力工作？

NO 7.你认为你对工作的最重要的贡献是什么？

NO 8.如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ NO 9.什么特别的素质使你和他人有所区别？

NO 10.你为什么认为你很胜任这个工作？

第二篇：HR如何判断一个人的能力？

HR如何判断一个人的能力？

员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业中如何有效解构能力？才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个咨询公司和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑：

问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。

解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。

组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。

过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。

企业应用员工能力的策略与工具

企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。

这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。

当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。

员工任职资格管理

任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。

胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。

但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。

潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

这时，就需要考虑对象的潜能，虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的能力），但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。

个性/动力

市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。

由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。

第三篇：领导力如何判断一个人的能力

如何判断一个人的能力

本文来源中人网

导语

员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业只有有效解构能力，才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑： 问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。企业应用员工能力的策略与工具

企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。

企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。

这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。

当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。员工任职资格管理

任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。

但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。

胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的能力），但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。个性/动力

市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。

第四篇：面试中的能力考察

面试中的能力考察

能力考察1沟通能力

问题：告诉我一个你说服他人的例子

问题分析：说服别人接受你的观点是沟通中最困难的，也是面试官在测试求职者沟通能力时最常考察的方面。面试官希望求职者能够熟练地运用各种说服人的技巧达到沟通的目的，这样才能确保在以后的工作中得心应手。

作为求职者应该清楚，要想说服别人，最好的办法是找来足够的例证或调动多方面力量来支持自己。在回答这一问题时，应该注意两点：

1、在描述过程中应尽量做到条理清晰；

2、要尽可能详细的描述整个说服过程，因为结果是事先设定好的，面试官考察的就是这个说服过程。

答案示范一：我工作过的新能源开发公司在维持顾客能力方面很差，我认为可以通过进行全面的顾客态度调查来改善这种情况。我的老总却认为这是在浪费时间。我向他指出，我们的对手如何利用对顾客的调查作为他们行动的依据，并就公司目前的处境与他们的情况进行了对比。最终他同意了我的看法。

答案示范二：我有过在商场销售服装的经历。有一位女士看中了一款高档的大衣，但很明显她对这个价格有些望而却步。我先用价格分解的办法，让她觉得这件大衣与普通大衣的价格差不多，然后我又向与这位女士同来的女伴夸赞她的眼力，一直到这位同来的女伴成为我的说客，最后终于说服她买下了这件昂贵的大衣。

可能遇到的问题：

1.你认为怎样的沟通才是最有效的沟通？

2.你是否愿意与陌生人沟通？

3.请描述一下你曾经误解别人的经历，并说你是怎样解决的？

能力考察2创新能力

问题：你的脑袋是什么颜色?

问题分析：这是一个很滑稽的问题，但这决不是面试官随便问的一个

问题。面试官使用这个问题来考察求职者的发散思维。求职者不要被

固定思维所影响，也不要回答“不知道”或“我想是XX颜色”之类的话，无论回答什么颜色，都要说出一定的道理，如果能够与所从事的岗位相结合是最好的。

回答示范一:我的脑袋是红色的。我一直从事广告设计类工作，这类

工作要求我必须时刻充满创作激情。我知道，客户的需求是多变的，也是无止境的，如果不能随时准备好为客户服务，就会被市场淘汰，所以，我的大脑每时每刻都在为一个新的创意或新的计划而燃烧。

回答示范二：我的脑袋是蓝色的。蓝色代表了沉着和冷静。我作为一

名管理者，必须时刻保持清醒，不能让自己的大脑“发热”，因为一

旦做出不理智的决策，影响的可能不是一两个人，而是一个团队，乃

至一个企业。所以，我必须时刻为自己的大脑“降温”。

可能遇到的问题：

1.你是如何理解“班门弄斧”的？

2.你能说一下你使用的钢笔有什么缺点吗？

3.如果给你一天的时间，可以离开地球，你愿意去哪里？为什么？

能力考察3压力管理能力

问题：我们要求的是硕士学历，你是本科，这恐怕不合适吧

问题分析：面对日益激烈的市场竞争，工作压力与日俱增，如果求职

者不具备一定的抗压能力，即使掌握再多的知识，具备再强的能力，也可能无法得到正常的发挥。因此，考察求职者的压力管理能力也成为企业考察人才的一项重要标准。这是一道典型的压力面试试题，因为求职者能够进入面试环节就已经

