手机改变零售商业模式 以拯救零售业

第一篇：手机改变零售商业模式 以拯救零售业

手机改变零售商业模式 以拯救零售业

2011-04-20 09:15 作者: 转载出处: 创业邦 点击量:402次

西里亚科·勒丁（Cyriac Roeding）第一次萌生创立一个公司的想法，还是在1994年。这个德国出生的年轻人，在东京上智大学学习商业及工程技术，同时也充分感受到了日本的管理理念及创新科技的魅力。勒丁回忆道，“不管我走到哪里，都会看到人们拿着砖头一般的移动电话，这个时候我告诉自己，„这将是下一波浪潮！‟”

这一波创业的种子很快便生根发芽了，但是究竟采取哪种方式以及将发展到何等规模等问题，却花费了勒丁十几年的时间来探索。不过在这个过程中，勒丁也在很多其他领域取得了很大的成功。他先是成立了一家名为12snap的移动营销公司，然后在CBS移动部门担任执行副总裁，在这里，出色的娱乐互动理念甚至为他赢得了艾美奖的提名。

“11年来，我一直在移动领域寻找一个能够将公司做大的大创意，”勒丁表示，“1999年，当我成立12snap公司时，正是移动领域最黑暗的时期，当时即便在欧洲，手机短信也是一种垃圾信息。这些年来我一直在探索一种与众不同的移动应用，并着意将之培育成一个大市场。”

解决零售商面临的最大挑战

2008年，勒丁离开CBS移动部门，开始了将近两个月的环球旅行。在这段旅程中，他发现，从新西兰到尼泊尔，不同经济体中的人们都拿着手机。周游不同国家之间，却看到了大同小异的现象，这让他产生了一个新想法。“我希望能够提供一种服务，嫁接移动平台与现实世界，”勒丁回忆初衷，“在购物场所等人际交流不太活跃的地方，手机却是人们随身携带的一个互动媒介，它拥有改变一切的力量，能够让之前生硬冷冰的线下世界变为一种互动体验。”

2008年9月，勒丁获得了进入硅谷风险投资公司KPCB亲身体验的机会，在这里，他让这个创意越来越明晰。在向该风险投资公司的iFund基金（这个有2亿美元资本的基金起源于帮助软件开发者就苹果的一些开放平台进行研发）提交了上千份商业计划书以后，他发现依然未能充分阐述清楚自己的愿景，于是他改变了主意，不再追求解决问题的方案，而是试图从挖掘问题入手。

“美国零售商们面临的最大挑战是如何将人们吸引到店内，””勒丁分析道，“在现实世界中人们的交流比虚拟世界显然更加频繁，前者交流的概率为20%~95%，但后者的概率仅有

0.5%~3%。所以，如果用脚投票这么重要，那么为什么不给那些勤快的顾客更好的奖励呢？答案就在于，很多时候商家并不知道什么时候顾客会在自家的店外徘徊。”

所以，勒丁试图开发一个基于智能手机的奖赏系统，当消费者进入零售商的店铺时，就能够获得相应的折扣券及促销信息。他将自己的商业模式形容为“现实世界的一次到店体验等同于虚拟世界中的一次点击”。很快，那些巨无霸型的零售商开始约见勒丁。“他们都很喜欢这个创意，”勒丁回忆道，“这是一个让人振奋的信号。要知道，当时我没有任何实体公司，没有技术，缺少团队，甚至没有任何启动资金。我有的只是一个PPT构想。”

10年8月，在加利福尼亚州帕罗奥图，勒丁将这个创意落实成了一家名为Shopkick的公司。这个取意于“为商家提高线下点击率”的公司可谓衔玉而诞，它从KPCB等三家风险投资公司那儿获得了2000万美元的投资。该公司开创了移动应用领域的鼻祖式应用kickbucks，这个应用更像是一种虚拟货币。当iPhone或者安卓用户进入一家零售商店时，系统便会自动收集与该店关联的合作商户信息，并换算成一些礼品卡、折扣券或者歌曲下载机会、电影票，甚至可与Facebook的虚拟货币Credits兑换，充当相应的真实货币进行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司与美国1100家私人零售商及100个大型商业中心达成了合作，其中不乏电子零售巨头百思买、梅西百货、塔吉特、体育用品零售商Sports Authority、家居商场 Crate & Barrel，以及西蒙房地产集团等。

“Shopkick将虚拟世界的商业模式引入到了实体经济中，”勒丁这样分析公司的业务模式，“我们发现了零售商店面临的大问题，我们的目的就是为他们找到解决方案。”

说这些的时候，勒丁的语调非常兴奋，也十分虔诚。“我非常热爱创建公司，我常常对自己说，如果我在对的时间遇到对的人和对的项目，我一定毫不犹豫地放下手头的一切。这就是我来到美国闯荡的原因，我想要建立一家新的公司。”

2005年，勒丁的创业追求有了一个较大的转向。这一年，他空降至娱乐产业，成为当时刚刚成立的CBS移动部门的掌舵者。

“当时，迪士尼公司的类似部门已经配备了270名员工，而CBS方面我还是一个光杆司令，”他回忆初到CBS的情景，“面试我的是南希·特伦（Nancy Tellem，CBS派拉蒙电视娱乐集团总裁）以及莱斯利·莫维斯（Leslie Moonves，CBS电视网总裁），并且向他们表达了自己的疑问，„为什么你们会找我来领导这个部门呢？我是个创业者，并不是一个大公司的职业经理人，‟莱斯利回应我说，„我正想把这个新部门变成一家创业型公司。‟”

3年后，当CBS移动部门发展到鼎盛时期，勒丁选择了离开。他任职期间可谓硕果累累：开发了移动视频新闻播报系统，基于CBS有线电视网的黄金时段节目设计了一个移动游戏环节，与美国最大的三家移动运营商联手开创出了为手机而生的娱乐内容。他的另外一

个值得称道的成绩是，与Loopt这家地理位置应用提供商达成了移动广告服务方面的合作。后者是如今大红大紫的Foursquare的前辈，以移动社会化网络及地理位置应用服务立足。

能够带来回头客的移动应用

也许乍一看，你会认为Shopkick提供的服务与这些地理位置应用提供商大同小异，但是勒丁时刻提醒大家，该公司的应用程序不是一个简单的社会化网络工具。

“我们的愿景是将购物变成一种更加个性化的、充满奖赏与乐趣的体验，”他表示，“Shopkick是一个建立在外出购物基础上的应用。这与那些真假莫辨的在社交网站上„签到‟，与朋友分享自己去处的应用完全不同。”

与其他地理位置应用不同的是，Shopkick无须使用GPS。“如果你想为步入店内的顾客提供一些奖励，那么用GPS可不是一个好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精确，可能会存在500码左右的误差。这意味着你无法准确判断这位顾客到底是已经进入到店内，在停车场还是流连于周边竞争对手那儿。”

