人力资源绩效考核：如何改进养老机构绩效考核（合集五篇）

第一篇：人力资源绩效考核：如何改进养老机构绩效考核

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养老机构绩效管理难在哪

我国公办养老机构承担着养老事业的示范和辐射功能。随着我国进入老龄化社会，公办养老机构规模日益扩大，所承担的集中养老的作用也逐步增强，但目前公办养老机构的绩效管理水平却无法与其承担的职能、规模相适应，存在考核主体单

一、考核目标缺乏科学性、考核结果应用性差等问题。加之日常绩效考核又多流于形式，致使内部管理存在人浮于事等现象。

公办养老机构职能处于政府机构与企业的中间地带，既要体现它的福利性，又要体现它的微利性，绩效指标也应根据其自身特点进行设立，既不能完全参照政府机关，也不能完全参照企业，需根据自身特点进行设立。

养老机构绩效管理现状

●人员配置“大而全”

目前，我国的公办养老机构主要以老年人的颐养、护理、医疗、康复、科研、教学为一体，采用“一院两型、分类管理”即以福利院为主、医院为辅的管理运行机制。虽然该运行模式具有在人、财、物等方面充分实现资源共享、协调运作等优势，但在机构设置和人员配置、工作分工、考核等方面却留有弊端。

因“一院两型”对人员配置提出了双重要求。如国家二级养老福利院的考核重点是老人收养和服务质量，要求护理人员比例不得低于人员总数的65%，其中护理工作是养老机构服务内容的核心;而北京市二级医院的考核重点是医疗质量和医疗安全等方面，卫生专业技术人员配备比例不得低于70%，并且与养老机构在对医护比例要求方面又有很大差异。

以公办养老机构中的卫生技术人员设置为例，医、技、药等卫生技术人员与护理人员所占比重几乎对等，使得护理人员的配置低于入住老人的需求，组织机构设计及岗位、人员配置都存在重点不突出等问题。同时，因护士岗位人员不足，使用大量的编外养老护理员来承担护士的部分工作，影响养老机构整体绩效水平的提高。对于入住公办养老机构的老人而言，设置专门的医务科、护理部、医保办、门诊部等部门，可以解决就医、住院、医药费报销等一系列后顾之忧，但会使养老机构的工作重心难以突出，部门和岗位设置、人员配置存在“大而全”等不合理的现象。

●考核体系“薄而弱”

目前，公办养老机构的单位绩效指标，和部门的绩效指标、标准、比重等，均由上级主管部门设立并定期进行考核，这些指标也可以看成是政府主管部门

绩效目标的层层分解。同时，单位内部岗位目标的设定也是根据上级主管部门分解的目标来设立，使绩效目标系统缺乏实用性、科学性和客观性。

此外，绩效评估主体单一。国立养老机构绩效结果评价主体是政府，缺乏入住老人(或家属)评估主体。即使采用老人和家属评估，其所占权重小、分值低，如北京某公办养老机构收养工作评定标准中，服务对象的满意度仅占100分中的0.03分，显然不利于政府“为老服务”质量和水平的提高。民政部门既是服务的提供者又政策制定者，既是球员又是裁判的双重身份，很难对自身的绩效进行公正、真实的评价。

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最后，内部绩效评估的内容空泛，并且对不同岗位主体的考核标准区分不大，考核流于形式。比如，专业技术岗位的考核内容，与对行政管理人员的考核内容非常相近，对专业技术人员的业务能力考核没能体现考核效果，致使在绩效工资的分配上存在“大锅饭”的现象，严重影响了职工的工作积极性。

改进措施

●精简组织结构

公办养老机构应逐步引入企业管理机制，按照单位承担的职能和服务，合理设置组织结构。内部医疗部门设置应根据院内入住老人数量、身体状况以及周边社区老人就医需求，以“精简高效”为原则进行设置。

●科学分解绩效指标

对于公办养老机构来讲，基于承担的社会养老责任和示范功能，其绩效指标必须强调长期和近期、公平和效率之间的平衡。平衡计分卡追求多元目标之间平衡的思想与国立养老机构工作特点及要求一致。因此，构建基于平衡计分卡的公办养老服务机构人员绩效指标体系是切实可行的。