说明，求职者的学历是符合公司要求的，这时需要求职者做出一种自

信的回答。作为一个有过工作经验的求职者，应当清楚，以往的工作经验有时是

胜任于任何毕业证书的，因此，突出工作成绩，是一种明智的选择。作为一名应届毕业生，要想办法突出自己的亮点，以弥补学历上的差

距，其实，除了一些大赛证书，提出一些参与社会活动、社会实践的经历也是不错的选择。

回答示范一：我想贵公司不会仅仅看重学历吧，我是一个本科毕业生，但在三年多的工作中，已经积累了丰富的工作经验，而且每年获得的“优秀员工”称号，已经证明了我在这个岗位上的工作能力。我相信“本科毕业证书+三年的工作经验大于等于硕士毕业证书”这一

等式在我身上一定成立。

回答示范二：四年前，当我一进入大学时，就为自己设定好了学习计

划，四年来我都是严格执行的，而且我清楚，作为一名管理专业的学

生，光学课本知识是远远不够的，因此，我大量涉猎管理经典和管理实务书籍。有付出，就会有收获，我在历次大赛中获奖的证书就是证明，我确信我能够胜任这个岗位。

可能遇到的问题：

1.你认为在工作中曾遇到的最艰难的时刻是什么时候？

2.你的领导要求你在一天之内完成三天的工作，你该怎么办

3.谈谈你缓解压力的办法？

第五篇：在阅读教学中开发学生创造潜能

在语文阅读教学中开发学生的创造潜能

沾益县海峰中学 蒋坤

编码：655333 电话：***

摘要：语文是一门集知识、实践、能力为一体的综合性学科。小学语文教学将为学生的终身学习打下良好的基础，也是培养学生创新精神和创新能力的最重要的途径。教师在教学中必须摒弃传统的教学观念，把更多的时间留给学生，让学生自己读书，自己学知识，这样学生的创新精神才能得到培养

关键词：语文阅读教学 创新精神

新课程强调培养学生的创新精神和实践能力。创新精神的实际内涵，是通过创造力发展体现出来的，每个人都蕴含着丰富的创造潜能，只不过是表现的程度不同而已，关键是如何激发，使其爆发出来。作为教师，不仅要使学生掌握知识，发展能力，还应着眼于课堂教学的改革，探索符合素质教育要求的，有利于培养学生创新意识和创新能力的有利于学生自主发展的新思路和新方法。语文是一门集知识、实践、能力为一体的综合性学科。小学语文教学将为学生的终身学习打下良好的基础，也是培养学生创新精神和创新能力的最重要的途径。本文将对如何在小学语文阅读教学中培养学生创新精神谈几点看法。

一、转变教学观念

新课程的实行为教师提高自身素质，调整自身思路，追赶世界先进教育理念提供了契机。但今天的小学语文教学仍然没有完 1 全跳出学生围着教师转的怪圈，学生被动地接受教师传授的知识，从小养成对教师的依赖性，这种依赖性慢慢的成为学习的惰性，导致学生不会、不想、更不爱动脑筋，这样学生的创造潜能就被抹杀了。

教师在教学中必须摒弃传统的教学观念，把更多的时间留给学生，让学生自己读书，自己学知识，这样学生的创新精神才能得到培养。

二、激发学习兴趣

兴趣是最好的老师，它是学生学习知识，开阔眼界，提高能力的重要动力。为了培养学生的创新精神，教师必须重视激发学生的学习兴趣，并设法使浓厚的学习兴趣保持在整个教学过程中。让学生喜欢学习，从而积极主动快乐地学习激发学生学习兴趣的方法很多，如：精心导入激趣，巧用过渡语激趣，使用简笔画激趣，运用电教手段激趣，通过竞赛激趣，联系生活实际激趣等。在教学《一只鹿和鳄鱼》时，让学生自己说说对鹿和鳄鱼这两种动物的认识，并激发学生质疑。最后让学生带着自己提出的问题去读课文。这样的导入，激发了学生学习的兴趣，激活学生的思维，让学生积极主动地思考问题、探索问题。