相反，Shopkick通过一个配套安装的硬件装置提供更精确的服务。零售商只需要为这个硬件支付100美元，安装后便可获得这项服务。这个硬件盒

子的大小与一本小说相当，只要与任何电源插座连接后，便可在手机用户进入店内时发出一种声音信号。该信号人耳无法捕捉到，但智能手机内置的麦克风却可以自动识别。由于信号源被限制在店内，所以手机用户必须进入到店里头才能够获得虚拟货币kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移动手机进行甄别的，用户对这些信息享有绝对的隐私权。

商家可以自主确定给予到店顾客多少奖励。据勒丁透露，每次到店都能够获得不超过100个虚拟币，当累积到875个虚拟币时，便能够换取价值25美元的餐厅抵用券。零售商可以自己调节这个应用程序，考虑提供哪些特殊服务，比如在指定连锁商城的折扣券等。

这个理念并不局限在零售领域，该公司还将合作伙伴的队伍扩展到卡夫、宝洁等公司。具体的方式是当顾客扫描商品条形码时，shopkick会给与一些小小的奖励，据介绍，这项服务已经拓展到这些公司的产品在全美上架的23万家商店。

顾客获得的kickbuck虚拟货币中，shopkick会收取少量许可费。“这与基于点击的CPC收费模式是一样的效果，不过我们采取的是以每次到店的成本CPV计价的方式。”勒丁这样分析公司的盈利途径。同时，如果顾客在运用这个应用程序后完成了一些购买，该公司也会收取一定的交易提成。

与Foursquare等其他地理位置应用不同的还有一点，那就是二者的用户也存在很大的差异。

“Foursquare用户中，80%是男性，70%年龄在19~35岁，”勒丁举例分析道，“我们的用户中，55%是女性，49%的用户年龄在25~39岁，13%的用户年龄超过40岁。年龄在13~17岁之间的用户比例仅为6.5%。可以说，我们的用户群是众多零售商钟爱的黄金人群。”

由于该应用提供的服务能够带来切切实实的改变，这让它深受零售商的喜爱。Sports Authority在全美的100多家实体店中启用了这项服务。去年年末，该商户将顾客到店的虚拟货币kickbucks提升了两倍，在某些店内甚至提升了三倍，以便获得更好的人气。这些促销性举措为其增加了50%~70%的店内签到率。

“很多时候，零售商不得不进行变革，以便与消费者保持互动，”Sports Authorit y首席营销官杰夫·舒马赫（Jeff Schumacher）表示，“我们也在尝试其他应用，但是我认为最重要的是，shopkick选对了策略。他们的重心在于带来更多回头客，在零售业态内，回头客是最有说服力的衡量标准。任何可以将顾客再度吸引到店内的举措都是双赢的。”

尽管舒马赫拒绝透露在使用这个应用程序以后，顾客到店率到底有多大的提升，但他表示公司对这个数据非常满意。“我们在主要的市场都安装了这个应用的硬件，在这些市场智能手机的普及率很高，我们的目标顾客喜欢这个应用。在尚未启动的区域，我们不断听到顾客有开通这个应用的要求。总体而言，回馈是十分正面的。”

Shopkick公司的飞速发展与顾客高涨的热情息息相关，因为其服务通过移动技术让购物变得更加智能。顾客可以通过移动解决方案查找价格及产品信息，核实零售商店的供货情况，与附近商店比价，浏览商品评价甚至作出购买。研究机构IDC的一项调研表明，2010年整个圣诞购物季中，美国零售市场销售额达到1270亿美元，而根据美国零售协会的预计，全美2010年零售市场年销售额为4470亿美元，这意味着圣诞季的销售占到了全年销售的28%强。

“我们已经看到消费者在购买时出示的相关兑换券方面确实有很大的转变，”PowerReviews公司销售及营销资深副总裁凯茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消费者进入店内后，通过手机检索商品信息，这是前所未有的现象。所以，说Shopkick是游戏颠覆者一点都不为过。”PowerReviews是一家旧金山公司，其业务主要是为零售商及企业品牌提供收集顾客反馈等社交商务解决方案。

根据互联网流量监测机构comScore的报告，去年10月，美国智能手机用户达到6100万，比上一季度的数据提升了14%。这个数字意味着1/4的美国手机用户持有智能手机。随着智能手机普及率的提升，shopkick这种基于智能手机客户端提供高效解决方案的创业型公司，将赢得更好的发展空间。

“我们在创业之初就将目标设定在智能手机上，现在想来这是一个很英明的举措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美国智能手机用户将突破1.5亿人次，这一人群拥有更高的购买力，也正是超市企业特别看重的人群。”

改变零售商业模式

在拓展大小超市及进军大企业品牌之余，Shopkick也逐步向小企业靠拢。在最近的一次新闻发布会上，该公司宣布将在2011年第一季度推出一种中小企业移动应用，用以追踪这些中小企业的零售态势。

谈及新业务，勒丁表示，“我们对公司进军中小企业市场这个举动非常看好，因为这对一些区域品牌来说是一大福音，企业无需订阅全国性的服务便能够获得本地化的应用服务。在此之前的一些应用都很难做到这一点，我们的虚拟货币kickbucks可以畅通无阻，它让企业不论是在规模还是在地理位置上，都能享受平等的服务。”

同时，他也计划进一步拓展公司的业务模式。每年美国都会有黑色星期五（感恩节后的第一天，圣诞采购季由此拉开帷幕）疯狂购物行动，该公司借势推出The 12 Days of Kickmas应用，这个应用为到店消费的顾客提供一揽子奖励计划。比如，顾客将有机会获得一个特价大礼包，内含425万个 kickbucks虚拟货币。随着该公司的不断创新，更多的优质服务将会陆续出炉。未来，零售商给予到店顾客的回馈礼包可能会更加智能，比如根据顾客的年龄、性别、地域、购物频率及购买历史等，提供相应的虚拟币或者促销信息。

“我们的主业就是改善零售业态的商业模式，除此之外，我们心无旁骛，”对未来的布局，勒丁有这样的打算，“在购物环节中，有很多奥妙，而我们的精力就是要解决其中的问题，改善其中的体验。我们希望店内购物也是一种非常愉快的体验。所以，我不认为我们仅仅是一个工具，而是一种为人们打开全新商业世界的力量。”

在智能手机终端上购物已经不是什么新鲜的事情了，手机的功能也不再是打电话和发短信这么简单，越来越多的人们通过手机查找商品信息，与邻近商户比价或者阅读对某产品的评论等。根据移动营销协会和IT类专业调研公司Luth Research的联合报告，在美国，59%的成年人用户表示，会考虑通过手机在圣诞购物季购物、进行聚会组织等。这比上年同期的数据上升了25%。参与调研的受访者的移动行为中，通过手机搜索本地商户的礼品出售信息并进行价格比较，是排在前列的应用。

前文提到的凯茜·哈利根分析称，“无论什么时候，商业的基本原则不会改变，消费者都希望以自己能够承受的价格买到中意的产品，希望从购物到结算等等都方便快捷。但消费者对所购商品的了解渠道却发生了很大的改变。我们观察到这样一个趋势：每年通过手机了解产品信息的消费者比例都较上一年度上升了5倍。以前，很多消费者都通过电脑访问商户网站，阅读更多评论，进行比价等等。但人们总不能扛着自己的电脑去逛商场。”

