领导力的五个层次

第一篇：领导力的五个层次

领导力的五个层次

国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。

图1 个人领导力的五个层次

一、职位

在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。

所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

1.职位硬权力的重要性

尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。

2.职位硬权力的内容

韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。

奖惩分明并严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。

【案例】

姜太公的严惩决定

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。

姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。

【案例】

历史名人对“酷刑”的理解

周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？

对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。

“严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡会严厉地实施鞭刑，在如此近乎残酷的行为约束制度前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

深圳和香港两地的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，不管在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯交通法规的。这种差异是两地不同的交通管理环境所造成的。深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的，香港则完全是出于改善交通状况而进行处罚。目的不同，所达到的效果也会相差迥异。

张瑞敏从细微处严格把关

张瑞敏接管海尔之初明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在他看来，这种事情尽管微小，但却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为如果在这样的细节上都严格要求，执行到位的话，那么在其他事情上就不容易犯错误。

要点提示

关于硬权力的几个关键点： ① 领导者应掌控奖励和惩罚权； ② 奖惩要分明，并做到严格执行； ③ 严慈力涉于小事。

二、认同许可

职位带来的硬权力是存在局限的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，可以通过第二个层次的领导力——认同许可来发挥作用。

所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，还愿意继续为其工作。在领导者让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

1.宽容以待

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者在大多数情况下应该表现出大度和宽容，但对于战略性的事情要严责。中国的古训“不聋不痴不为家翁”正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应要宽容一些，因为犯错正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用有很多明证。

【案例】

与人宽容，与己方便

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘了下来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。

事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人，将其救出险境，而这个人恰恰就是原来调戏妃子的那位将军。

在案例中，那个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

【案例】

曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑，结果却是曹操逆转形势大败袁绍。

曹操从袁绍帐中搜出两麻袋的书信。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说：“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作为一个领导者，曹操做到了“该糊涂时糊涂一点”，赢得了下属的拥戴和支持。

2.尊重他人

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重别人，才能期望得到别人的尊重。3.学会关爱

历史上吴启有“爱兵如子”的观点，这与“慈不掌兵”实际上并不矛盾。但领导者在纪律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人关爱员工，员工才会忠于公司。因此，领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，使团队形成巨大的凝聚力和向心力，实现共同成长。

三、生产成果

生产成果是指领导者通过对最终胜局的把握给予其下属接受其领导的巨大动力。通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够感召别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他能引领下属从一个胜利走向另一个胜利，因此下属对其充满了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指领导者对周围人才的注重和培养。

历史人物刘邦和项羽，从领导者的要求来看，后者只能够称得上英雄，而前者才是名副其实的领导者。

五、众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，使他们产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。

能够达到这种领导力层次的人很少，耶稣、甘地和毛泽东等人可以位列其中。

领导者角色分析

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在企业和组织中,人的位置越来越重要。在这种情况下，领导者工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑的增多，人们的价值观越来越多样化，需求也随之多样化，领导难度空前提升了。

一、领导者的工作系统

无论在社会生活中，还是在组织管理中，处于领航地位的领导者都会遇到很多问题，这些问题中始终包含着需要应对和处理的两方面内容，即“人”与“事”。

“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容更具稳定性和一致性。也就是说，“事”的内容不会因不同人的具体操作而有所不同。

1.优秀企业管理以“系统”取胜

企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

对管理的准确理解

对于“管理”一词，目前有很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都可看做管理的代名词。

20世纪50年代，管理学大师戴明曾指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛亮的可预见性

三国时期，诸葛亮曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中不管遇到什么样的问题就打开其中一个，依计行事即可。诸葛亮的可预见性很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。一代文豪鲁迅曾评价他“近乎于妖”，也就不难理解了。

用系统进行管理

从可预见性的角度分析、比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。比如,领导者基于前一天电脑使用正常而预测“第二天电脑也很正常”，比预测下属第二天工作情绪高涨与否，会更有把握。

对此，戴明也指出：一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，只有6%靠人做事。也就是说，组织管理水平很高，意味着不需要决策者或管理者每一次或者每件事都重新进行讨论和判断，绝大部分事情按照既定的工作流程即可明确处理方法。这就是“用系统化来进行管理”。

【案例】

麦当劳的经营之道

如今，在众多企业中，除了丰田公司，系统化管理做得最好、得到公认和推崇的便是麦当劳。

大多数人认为，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。

具体而言，麦当劳按照自己构建的一套系统进行招商，实际的经营者在付出加盟费后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，其总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还是一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可达4000万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。

麦当劳经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业活动。

【案例】

麦当劳的细化流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。

【案例】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队都是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑，从而保证竞争的公平性。

系统是支撑流程稳定性的最大保障，必须引起管理者的重视。

2.企业管理中“人”的重要性

在组织管理中，系统管理异常重要，但并非意味着“人”的因素不重要。因为与西方法制社会相比，目前中国尚处在人治为主的社会环境中。

对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下原因：

所有系统都是由人创造的。任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的。也就是说，事是人做的，人的问题不解决，事的问题就会一再出现。所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

所有资源都要通过人发挥作用。企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动起作用。由此可见，在企业中，人才是最关键的因素。

对“人”进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素难度较高。从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。

综上所述，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情或是对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果也可能是不一样的。因此，在领导和管理过程中，没有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照单全收，能借鉴的只有相应的领导方法或管理原则。