平衡计分卡是由财务、客户、内部经营流程和学习与成长等要素，公共构筑的一个完整的绩效指标体系。公办养老机构财务指标由上级部门制定;服务对象满意度，是一套老人服务满意程度的评价体系;内部经营指标，是指实现其工作流程的能力考评，如质量、服务速度或准确性等方面;学习发展类目标，是对单位员工学习、创新和发展需求能力的考评。平衡计分卡考评指标体系综合性优势值得公办养老机构借鉴。根据平衡计分卡，可对某公办养老机构的绩效指标进行分解(见图1)。

主管部门应会同公办养老机构共同制定绩效目标，并对绩效目标进行逐级分解：院级总体绩效目标、院级领导绩效目标、部门绩效目标以及小组和岗位绩效目标五个层次，并对目标完成的情况进行评估。

为保证公办养老机构逐步提高服务水平，不断提高服务对象(老人及其家属)的满意度，应合理确定第一级别四大绩效指标的比例。即以客户指标为核心，以内部流程和学习与成长指标为支撑，以财务指标为补充来分解绩效指标，以实现客户指标值的逐步提高，真正实现公办养老机构的公共服务职能。其中，客户指标应占总权重的40%;为实现客户指标，内部流程指标和学习成长指标各占总权重的20%;为提倡节约，合理控制成本，财务指标各占总权重的10%.通过增加客户指标的比重，保证公办养老机构服务质量不断提高，同时也有利于政府在养老服务职能方面的改善和提高，增加政府在养老公共服务方面的投入，同时也实现了服务对象的高满意度。●采用360度测评法

360度测评法是一种对员工实行全面绩效评价的考评方法，是员工与员工之间相互比较、员工与工作标准进行比较，以及员工与目标相比较等评价方法的综合。360度测评要求单位综合考虑员工的上级、同事、下级、员工自己意见，同时注重服务对象的意见。

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以公办养老机构养护区主任岗位为例，分解360度评估主体(如图2)。在该公办养老机构中层绩效评估中，除采用自评、上评、同级中层评估外，把与其工作联系密切的下属和服务对象纳入测评主体，以保证测评结果的准确性、客观性和全面性。其中，下属以匿名方式参与评估，能详细了解任职者的行为、实际工作情况、领导风格、协调和组织能力，会提供许多非常有价值的信息。而服务对象不受组织内部利益机制的牵制，容易提供真实和公正的信息，评价结果也最有说服力。当然，不同评估者在反馈绩效信息方面各有优势和不足，360度测评法综合了各方的信息，能较准确和客观地反映被评估者的工作业绩，从而增强公办养老机构人员绩效评估的效度和信度。

在采用360度测评法的基础上，应根据单位自身特点逐步调整各评估主体的权重。从长远来看，应逐渐降低“自我评估”的权重，相应提高“服务对象”的权重，这也是未来公共部门绩效评估发展的必然趋势。

为保证养老服务的质量，单位自评、上评、同级单位评估的比重应逐步控制在50%左右，而老人及其家属的评估也应逐步达到50%，只有这样，才能促使养老机构的服务真正面向“客户”。同样，在单位内部不同层级不同岗位也应由以上评为主，逐步转向以本岗位的“客户”评估为主，避免“自评”现象的出现，提高岗位的服务质量，实现整体绩效水平的提高。

评估主体及其比例确定后，还要根据不同岗位确定考核内容及其比例。公办养老机构对内部人员的考核内容应以品德为基础，以知识、能力为核心，以业绩为补充。以一线的专业技术人员为例：因公办养老机构的服务对象的特殊性，需要具有爱心、耐心、细心，所以品德在考核中具有基础性作用。业务知识和能力是岗位任职的核心要求，也是考核的重点。所以，专业技术人员考核内容所占的比重也不同于其他行业，品德在考核中占30%左右，知识和能力占60%左右，业绩仅占10%左右。对管理岗位和工勤岗位来说，业绩所占比重要比一线的专业技术人员所占比重要高，以保证管理人员和工勤人员为一线服务的工作质量。

第二篇：辅导机构教师绩效考核

第一部分出勤（10%）[5 元/分]

一、规范要求：

1、严格执行学校的作息时间（见附表）。按时参加考勤，严格履行请假、销假手续。教师有事情需提前向校长请假，并履行相关手续，电话请假需要补齐相关手续，特殊原因请假需要提供相关证明。