所以，大大小小的企业品牌都积极拥抱这种变化，开发出各种应用，加强移动购物体验。

第二篇：改变商业模式并非易事

改变商业模式并非易事

调查显示，最难的商业模式转型依次是：从国内企业转型为全球化企业；从产业市场转入消费者市场；将业务重点从小客户转移到大客户……。调查还显示，许多企业进行这些转型时，往往因为“对新商业模式的内部阻力”和“实施流程缺乏管理”而导致转型失败。明确了挑战所在，发现了失败根源，中国企业对商业模式转型才能做到不慌不乱，胸有成竹。

互动话题：哪些因素促使你改变商业模式？

我们曾经给一家生产资本设备，供应给塑料和类似材质产品制造商的公司提供过咨询服务。与竞争对手的产品相比，该公司具有技术上的领先优势，在大型企业市场上也占据了相当大的市场份额。不过，其目标客户也包括大量小型公司，而在中小型企业市场中，该公司取得的成绩十分有限。

研究显示，该公司业绩不理想的原因在于这些企业不具备必要的内部基础设施以支持该公司产品所采用的技术，所以他们选择了该公司竞争对手的产品，因为其使用方式“安全、熟悉”。因此，该公司几年之后决定成立一个客户服务组织，负责为购买其设备的小型企业提供服务。

该公司的一名高管在总结这一决策的影响时说：“我们当时完全不知道这个决策会给公司带来什么样的变化。首先，我们了解到客户认为我们能够每周七天，每天24小时提供服务。但我们以往运营遵循的是普通的工作时间，所以这个新成立的服务部门也是在这个时间段内才有人工作。结果发现这样安排是不对的，我们因此付出了很大代价。公司必须增加人手，以覆盖过去以为不需覆盖的时间段。“其次，我们认为自己只负责与产品相关的事宜。这一想法也是不对的。我们接到的电话中有一半以上勉强能与自家产品扯得上关系，还有一些无论怎么看都与我们的产品无关（当然客户不这么认为）。然而，我们必须了解产品运行时所属的外围体系，从而能够引导我们的客户找到各种问题的解决方案。告诉客户„那不是我们的问题‟是行不通的——这种做法我们也试过几次，但很快就明白不能再这么做了。“再举一个例子，我们通过经销商网络进行销售，这是一个我们经过多年才培养出良好合作关系的公司群体。当我们的服务人员开始直接与最终客户合作时，他们的反应前所未有地激烈，简直让人误以为我们和他们是竞争关系——至少经销商们的反应如此。我们用了一年多的时间才修复了与经销商的关系，但即使是现在，有些经销商仍然对我们心存疑虑。”

这家公司最终凭借其产品大获成功，在目标市场中提高了中小型企业市场的占有率。甚至在这些客户所购产品的保修期到期之后，该公司还成功地为这些客户开展了按服务付费的项目，在其服务部门维持微利的同时，继续培养针对小型企业市场的销售能力。

在这个过程中，他们也学到了很多关于改变商业模式的经验教训，他们不太可能会在不完全了解影响的前提下再次进行类似改动——从产品制造型企业转型为服务业，绕过中间商直接与终端客户打交道等。上文提及的那位高管评论说“我都已经不记得以前的商业模式是什么样了。但我也学到了一点——不管是什么样的模式，在改动前都需三思。”

找出内在诱因，正确认识困难

与这一建议相反，改变企业商业模式的做法已经变得很普遍。

根据一份对企业高管进行的调查报告，我们了解到企业改变其商业模式的四种诱因。其中两个主要诱因是绩效问题。最常见的理由是“旧的商业模式无法实现合理增长”，其次是“旧的商业模式无法带来合理利润”。

许多情况下，外部诱因也十分重要。在追踪上述绩效相关诱因时，我们发现了另外两个在改变商业模式的决策中起重要作用的因素：“因为外部变化（例如技术）而需要新的商业模式”和“新的市场或产品细分领域需要新的商业模式”。

上述四种诱因在记分表上的得分超过3.8，其中1表示“几乎不考虑”，5表示“经常考虑”。尽管改变公司商业模式不是平常的事，但由于这种现象太过普遍以致让高管们觉得没有风险。两名参加本次调查的高管的说法就很好地证明了这一点。一位来自包装行业的高管表示：“我开始考虑改变商业模式以进行战略调整。我们把能否成功转型作为战略方案的试金石。”

来自机电行业的另一位高管也表达了类似的看法。“我学到的其中一件事，就是在战略执行过程中遭遇的挑战都围绕着商业模式的改变。我们的产品开发环节都很成功，我们擅长合理定价，销售团队也了解客户。只是当我们由于商业模式的某些因素闯入未知领域时，我们遇到了麻烦。”

我们的研究找出了改变商业模式的14个关键参数。得出的基本结论是，尽管在程度上存在差异，但所有参数的实施难度都相当大，在用于评价难度的量度表（从“要求不高”到“要求非常高”）上，这14个关键参数的每一项都超过了刻度的中点。对公司商业模式的任何改变都需要付出艰苦的努力——并且如我们下文所要讨论的一样，有可能让你不堪重负。

在受访者看来要求最高的挑战与新的目标市场相关。难度最大的挑战是“从国内企业转型为全球化企业”，其次是“从产业市场转入消费者市场”。

大多数企业如今的成长计划通常都会要求进行这种商业模式的改变，尤其是那些与新的全球市场机遇相关的成长计划。很少有公司不会寻求印度和巴西等新兴市场中的机遇。但根据此项调查，应当提前警告这些公司这种计划所需实施的商业模式改变有可能是要求最高的。

一位高管在评论其公司的全球化计划中的要点时说：“我们花了五年的时间才弄清楚我们自以为了解的内容有哪些其实我们并不懂。”另一位高管则在反思时表示：“我们出于习惯犯的错远远多于成功转型的事例。”

其他要求较高的参数是“将业务重点从小客户转移到大客户”、“从产品制造型企业转型为服务型企业”和“从实体业务转型为电子商务”。

在此次调查和参与调查的高管的评论中，我们偶然发现，公司内部可能很少有人具备这些改变所需的能力。本文开头提到的案例研究举例说明了转型为服务型企业和挖掘中小型企业客户的挑战。许多其他受访者的说法也进一步解释了这类商业模式的改变。

某家大型分销商的一位高管在该公司应用了新的电子商务平台后回忆说：“在这个过程中，我对我们的销售人员有了全新的评价。我们为产品线编制目录就用了几个月的时间——没人真正知道我们出 售的全部产品有哪些。这还仅仅只是个开始。我简直无法想象需要综合多少信息才能为客户提供一个可靠的电子商务平台。对这一转型的难度给出最大胆的估计，然后乘上几十倍，这样算出来的难度依然比实际情况低。”