三、营造民主氛围

语文课堂教学要培养学生的创新精神，就必须建立民主自由、宽松和谐的课堂气氛。教师要尊重每个学生的兴趣、爱好、个性和人格，要以一种平等、博爱、宽容、友善、引导的心态来对待 每个学生，使学生的身心自由地表现和舒展起来。只有这样，学生的思维才能最大限度地活跃起来，创造力、想象力才能充分发挥，才能积极主动地参与到教学活动中。教师要以平等、伙伴、朋友的身份和同学们一起参与学习活动，不牵着学生的鼻子走，不把自己的思维强加给学生，鼓励学生独立思考，大胆提问，鼓励发表不同的意见，允许发表错误意见，认真听取每个学生的发言，不打断学生的发言。这样，为学生提供了创造的平台。

四、优化教学过程

在教学过程中，无论是知识的获得还是智力的开发和能力的发展，无论是情感、意志的培养，还是思想品德的提高，都必须通过学生的自主学习和不断探究来获得。教师无法代替学生来读书，也无法代替学生分析思考，教师既不能把知识生硬地灌输到学生的头脑中，也不能把思想观念移植到学生头脑中。培养学生的创新精神，最重要的问题就是优化教学过程，在教学的各个环节中，落实学生的主体地位，把学习的空间、时间、机会交给学生，把学习的支配权交给学生，真正从学生的学出发，为学生主动、自觉地参与学习创造条件，让孩子们觉得课堂是自己尽情表演的舞台，但每一次机会都需要自己认真把握，才能使自己成为课堂的主人。

1、理解课文要“以读为本”。由于受旧观念的影响，大多数教师认为课堂上让学生读书很费时间，因而，有的教师是自己泛读一遍；有的是指明让一两个学生读一读，极少有人愿意让学生 自己去自读自悟。要培养学生的创新精神，在教学中就应该让学生真正动口、动手、动脑，以学生自读自悟、自疑自得，多读多思为主。给学生尽可能多的时间、机会让他们读，边读边思考，学习理解地读、投入感情地读。

放手让学生读，不是说教师可以撒手不管，而应充分发挥主导作用，进行有效调控：一要诱发读的兴趣。教师必须通过设置悬念、创设情景等方法诱发学生的读书欲望，激起他们的探求兴趣。二要提出读的要求。有目标的学习无疑能够获得事半功倍的效果，对于读也应该提出明确的目标；读书时要做到字字入目，读准字音，认清字形，把课文读通读流利；边读边想，看看懂了什么，还有哪些地方不明白，能有感情地把课文读出来。

2、深入理解课文，确定讨论重点。学生自读自悟以后，进行师生间的汇报交流，质疑解读非常重要。教师要鼓励提出问题的学生自己分析，自己解答。自己解答不了的问题，教师一方面要鼓励学生继续读课文，继续思考，或听听别的同学的意见，另一方面要充分发挥学生集体的智慧，各小组共同讨论。讨论时要鼓励学生人人畅所欲言，在小组讨论学习的基础上，全班交流甚至争论。遇到反复启发诱导仍不了解的问题，教师可精要讲解，适当点拔，但不能把自己的意见强加给学生，要重视经过独立思考而发表的带有个人情感的独特见解。只有这样，才能培养学生的创新精神。

总之，在阅读教学中培养学生的创新精神，教师要转变自己 的教学观念，优化教学过程。并在教学过程中营造和谐民主的气氛，激发学生的学习兴趣。这样能让一节死气沉沉的阅读教学课活起来，而且培养了学生的创新精神。

字数：2293 【参考文献】：

①《高效课堂九大教学范式》李丙亭 2011 ②《云南教育小学教师》2013第3、4期 ③《教师教学用书》人民教育出版社