第二篇：领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次 引言

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图

领导力的第一层次：职位带来的硬权力

在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例1】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这

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领导力表现的五个层次

样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

“严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严慈力涉于小事”的表现

“严慈力涉于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯

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其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

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领导力表现的五个层次

【案例1】

姜太公对于奖惩决定的严格执行

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

“严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严慈力涉于小事”的表现

“严慈力涉于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

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领导力表现的五个层次

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。

领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力--认同许可来发挥作用。所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。

例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

宽容

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

【案例】

领导人宽容的表现

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的：

◆楚庄王与大臣

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

◆曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦，共赴前程”。这就是作为一个领导者“该糊涂时糊涂一点”的表现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

尊重

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

领导人应爱护下属

历史上吴启有一个“爱兵如子”的观点，这个观点与“慈不掌兵”实际上是不矛盾的。但领导者应该是在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，5/6

领导力表现的五个层次

将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

领导力的其他层次 1 第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

第四层次：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。

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第三篇：领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次

课后测试

测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.以下不属于个人领导力的提升的几个层次的是 √ A

职位带来的硬权力 B

职位带来的软权力 C

认同许可 D 以上都不正确

正确答案： B

2.韩非子认为硬权力的内容，主要包括以下两个方面 √ A

惩罚 B

奖励 C 以上都包括

正确答案： C

3.对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的，即A

领导者应掌控奖励和惩罚权 B

对于奖惩的决定要严格执行 C

严词厉色于小事 D 以上都包括

正确答案： D

4.以下做法不是“认同许可”来发挥作用的是 √

√ A B C D 在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误宽容一些

有错必纠，严词厉色于小事

在大事小节之中体现出对下属的充分尊重

在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护

正确答案： B

5.诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，即生产成果的层次，是指 √ A 动力 B 他能引领下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对 他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大其充满了敬畏 C D 以上都包括

以上都不正确

正确答案： C

6.个人领导力的第四个层次是 √ A B C D 职位带来的硬权力

众望所归

生产成果

人才培养

正确答案： D

7.下列领导人的领导力达到“众望所归”的层次的是 √ A B 毛泽东

甘地 C D 以上都正确

以上都不正确

正确答案： C

8.对于“领导人应爱护下属”的理解不正确的是√ A B C D 领导者应该在人性面前“慈不掌兵”

领导者应该在人性面前“爱兵如子”

领导者应该在纪律面前“慈不掌兵”

以上都不正确

正确答案： A

9.职位所带来的硬权力，是指领导者的权威来自于其在组织外部的头衔和角色所赋予的硬权力。√ A B 是

否

正确答案： B

10.尽管“职位所带来的硬权力”这个层次是属于相对较高的水平，但是并不意味着是最重要的，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。√ A B 是

否

正确答案： B

11.严词厉色于小事，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。√ A B 是

否

正确答案： A

12.虽然由职位所带来的硬权力是不存在局限性的，但是，仅仅依靠硬权力有时也是无法收到良好的管理和领导效果的。√ A B 是

否

正确答案： B

13.正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容。√ A B 是

否

正确答案： A

14.处于“认同许可”层次的领导人的思想能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合。√ A B 是

否

正确答案： B

15.“人才培养”是指领导者的领导力体现在对周围领导人才的培养方面。√ A B 是

否 正确答案： A

第四篇：《领导力发展的五个层次》心得体会

《领导力发展的五个层次》心得体会

《领导力发展的五个层次》这堂课让我受益匪浅，原本认为领导只是个头衔和职位，事实上却是管中窥豹。课堂上老师向我们介绍到，真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第一个层次。

领导力的5个层次中第一个层次是职位，处于该层次人们追随你是因为他们非听你的不可，你所拥有的领导力是你所处职位赋予的权力。第二个层次是认同，处于该层次时人们追随你是因为他们愿意听你的。第三个层次是生产，此时人们追随你是因为你对组织所做出的贡献。第四个层次是立人，人们追随你是因为你对他们所付出的。第五个层次是巅峰，当处于这一层次时人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。

领导者之所以伟大。在于他们善于授权的能力和帮助下属成长的能力而不是所拥有得巨大的权利。而作为一个领导者，在我看来，职位所带来的权力，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的权力。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。奖励下属正确的行为，惩罚出错的下属。奖励，我们要从员工的需求入手，从而激励他们更好的完成领导分配的任务。不过，我个人认为，在不违背大原则的情况下，对待下属的过失则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容，这样下属才会一步步成长成熟起来，同时也才能赢得下属的忠诚。所以我认为，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。爱人者方能御人。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长，从而，提高企业的生产效率，增加生产成果，使得一个团队乃至一个企业可以在当今激烈的竞争中获得一席之地。

第五篇：领导力表现的五个层次-大纲

引言

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图

领导力的第一层次：职位带来的硬权力

在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例1】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判

断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严词厉色于小事

“严词厉色于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严词厉色于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严词厉色于小事”的表现

“严词厉色于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这

是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力--认同许可来发挥作用。所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。

例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

宽容

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

【案例】

领导人宽容的表现

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的：

◆楚庄王与大臣

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

◆曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦，共赴前程”。这就是作为一个领导者“该糊涂时糊涂一点”的表现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

尊重

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

领导人应爱护下属

历史上吴启有一个“爱兵如子”的观点，这个观点与“慈不掌兵”实际上是不矛盾的。但领导者应该是在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

领导力的其他层次 1 第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

第四层次：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。