这些案例中提到与商业模式改变相关的事例一再重现。即使是某些被受访者认为难度较低的转型（准确地说，因为受访者认为所有的转型难度都很高，没有哪种改变是容易的），也绝对有着不小的难度。例如某家器材制造商转型时需要建立涵盖从生产到订单环节的商业模式，而此前他们的商业模式只涉及从制造到库存环节。该公司的一名高管说，“我完全没想到我们可能会犯这么多错误，至少没想到新推出的定制产品也是这样。我们一直为自己优化运营的能力而感到自豪，我想在传统库存产品上我们的确做到了，但我们必须从零开始，重新思考从接订单到质量控制的一切操作。”

一家电信企业在管理短生命周期产品方面有着良好记录。但当该公司收购了附近的另一家管理长生命周期产品的公司后，根据一名高管的说法，他们认识到，“当我们将奖金与新产品的销售挂钩时，就连我们的薪酬体系都出错了。而这还仅仅只是比较容易发现和处理的改变。另一些改变即使是在完成收购两年后我们也未能完全了解和解决。”

避免失望

企业商业模式的改变很常见。虽然企业通常都是在经过严密的战略思考后才采取行动的，但无论何种情境，商业模式的转变实施起来都有很大的难度。因此，我们的研究中得出的以下结论尤为重要。根据受访者的说法，导致新商业模式未能获得预期成果的两大原因为“实施流程缺乏管理”和“对新商业模式的内部阻力”，这两个原因的得票远远高过其他原因。问题列表上的其他原因包括战略缺陷、客户阻力和竞争者应对措施等。

“领导层的认可和参与”在克服内部阻力的建议列表上排在第一位。对这一话题发表意见的高管们人人都清楚这一因素的重要性。他们的意思是来自领导层的支持力度不足，他们更需要有实际影响的行动。高管们在这个方面的看法包括：“最高领导层的支持尤为关键。高管们必须理解整个计划，能够对其进行说明，甚至能够通过面向员工和消费者宣传的预演测试。”“问题必须由公司的最高层自上而下式地解决。这是惟一能够突破阻碍且让备选方案得以通过的地方。”“如果存在内部阻力，转型计划就会流产，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不认同新方向的人。”

在优先事项中提及频率第二的是“沟通”，这一因素与领导层的参与密切相关。其中一个频繁提到的理由涉及说服外部受众接受改变——不仅仅是客户，还包括分销商、供应商和其他人。“确保你的客户认同你们的计划，否则你是不可能成功的。”其中一位高管说。

其他的建议集中在如何确保实施过程的成功上。“测试、风险识别和资金充足”这些答复反映出人们将“未知”视为实施过程中失败的主要原因。一位高管将风险评估和资金充足的概念结合了起来。他辩解说，从没有哪个方案是完全按照计划执行的，但预算水平通常是以该方案从头到尾一帆风顺为前提计算的。同一类别中的第三个建议强调的是需要对关键系统和流程在公司中进行预先测试。这位高管指出，尽管变化可能以别的环节为核心，但实际上如今所有的变化都会给金融系统、企业IT系统和执行系统带来影响。除非实施团队认为关键系统已经能够“适应改变”，否则出现问题的可能性很高。

许多人都主张需要一个“基于事实的详细战略”。其中一位受访者表示，临时起意的战略失败率非常高，你简直没办法看出究竟错在哪里。但如果在制定战略时小心注意细节，就能最终制定出包含“内容-人物-时间”的、有实际影响力的行动计划，实施团队将有真实的路线图可遵循并以评估进度和问题为基础。另一位高管指出，好的战略不仅仅告诉你该做什么，还会告诉你不该做什么——这是帮助项目团队避免盲目摸索的重要工具。

还有一些建议主张“拥有正确技能的全职项目团队”。我们经常会听到在某些失败案例中项目团队成员由于必须承担“日常工作”或“真正的工作”，从而无法抽出时间管理项目的实施。一位高管认为，“如果这是真正重要的项目，那么就值得安排专人专职负责”。“正确的技能”是另一个重要的主题。一名高管表示，公司里往往没人具备新的商业模式所需要的技能。但是太多的公司都认为这些技能很快就能学会，从而未能招募具备必要的专业背景、有能力成功实施计划的人才。

根据受访者的意见，“监管、学习和扫清障碍”从两个方面来说都是很重要的因素。首先，重大的项目通常都会出现意外情况，最佳实践会对流程的需求进行监控，从而发现和应对这些意外情况。其次，对流程进行监控通常会确保管理团队的关键成员参与，这一点在需要扫清障碍时十分必要。其中一个建议强调的是学习和进化的需求：“坚持愿景，做好调整路线的准备……”

与“一流项目管理”的重要性相关的观点强调的是，与实施项目相比，制定战略所涉及的技能和能力同样有着极高的要求并且同样复杂。公司如果在内部培养了具有这些技能的人才，就能够在偶尔需要对商业模式进行大变革时得心应手。调查中提出的具体建议几乎涉及到项目管理的各个阶段，但最重要的一个建议是制定衡量和管理进度的指标。一位高管评论说，“如果你需要看板的话，现在就是最佳时机。你肯定会遇到”亮红灯“的情况，所以你需要制定一套流程，尽早发现问题并进行处理。”

你的成长计划和对落后部门进行改进的战略都不可避免地需要对公司的现有商业模式进行改变。这是你无法回避的——在你促进业务增长和提高盈利能力的同时，也许你不应回避。

告诫自己和自己的管理团队“我们知道转型并不容易”，因为从改变商业模式的任何角度来说，这都是不争的事实。你应该意识到，当你将转型艰难的理由列出来的时候，最主要的几条理由都属于你能够控制的因素——实施过程和内部对变革的反应。只有当你和你的高管团队承担起管理商业模式变革的主要责任，并制定促进增长和提高盈利能力的战略，才能不折不扣地实现你理想中的结果。

第三篇：零售的商业模式与人事管理

零售的商业模式与人事管理

本文来源：《店长》2011年10月号 作者：胡战平

我从商业模式和人事管理两个方面简要地阐述我对零售的一些认识，当然，这只是我个人的一些经验总结和工作体会，必有疏漏和不当的地方，还需要我对零售行业进行更深入的了解。

我对商业模式的理解

商业模式的成功与否对于企业的发展起着决定性的作用，因为商业模式决定了企业利润的来源，更是企业保持和提升市场占有率的推动剂。我认为，保证商业模式成功的基础需要扎实的根基，也就是一套标准的科学化的商业操作流程，而不是某个人的英雄主义。不过，我不是认为制度优于人的意识，而是强调标准化的商业操作模式是商业成功并做大做强的基本条件。其中，店长或者其他职能部门经理的任务是保证流程灵活顺畅地运转。

从门店的角度来说，我把零售企业的商业模式分为五个大块，以此作为我日常工作的基本内容。

1.做好科学化的商品品项管理。

我认为，虽然零售的业态各有差异，但是商品陈列的出发点都是按照一定逻辑，以兼顾消费者审美观念和商家商业战略的需要来陈列的。

对于连锁企业来说，需要制定相对统一的商场风格，也就是说，公司内所有门店都要遵照统一的商品美化陈列规则，代替以往以个人意识、仅凭经验来决定陈列的模式，这种方式的前提是公司的标准陈列模式须是经过实践检验并获得成功的。

