人力资源绩效考核的误区分析

第一篇：人力资源绩效考核的误区分析

人大2004年二季度经济类专题

【文献号】171

【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】200404

【标 题】人力资源绩效考核的误区分析

【 作 者】郝丽

【作者简介】郝丽 中国人民大学书报资料中心

【摘 要 题】实务

【 正 文】

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核在管理中的功用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：

1.绩效考核是企业聘用人员的依据。

要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的目的。

2.绩效考核是员工调动和升降职位的依据。

绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。

3.绩效考核是员工培训的依据。

培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。通过持续的绩效管理，促进培训开发工作的深入。

4.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。

5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核可以促进员工的潜在能力发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人也就得到了进步。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另一个现象是大多数经营者对绩效考核普遍存在困惑，企业如何对员工的工作绩效进行精确的评分，如何真实地反映员工的绩效水平？绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或小团体的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。

绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很

大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

2.与主考人有关的问题。

由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶

所导致的考核误差。

减少考核偏差的对策

如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：

1.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

2.选择科学合理的考核方法。

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。

3.挑选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。

如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部

分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

4.公开考核过程和考核结果。

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

5.设置考核申诉程序。

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

窗体底端

第二篇：人力资源绩效考核：绩效管理最大的两个误区

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绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

2、建立按月(周)的“绩效——执行力”管理系统和具体实现方法。

第三篇：人力资源观误区

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：

人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

人力资源管理只是人力资源部门的职责

错误。对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。那么，专职的人力资源部门应该扮演一个怎样的角色呢？主要有以下几个方面：对企业整个人力资源系统作出规划；提请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务（如专业化的技术系统）；注重对企业员工，尤其是职业经理层的培养。

第四篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

第五篇：某国有企业绩效考核误区

如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效考核仍然存在不少误区。

Ａ公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

以前绩效考核存在的问题

中层干部的考核

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

误区之一：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像Ａ公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。Ａ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

误区之三：考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象Ａ公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四：考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。Ａ公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓３６０度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。

误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。