2、学校鼓励教师出满勤、干满点，出成效。教职工在上班期间外出或参加有关会议，一律实行外出登记，写明因公因私外出原因，以落实去向。凡不履行登记手续者按擅离岗位处理。病假必须出示医院病假条。

二、得分扣分标准

1、一个月出满勤得10分。以学校考勤统计数据为准。月内迟到、早退、无故不参加例会、值班不到岗等累计2次扣1分。一个月迟到早退累计3次本项不得分，累计5次考核为不合格。

2、教师因私请短假（不多于半天）不多于2次不扣分。多于2次每次扣0.5分。

3、教师因私请假多于半天，须向校长请假。不多于2次不扣分。多于2次每次扣1分

4、月累计因私请假达一个3天以上者按照请假时间与工作时间之比例进行绩效奖励考核。

5、婚假、病假、产假、护理假、丧假等按照学校内部管理规定进行休假。超出规定时间按照因私请假处理。

第二部分工作量（30%）

一、规范要求

主要考核教职工周工作量多少，周工作量包括实际上课节数和兼职工作折算。学校按实际确定平均工作量，满课时数分值为30分。

二、得扣分标准

1、标准工作量，根据教务部门下发的要求核定学校教师的工作量。

2、满工作量的得满分。工作量超出的，由校长核定计入加分。不足工作量部分扣分。

3、因学校安排造成工作量不足的，视达到工作量。因个人意愿与学校协商减少工作量的，则相应扣分。

第三部分工作主动性和创新（60%）

一、规范要求

主要考核教职工工作的主动性和创新能力，意在激发教职工的主人翁意识及工作创新能力，最大化的发散团队的思维。

二、得扣分标准

1、凡是能提出工作改进措施或创新的点子并给公司带来直观收益的，由教职工填写奖励申请，再由各校校长报送总部，并由总部呈送董事会审批。

2、对于未给公司带来直观收益，但是对某项工作的进展或效率有明显提升的奖励100元,由教职工填写奖励申请，再由各校校长报送总部，并由总部呈送董事会审批。

3、对既未给公司带来直观收益，又对某项工作的进展或效率无明显提升，但对各职员具有教育反思的作用的加5分/次。

4、各项目负责人或各科目教职工能积极主动的完成项目工作并主动思考各项工作的改进措施的得满分。

5、如因伤病或其他事由请假的，能清楚的交接本项工作的不扣分；若未交接清楚，造成工作延误但未影响到其他工作且未造成经济损失的则扣5分/次，影响到其他工作但未造成经济损失的扣10分/次，影响到其他工作且造成轻微经济损失的扣15分/次，若给公司带来严重的经济损失的，则需赔偿损失，超过3次的将解除聘用合同。

6、对各项工作有完成，但是未能主动对完成的工作进行改进反思的扣1分/次。

7、若有未完成的工作则此项不得分，并按工作量考核进行相应的扣分。

第三篇：员工绩效考核改进设想

员工绩效考核改进设想（2）★★★【字体：小

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。2.员工个人绩效考核的指标及权重设计（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。AHP法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在ｌ—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J.Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已经得到了一个合理的权重分布。可是，由于因素E的权重为0，不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作的基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？由于对象的变化，也给MPC的科学性和合理性带来了问题。不过，我们可以对它进行改良：就是在拟定的各评价指标之外，人为添加一个因素，并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后，可得到下述结果。表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重 指标 比较轮次 得分 权重 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 A 1.1.1.1.1 5 0.33 B 0.1.1.1.1 4 0.27 C 0.0.1.1.1 3 0.13 D 0.0.0.1.1 2 0.20 E 0.0.0.0.1 1 0.07 F 0.0.0.0.0 0 0.00 合计 15 1.00 从表4-5可以看出，添加比较因素F后，不但E因素获得了0.07 的权重，而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲，添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化，但是，添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象，从而扩大使用范围，使得考核者在确定绩效指标权重时，更加游刃有余、得心应手。

第四篇：绩效考核与持续改进

新发现考核制度

一、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围，效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分类：一线员工管理人员，分别进行绩效考评，二者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