有了统一的风格，对于一家企业的忠实消费者而言，不论去哪一家公司的连锁店，因为卖场格局和陈列逻辑大致一样，所以他们都能方便地找到他们需要的商品。实践证明，按照规范有效的原则去陈列商品，不但能更好地满足消费者的消费习惯，而且也提高了门店单位面积的产出率。

2.合理的订货和补货。

有货是硬道理，是保证营业额的基本条件，我们要保证来商场的顾客对一些常规商品的需求都能满足，而一些季节性和战略海报的备货，在我们公司是需要主任下手工订单与供应商确认的。我公司强调合理的订货流程和订货周期，这是保证商品高效周转的基础。

很多商品的备货主要是采销部门在做，而门店则要及时关注库存结构，尤其是优势库存，按照各型号和一定的价位段形成一个贯穿各大品牌优势的促销品类汇总，这些优势品类又应该是经常根据市场的变化不断淘汰更新的，目标是库存结构在价格上始终保持价格优势。

3.库存控制。

虽然门店不具体进货，主要由采销部门负责，但是库存控制对于整个公司的正常运转非常重要。

我公司采取同一地区统一配货的原则，各家门店共享一个大仓库，所以合理的库存天数极为重要。除非你能保证大量进货又能保证高周转率，否则留在仓库里的商品不但占有企业大量的现金流，而且长期卖不出去还会形成滞销，特别是家电类产品和季节性商品，推陈出新速度较快，一旦成为滞销商品以后，必须以较大的折扣或者别的方式才能卖出去。

针对库存问题，我公司的解决办法是从订货源头上入手，成立订货审核小组，杜绝一些盲目的订单。针对不同种类的商品，设定不同的库存天数，并规定该分类高于额定库存天数必须先清理库存才允许进货。其次，每个月会出一张90天和180天以上的滞销商品清单，要求门店在指定期限内解决，并把滞销商品的清理率加入到月度考核中。处理滞销商品时厂家往往不愿意承担较高的打折费用，但是滞销商品没有到一定的折扣一线员工处理起来确有难度，所以需要我们提前与厂家沟通，另外，滞销商品的提前预警是能够在最小损失范围内处理完滞销库存的基础工作。

4.毛利控制。

毛利控制是保证企业利润来源最重要的一个方面，我公司是通过主推差异化经营的方式来实现利润最大化的，也根据制定了门店的考核方案，并通过额外激励的方式提高一线销售人员的积极性。

在我看来，毛利控制可以分为三个方面：一是合理市调与跟价，按照春夏秋冬四个季节对品类商品采取不同的价格策略，具体操作模式根据竞争对手来决定，目标是突出每个季节应季商品的价格优势，因为应季商品价格也是消费者最为敏感和关心的。

不少企业都有独立的市调部门，可以每周一次对战略商圈内的竞争对手进行价格市调，市调内容包括一般促销商品(即海报商品)和正常商品分类中的可比较商品。然后，通过实施跟价策略，保持我们低价先锋的地位。

市调部门每周提供一份价格指导书，指导书分两部分，第一部分是可比较商品高于竞争对手的价格信息，对此，按照低价原则我们一律跟价，对于跟价出现纯负毛利商品，我们可以第一时间通知厂家过来确认负毛利，并对那些每次市调都会出现纯负毛利的商品，要求复印竞争对手该商品的收银小票传给采销部门，希望针对此供应商某些商品进价进行更改，对于一些竞争对手海报商品跟价出现的负毛利，我们要求拿到海报第一天跟供应商协商补足我们由于跟价而出现的负毛利。

价格指导书的第二部分中价格低于竞争对手的商品信息，对此，必须回调价格，我们可以按照不同品牌进行不同点数的回调，从而保证我们低价形象的同时也不损失无谓的毛利。毛利控制的第二个方面是进行宏观调控，我们可以要求各家门店各个部门各分类对各个供应商的营业额占比进行统计分析，以此清楚地了解每个供应商的销售额在各部门分类中的占比情况。不同供应商有不同的年底返利，我们可以从图表中找出那些占比很大、年底返利

又很低的供应商，因为他们是我们毛利较低的主要原因。我们可以对这些供应商的占比设置上限额度，因为这些供应商在分类中的营业额占比越高，该分类的毛利率就越低。

同时，我们可以尝试做一些非一线品牌供应商的商品，因为这些供应商有比较好的合作态度和充足的赠品资源，他们的商品在海报促销的支持下同样会有比较好的销量，而且这些供应商的年底返利很高。如此，既能保证我们完成营业额指标，同时又能很好地完成毛利指标。而且对这些有良好合作背景的供应商进行促销扶持，降低了那些年返较低的一线大供应商的占比，并对他们起到了钳制作用，从而使他们由不合作的态度转化成按照我们的风格来做事。

毛利控制的第三个方面是利用一切可利用的资源，我们的原则就是尽量利用供应商手中的资源，因为这些资源如果到我们这里，就会流入到竞争对手那里，并由此打压我们。

5.组织促销活动。

我认为门店要提高单店经营质量就要在自行组织活动这条路上走得更远，门店重要节假日可以跟着统一的安排和节奏走，平常的活动可以自己组织。比如所有分类以两周为单位自行组织海报商品，海报商品或促销商品必须满足两大条件：一是价格必须足够劲爆;二是单个商品要么达到一定的销售个数，要么达到一定的销售金额。

促销活动要明确主题，并在规定时间内促销完毕后，及时回调价格，从而不影响正常商品的销售，也保证了促销期间对顾客的吸引力。

我主张把越来越多的商品以越来越低的价格卖给越来越多的顾客，谢绝黄牛批发，真正把优惠让给更多的消费者。我们公司现在打价格的海报往往只是吸引眼球，并不能保证每个看到海报宣传的顾客进店都能买到自己的商品，伤害了一部分看到海报进店顾客的感情，这会形成恶性循环，所打的报广对消费者的吸引力越来越差，浪费了公司的广告费。

价格战在所难免，但一味的低价并不可取。我把低价商品整个档期海报营业额总量跟踪与正常具有竞争力的海报商品总量跟踪相比，结果总体营业额反而减少了。其中原因有二：一是有些商品的价格大大低于供应商进价，必定导致供应商断货从而不能保证商品量的指标，提前备货也不能解决所有问题;二是因为恶性价格竞争不仅无法保证正常的毛利，而且还破坏了之前与供应商建立的良好关系，导致最后合作越来越困难。所以，我认为海报商品不是一味追求低价，需要融入更多的促销方式，在争取更多的赠品资源的同时与强势供应商一起维护市场的价格，既保证海报商品对消费者的吸引力，也起到制约竞争对手的目的。以上就是我对零售商业模式的一些理解。总而言之，一套科学化的商业操作流程确实可以让我们的工作始终向着正确方向发展，但是流程是需要改进的，也需要融入一些新的理念，这样才能提高管理者自身的业务水平。

我对人事管理的理解

我第一个工作的那家零售企业的部门经理在人事上的管理权限是相对广泛的，负责员工的招聘、培训、考评、激励四个环节，当然，在每一个环节部门经理必须接受正规的指导和培训。

我认为，一个成功的人事运转模式应该包括以下几方面：

第一，把好招聘质量关。

员工是卖场工作的中坚力量，在招聘过程中，先由人事对第一轮面试进行把关，控制简历的真实性及员工的稳定性，然后再由门店对该员工具体的商业知识和劳动能力进行评估，在两重考评下挑选员工，以符合企业的招工要求。每一家企业都会招聘员工，但在质量把关及对面试者的重视度上各有不同，让面试者觉得受重视和严格的把关是招聘的合适人才的基础。

第二，做好员工培训。

想让员工团结一致向同一个目标努力，我们就要通过各种培训来统一他们的思想。我们应该注重现场培训及理论培训，我们下达一个目标明确的任务以后需要给予新员工一定的帮助，任其发挥自生自灭的模式不利于员工融入整个团队，也不利于他更快的掌握工作标准。这个工作环节中，我觉得店长要掌握好的授权和指导能力。

第三，把好考评关。

这是在团队人员稳定状况下如何让能力各异的员工各施其职的关键之一。因为员工能力各异，所以应该给予的工资报酬及职位权利也各异，所以如何做到公正合理地考评员工的业务水平成了我们的一项日常管理任务。我们要在员工入职之初，就不同岗位员工的职业技能

考评标准做统一的培训，同时做到每月与员工进行工作沟通，从而在员工理解考评制度的基础上，公正合理地开展考评，达到给员工加薪并区分职业水平等级的目的。

第四，激励员工。

任何一个团队，要使员工从上至下地传递工作激情必定离不开激励。大部分企业没有特定的活动经费给予门店去组织员工活动，从而在物质上给予员工丰富的奖励，因此门店更多地是利用精神激励来达到同样的目的。

此外，我们可以在合理的福利上，如工会福利、节假日福利、医疗福利等方面，听取员工的意见并积极向上级领导争取;在工作之余，开展一些增强团队凝聚力的店内活动，获胜团队不但可以获得奖品，在店内公告栏还会张贴冠军照片以给予团队精神奖励;我们还可以通过开展各类技能大赛增强员工技能，如开展收银员的收银技能大赛、促销员的促销技能大赛，在这类比赛中也要设置一定的奖励，至于奖励的方式，可以通过员工调查得出的员工最受欢迎的方式，比如带薪休假、单位组织短期旅游、单位提货卡等，并在店内以明显标志突出这些工作之星及服务之星，对他们的工作予以全店的肯定。

以上就是我目前还对零售业的一些基本心得体会。零售业是一个注重对细节管理的行业，在总结自己现在业务水平的同时，我也希望自己在职业生涯中有更好的发展

第四篇：零售业商业模式创新与企业竞争力

零售业商业模式创新与企业竞争力

零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。根据加入WTO相关协议，我国2005年开始全面放开了国内零售业市场，国内零售业不再享受政府的保护，这些都加快了外资投资国内商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞并之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测在未来3~5年内，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握在国内地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将在中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何一个国家，因此中国的零售业仍将存在着巨大的发展空间,但国内零售业的竞争也将会更加惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国内零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。

一、中国零售业的发展态势

（一）中国零售业的总体发展态势

零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持在10%左右。

从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这一比重目前还不到8%。这一方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献还不大，另一方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。在居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而在3~5年之内，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。

2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入一个新的规模扩张平台。2005年,我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、并购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，在2005年全部进入零售企业百强中的第一阵营。在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位（苏果和华润万家合为一家），其商品销售总额增长速度更是高达37.3%，超过百强商品销售总额增长速度8.1个百分点。目前大型零售企业经营和发展的零售业态结构已基本确立，百货店、大卖场、专业（卖）店、超市等市场优势零售业态，成为我国大型零售企业或单一或复合经营、发展的主流零售业态。在2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资（包括独资、中外合资、境外上市）、民营企业三大板块的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%。虽然目前国有独资或国有控股的大型零售企业占有的比重较高，但民营企业、外资大型零售企业的发展表现出比国有独资或国有控股的大型零售企业更强的活力，2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%，大大快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度。

2006年上半年，我国消费品零售业在低通胀水平下维持高增长态势：社会消费品零售总额前1～5月份累计达3.04万亿元，比上年同期增长13.2%，增幅与上年同期持平。其中，受“五一”黄金周居民消费集中释放及消费能力的提高，5月份，社会消费品零售总额同比增长了14.2%，环比与同比 1

增幅均有明显提高。

另外，从消费增速的趋势来看，中国消费增速和GDP增速具有明显的一致性，并呈周期性波动，因此近三年来消费的快速增长更多的是反映了经济中周期繁荣的周期性特征。从短期趋势上看，2005年经济短周期的反弹带来了居民收入水平的快速提高和财富效应的积累，从而导致消费增速的提高；从中期来看，2004年以来，我国消费增速保持在较高位置更多的体现了经济周期繁荣，也就是说更多的是周期性因素，数据显示，消费同样是具有明显的周期性波动规律的，从趋势上看，尽管个别月份增速可能会下降，但总体增速会保持在10%以上（详见图10-2）；从长期来看，由于人口红利和劳动力价格、消费结构转变等因素，中国消费仍然存在着长期快速增长的基础，而且上述因素可以避免中国经济在周期回落过程中消费增速的大幅波动。

（二）我国零售业企业竞争态势分析

2005年我国零售类企业整体经营业绩保持稳定增长态势，主营业务收入和净利润稳步增加，近3年主营收入分别增长22.69%、18.74%和24.81%；净利润分别增长18.53%、27.7%、12.29%。从盈利水平来看，平均每股收益持续稳定增加，2005年达到0.1086元/股，同比增长7.3%。

从零售百强企业零售总额来看，2005年达到7384亿元，增速为26%，远远高于社会消费品零售总额12%的增速。

2005年，我国零售前100名企业总销售额占社会消费品零售总额的比例仅大约11%左右，这说明我国零售行业的集中度仍处于较低水平，而美国前10名零售企业的市场集中度就在18%以上。低集中度下的高度竞争使得我国零售行业的利润水平不高，行业平均毛利率仅在15%左右（其中百货店平均为17%左右，超市类平均为15%左右，家电连锁的综合毛利率在14%左右），这与美国30%的零售行业平均毛利率水平相比，存在较大差距。可以预见，在优势内资零售企业和外资零售企业的并购扩张下，我国零售行业的集中度将逐渐提高，并带动行业利润率水平的提升。

由于国内消费市场的增速强劲和巨大发展空间，导致沃尔玛、家乐福等外资零售企业纷纷加快了在华扩张速度，外资零售企业的扩张造成零售行业竞争的进一步加剧，国内零售企业面临着更为激烈的市场份额争夺。如家乐福在韩国和德国市场发展受挫后，积极开拓中国市场，并把中国作为其亚洲市场以至于世界市场的重要战略拓展地。据CTR市场研究2005年调查，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。2005年家乐福在中国大陆实现营业收入174.36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居榜首。同时，其他外资零售企业的扩张速度也不断增速。