第五篇：培训机构员工绩效考核细则

内部员工绩效考核细则

一、考核方式

1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅；

（1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。

（2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。

2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。

二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核）

基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。

1、教师的月考核基本分的确定

1）各科教师基本工作任务

（1）各科教师每月完成20小时的基本课时。

（2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。

（3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。

（4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。

（5）撰写教学工作计划、总结。

（6）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数

满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。

不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

2、班主任（教务老师）月基本分的确定

1）班主任（教务老师）的基本工作任务：

（1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。

（2）及时做好学生和老师之间的沟通。

（3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。

（4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。

（5）及时进行家访、电访，做好教学跟踪及教学质量反馈。

（6）教学物资的管理。

（7）本部门员工考勤的管理和统计。

（8）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：

班主任（教务老师）月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数-5×物资丢失次数

完成以上工作任务的教务老师，月考核基本分为100分。

不满消耗课时量的班主任，从基本分中扣除1分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

由于管理不当，造成办公物资丢失，从基本分中扣除5分/例。

三、奖励性月考核项目（月末考核）

1、教师的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果教师本月所上课时数超过80小时的课时，计为超课时分。

2）、教研活动公开课：2分/次。

积极参与公司组织的每次教研活动，上公开课2分/节。

3）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，需教师自己进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

2、班主任（教务老师）的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果班主任（教务老师）平均每个学生每月消耗课时超过32小时的课时，计为超课时分。

2）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，班主任（教务老师）也可以进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

四、处罚性考核（月末考核）

1、教师的处罚性月考核

1）当月无故旷课扣10分/节，迟到或提前下课5分/次。

当月无故旷课达2节及以上，将视为严重教学责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）当月不按规定完成常规教育、教学工作。如教案、作业的上传和批改等。检查时凡是该完成而未按要求完成的，缺少一例扣10分。

其中，教案当月检查被扣30分(缺三个课时教案)及以上或其它常规工作当月被扣30分以上，将视为教学(教育)

责任事故，除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

3）不服从公司布置的临时性工作安排，或虽服从安排但消极应付，造成该项工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，造成不良影响，视为工作责任事故，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。

2、班主任（教务老师）的处罚性月考核

1）班主任（教务老师）不认真履行岗位职责，不完成公司、部门经理安排的工作任务或该到位而未到，或虽服从安排但消极应付，造成工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，将视为严重工作责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）班主任（教务老师）对学生应当电访而未电访，致使家长责怪工作不细致，造成不良影响的，每起扣20分，并视为教育责任事故。除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

五、奖励性季度考核项目（季度末考核）。

教师和班主任（教务老师）的奖励性季度末考核

1）、教学反馈满意率考核（销售负责）

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

教学反馈满意率95%以上40分，90—94%为36分，85—89%为32分，80—84%为28分，75—79%为24分，70—74%为20分，65—69%为16分，60—64%为12分，50—59%为8分，50%以下为0分并界定为严重教学责任事故，不能评优。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

教学反馈满意率=（教学质量满意人数÷所带学生数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。具体教学水平测评准则详见《学员学习情况反馈表》。

所带学生数为本季度课时（包括续费课时）尚未消耗完的学生人数。

2）、学生续费率考核

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

学生续费率90%以上为100分，80%—89%为90分，70—79%为80分，60—69%为70分，50—59%为60分，40—49%为50分，30—39%为40分，20—29%为30分，10—19%为20分，10%以下10分，0%为0分。

续费率=（续费人数÷应续费人数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。

应续费人数为在本季度内，报名课时已全部消耗的学生数。如学生未在本季度内消耗完全部课时，则计入下季度的应续费人数。

情形一：如学生在本季度已经消耗完所有课时，但已经约定在下季度续费，则此续费数据计入下季度应续费人数中。

情形一：如学生已经续费，之后又再次续费，应再次计入学生续费时间所在季度的续费人数和应续费人数。

情形二：如学生已经续费，续报课时用完后不再续费了，将不再次计入应续费人数。

六、考核总分的统计方法

月考核总分=月岗位基本分+月奖励分+月处罚分（按月度统计）

季度奖励考核得分=教学反馈满意得分+学生续费得分（按季度统计）

总得分=季度奖励性考核平均得分×40%+月考核平均分×60%。（按统计）

七、考核结果的使用。

考核结果，作为绩效工资的主要分配依据。另外，与员工职称评优、年终奖、续聘等挂钩。