在竞争加剧的环境下，国内零售企业也并非完全处于被动地位。由于中国消费环境和居民的消费习惯不同，中国区域交通差异及不完善导致国际零售巨头物流成本无法降低，国际零售巨头重视的一线城市连锁超市已经趋于饱和等原因，使得国际零售巨头在华发展面临一定困难。只要国内零售企业能发挥自身的本土优势及区域优势，仍然有一定的发展空间。而外资零售企业则要在迅猛发展的同时，加快经营产品、促销方式、企业文化、社会关系等方面的本土化进程。

二、零售类上市公司竞争力分析

“十一五”期间国家确定了“扩大内需，转变经济增长方式”的经济发展策略，这对我国第三产业尤其是零售业来说，无疑将迎来黄金发展机遇。而我国零售业自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至从2003年开始行业整体复苏，零售类上市公司近几年经营业绩呈现明显上升势头，2005年零售类上市公司增势强劲，大多数零售类上市公司在经历了低谷的淘汰过程后，找到了较为适合的盈利模式，通过内部整合、加快扩张步伐和兼并重组等方式，在整体规模和经营利润上均取得了较大

幅度的增长，整体竞争力明显提升。

（一）零售类上市公司竞争力整体分析

根据CBCM系统的监测，截至2005年底，中国沪深两市零售类上市公司共74户，其中所在子行业为零售业的有56户，商业经纪与代理业有18户。根据CBCM系统的监测，74户零售类上市公司主营业务收入达2470.37亿元，净资产为585.99亿元，净利润为33.57亿元，竞争力得分进入全行业前100名的有6家,包括G五矿（600058）、苏宁电器(002024)、G物贸（600822）、G中化（600500）、厦门国贸（600755）、世茂股份（600823）。整个零售业上市公司竞争力在全行业中分布还相对比较均匀，在1251家上市公司中排名前600位的有36户，占零售类上市公司总数的48.6%，随着零售业的重组，其整体竞争力有望进一步提高。由于本文主要关注于零售业公司的竞争力，因而我们下面分析中不再分析商业经纪与代理业。目前零售类上市公司主要集中于超市、家电连锁和百货等三类，而其中百货类上市公司又占到85%以上，因此，下面重点分析百货业的经营状况。

（二）2005年零售业上市公司经营状况分析

2005年，我国零售业继续保持了稳定快速增长态势，全年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%。消费的稳定增长使得零售业上市公司经营情况继续好转，2005年四个季度52家零售业上市公司主营业务收入、主营业务利润及净利润同比增长28.19%、31.08%和33.02%，远高于同期社会消费品零售总额的增幅。从分季度数据来看，主营收入和主营利润各季度均保持平稳增长，而净利润在一季度出现了大幅增长，二季度却出现了深幅回落。一季度业绩大增主要是苏宁电器和西单商场等大型零售企业的扭亏为盈，以及百联股份资源整合后，主营收入出现了大幅增长；而二季度业绩回落的原因主要是由于亏损公司的家数明显增加，且部分ST公司由盈利变为巨亏。

1.整体经营业绩有所提升

从已公布2005年年报的42家百货类上市公司的业绩来看，百货类上市公司2005年共实现主营业务收入935.60亿元，较上年增长了23.85%；共实现净利润10.29亿元，较上年下降了15.31%，剔除宝商集团(000796)和ST烟发(600766)的巨亏因素，则2005年净利润较上年增长28.2%。2005年百货类上市公司整体销售业绩增长较快，但公司间盈利差异较大，其中有5家公司经营亏损，与上年相同，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，也较上年增加了9186万元。

2005年零售类上市公司出现盈利公司盈利提高、亏损公司亏损恶化的局面。盈利最大的大商股份2005年实现净利2.44亿元，较上年上涨了73.04%，但宝商集团和ST烟发2005年则出现巨亏。

剔除巨亏公司极端值的影响，2005年百货类上市公司平均净资产收益率为6.08%，较上年提高了0.5个百分点。其中净资产收益率最高的银座股份达24.45%，而约有一半的公司净资产收益率在2%~7%。2005年百货类上市公司虽整体盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。

2.多数公司竞争力有所提升

2005年百货类上市公司平均主营业务收入增速为26.4%，较上年上升了3.58%。由于部分亏损公司经营严重恶化，净利润较上年下降10倍以上的公司有3家，扣除这些极端值的影响，其平均净利润增速为30.33%，保持较快增速增长。其中，2005年净利润实现翻番的有5家，分别是G深国商(000056)、G武商(000501)、汉商集团(600774)、银座股份(600858)、王府井(600859)。

由于这些公司基数较低，而且有3家公司业绩急剧下降，由此2005年平均净利润增速30.33%，与前面提到的总净利润较上年下降15.31%形成鲜明对比，但毫无疑问，净利润保持较快增长的公司居多数。同时，百货龙头企业——百联股份、大商集团盈利也实现较快增长，2005年其净利润增长分别为42.76%、73.04%，明显快于同期全国社会批发与零售总额增速。

另一方面，总体营业周期明显缩短，2005年百货类上市公司平均营业周期为169天，较上年缩短了59天。剔除极端值的影响，平均营业周期为67天，其中存货周转天数为54天，应收账款周转天数为13天。营业周期的缩短导致百货类上市公司现金流量比较充裕，2005年百货类上市公司平均经营性现金净流量为1.81亿元，较上年增加了0.29亿元。而且有一半的公司经营性现金净流量在1亿~5亿元，这也反映上市公司的经营水平和竞争力好转的表现。

三、零售行业竞争力之源探寻

2005年零售类上市公司整体业绩的提升，固然部分源于中国消费和GDP的增速，但不可否认，零售企业自身竞争力的增强是其关键内因，零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，是管理创新和商业经营模式创新的综合反映。

对零售企业而言，商业模式是决定其竞争力提高和可持续发展的关键。任何一个成功的企业都离不开一个先进的商业模式，对于零售类企业而言，商业模式应当明确且清晰，盈利模式必须具有较强的可复制性，而且商业模式必须具有随市场变化而不断创新的能力。一般说来，商业模式创新主要体现为连锁创新、营销模式创新、资源整合能力创新、成本控制创新等诸多方面。

（一）连锁创新

连锁创新是零售业提高快速扩张能力的重要手段，经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业连锁创新和市场扩张能力的主要指标，这也是与国外同行业相比，我国零售企业竞争力较弱的一个重要方面，2005年我国52家零售类上市公司销售收入共1351.24亿元，约为麦德龙销售额的1/4，家乐福销售额的1/6，沃尔玛的1/16，连锁创新和快速扩张能力与外国零售企业相比差距还很大。

就国内零售业上市公司而言，连锁创新和扩张能力是反映竞争力的一个重要指标。苏宁电器（002024）在中国经营报零售类上市公司竞争力排名中名列首位。2005年苏宁电器共实现主营业务收入159.36亿元，比上年同期增长74.99%；净利润3.51亿元，比上年同期增长93.50%，经营活动产生的现金流量净额1.49亿元，比上年同期增长23.53%。苏宁电器竞争力增强与其连锁创新和市场扩张能力息息相关，连锁扩张是家电零售的主旋律，但在扩张过程中，苏宁已适时开始了各种扩张模式的创新，这主要体现在：加大旗舰店比重以体现苏宁品牌张力、改进门店单一的租赁扩张模式、加强已进入城市的同城渗透。

2005年，随着苏宁武汉江汉路店的开设，其在一级重点城市的布点工作宣告完成，连锁发展全面由横向扩张转向纵向渗透，二、三级城市连锁发展初具成效。2005年苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，置换连锁店3家，截至2005年底，苏宁已在全国61个地级以上城市，开设224家连锁店，店面数量较上年同期增长166.67%，连锁店面积达到95.67万平方米，较上年同期增长154.88%。

截至2005年底，苏宁共拥有25家旗舰店，主要分布在南京、杭州、沈阳和北京等省会城市，未来苏宁门店发展的重点将向旗舰店、3C数码体验店倾斜，预计旗舰店将来要占整体店面数量的30%左右。

旗舰店的优势主要体现在：商圈辐射范围广、有助于凸显苏宁的品牌张力、并且门店的经营质量有保证，不像社区店，一旦发生商圈的恶性竞争，门店盈利质量可能会受损。苏宁不断加强已进入城

市的门店渗透，并且有选择性地进入购买力较强的二三级市场。目前苏宁的同城门店数量仍小于国美和永乐，这预示着苏宁仍有进一步提高地区规模效应的空间。

除连锁扩张创新之外，苏宁电器还积极实施营销创新。加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出；深化采购合作模式，在进一步完善B2B的基础上，通过大单采购、包销、定制、OEM等手段，提升公司综合毛利水平；丰富营销渠道，在加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模；加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展；加强销售终端管理，优化资源配置，降低销售成本费用。

连锁创新这种以替代传统业态出现的现代连锁模式，在未来仍将继续保持行业领先性，并且龙头企业在盈利模式上的创新和变革也将为这种商业模式的持续成功带来新的激情和活力。

（二）营销模式创新

目前一、二级城市零售业的竞争已经越来越激烈，尽管连锁创新是零售商生存、发展的基本能力，但营销模式创新则是零售企业实现盈利的至关重要的手段。为了满足消费者需求的差异，零售商不得不进行专业分工，更加专注于细分市场，以适应需求的多样性与竞争的残酷性，这种适应过程反映到连锁创新中就是专业连锁服务商的崛起，亦即新型连锁业态的不断诞生，同时百货业也由简单的综合百货分化出青春流行百货、精品百货、大众百货，而超市也衍生出大卖场、标准超市、便利店等不同专业业态。

营销模式创新是企业维持高效运营的法宝之一，目前我国零售企业的营销能力较外国零售企业仍有较大的差距，我国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%，人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。营销能力的创新是提升我国零售企业核心竞争力的又一重要方面。以银座股份为例（600858），银座股份的营销创新主要着眼于定位清晰，专注细分市场，并在细分市场上做得更为出色，是银座维持高人流和高地效的奥秘之一。

第五篇：eBay拍卖改变商业模式（精选）

导语：美国《福布斯》杂志网络版今日发表分析文章称，eBay核心的拍卖文化给全球商业模式带来了深远的影响，不仅改变了人们对合同期限、内容和定价的固有认识，还对公司运作产生了明显影响。以下为文章全文：

网络拍卖巨头eBay数年来一直面临着竞争加剧、客户关系恶化以及市场趋于饱和的问题。不过，eBay可能没有注意到，他们核心的拍卖业务文化已经对商业活动模式带来了巨大的影响，彻底改变了人们对合同内容、定价和期限的固有观点。

改变合同期限

过去几个月，我对不同行业的诸多企业进行了一次调查，询问他们眼中一份长期合同的时间期限。我所获得的答案从“6个月”(来自公关公司)到“5年”(来自电信公司)不等。我随后又询问了这些公司，5或10年前一份长期协议的期限是多长。所获得的答案至少是现在的两倍。那位电信公司的高管不无伤感地告诉我，以前长期合同就意味着是永远。在我所调查的公司中，只有一家医疗相关公司表示，他们的合同期限略有延长。

无论新“长期”合同的期限具体是多长，有一点是肯定的：合同双方都相当认同，产品和服务的价格和条款可能会经常进行审议和重订。换句话说，所谓的长期合同只是为了维系一份业务关系，具体的合同内容可能会发生变化。

什么会出现这种情况？当然你可以将其归咎于信贷紧缩和经济衰退。如果一家公司失去了贷款或是客户需求，显然其就必须进行重新调整。很多公司利用了这一状况，施加压力要求对方降价，这并不是因为他们业务表现疲软，而是因为他们有能力这么做。但一些管理人士表示，价格不会一直持续下滑，也可能会掉头走高。总言之，合同的一切都可能会发生改变。

得益于蓬勃发展的互联网和通讯，供应商、客户和消费者如今可以通过各种途径了解到实时的市场情况。虽然以前也存在重订合同的情况，但正是在eBay的拍卖交易规则影响下，如今重订合同已经成为了交易双方都可以接受的寻常现象。

在很多情况下，交易双方都希望建立起稳定的关系，但他们也明白市场状况会不断变化。若干年之后，苹果可能会成为音乐领域的霸主，亚马逊可能会成为超级计算服务提供商，这些谁也说不准。在一个产品日新月异的全球市场，谁知道哪家公司会提供最低价格？影响公司运作

eBay的拍卖文化还给公司运作带来了影响：举例来说，工作定义可能会经常重订。几年之前，英特尔认为其绝大部分高管在公司至少拥有三个完全不同的工作岗位。思科的高管也经常负责诸多不同的工作，例如同时负责营销、产品设计和供应链方面的工作。拍卖对谷歌来说并不陌生，该公司绝大部分营收就来自于广告拍卖。谷歌在招聘新人时，就希望新员工一年之后可以从事完全不同的工作。

在这种新业务模式下，公司面临的经营问题变成了如何保持价格稳定或走强，甚至延长合同期限。通常的办法是改善服务质量，或重新定义所售产品和服务，从而在竞争中占据上风。在目前很多新网站上，内容提供商纷纷避免大规模拍卖显示广告，转而设计具有特别主题的信息页面，例如用“环法自行车赛的背景资料”取代笼统的“运动”。如果运气好的话，你可以通过新的产品定位成为与众不同的供应方，从而赢得一个忠实赞助商或诸多热情竞拍者。

另一种策略是出售这个不断变化的世界中最稀有的商品：淡定。那家医疗公司之所以能延长合同期限，是因为监管法规日益增加，对该公司的客户带来了冲击。这家公司通过延长合同期限，给顾客带来了稳定的前景。

在这种情况下，能提供更好客户服务、潜在问题较少的品牌企业成为了又一个受益方。当然，前提是他们能够抵挡竞争对手针对自身客户认知度的猛烈冲击。