对标管理的通知

第一篇：对标管理的通知

陕西东鑫垣化工有限责任公司 关于开展对标管理活动的通知

公司各部门、各单位：

为了贯彻府能开司发„2012‟33号文件的精神和公司2012年工作会精神，促进今年各项工作任务的完成，建立可持续发展的最佳管理模式和关键绩效改进策略，全面提升公司管理水平，构建核心竞争力，打造国内一流安全高效节能环保的煤化工企业，公司决定开展对标管理活动。为了有序开展此项工作，特做出以下安排。

一、充分认识开展对标管理活动的重要意义

公司开展对标管理，就是要求公司各部门、单位将项目建设、安全、生产、环保、科技、节能减排、宣传报道等方面指标，通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”的方式即：与同行业先进水平进行全面比较，找出差距和原因，制定跟进和赶超的路线图和时间表，实现持续改进、创新超越的实践活动。

在公司开展对标管理活动，不仅是推进公司项目达产达标、工程建设控制、效益效率提高、安全风险有效控制、管理及技术变革创新等工作的迫切需要，也是新形势下应对行业激烈竞争的重要举措。开展对标管理活动对尽快提高公司整体实力，实现各项工作目标，有着深远而重大的意义。

二、总体要求

（一）坚持持续提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪煤化工行业发展变化，始终瞄准同行业的优秀目标，在追求

行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的持续提升。

（二）以点带面展开推进。公司各部门、单位都要制定实施方案，力求在职能、专业方面全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

（三）实事求是。各部门、单位应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，既不随意降低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。标杆企业的选取参照集团公司化工板块的标杆，距离单位近一些，以方便参观学习。

（四）突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位实际，把开展对标管理与实现本单位年度目标相结合，与本单位的典型管理经验结合，确定活动的具体实践方式，在推进实践中深化认识，丰富方法，突出特色，形成模式。

（五）持续改进。各单位根据自身发展情况，及时调整标杆企业，不断修订对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

（六）务求实效。各单位要把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正达到找出差距、解析问题、找到措施、改进管理、实现目标和赶超对手的良好效果。

三、活动的目标任务

使公司各单位各项指标水平得到全面大幅度的提升。缩小与国内外一流企业的整体差距，进而形成优势。同时，通过经验总结和理论提升，争创集团内企业标杆。

今年公司全面启动和部署对标管理活动，各部门、单位要认真开展，把各项指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。

对标管理活动重点分为以下几个方面：

(一)安全生产。兰炭厂、金属镁厂要围绕安全发展，强化风险控制，夯实安全基础，从“人员、材料、机械、环保、管理”五个因素入手落实安全责任，学习先进的生产组织方式和生产工艺流程，提高工艺装备的先进性，建立安全长效机制，提高生产效率。降低生产成本，发挥循环经济优势，全面提升企业安全生产管理水平。

(二)经营管理。财务资产部、计划预算部、物资供销部要细化对财务、资金、成本、物流、营销等各个环节和过程管理，通过持续改进，提高企业绩效和增收、抗风险能力，实现人、财、物合理配置以及产、供、销的有效衔接，推进企业管理创新。

（三）基本建设。工程管理部、计划预算部、机电部要围绕项目建设的安全、造价、进度、质量、新技术应用、文明工地等内容，提升项目安全管理和概预算水平，控制项目投资，提高建设质量，创建优质工程、省级文明工地，安全、高效、高性价比地完成建设项目。

（四）科技创新。技术部要在生产和建设中，围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、发明，及时跟踪行业最新科技成果，引进新技术，促进科技成果转化。

（五）人力资源。人力资源部围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，引进或培养专业技术和管理人才，并且要能够克服困难留住各

类人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进员工队伍的知识化、技能化、专业化建设。

（六）节能环保。安全环保部要做好节能环保先进实用技术在生产和建设中的应用，努力降低能耗指标、减少排放，提高资源综合利用率。

（七）宣传报道。党群工作部、综合管理部要根据项目建设及生产，做好企业文化建设，做好企业宣传报道。

四、对标管理活动实施步骤

对标管理分为对标、达标、创标三个阶段，具体为确定对标内容、选定标杆企业、制定方案措施、实施对标、总结分析评价结果、确立新目标和新计划等六大步骤。

第一步、确定对标内容。各部门、单位要对自身安全生产、管理现状或项目建设现状进行摸底、调查、分析，选定对标内容。

第二步、选定标杆企业。公司根据 “最好的不一定是最好，合适才是最好的”对标对象选择原则，结合企业实际选定三家标杆企业（陕西新元洁能有限公司为建设标杆、神木天元化工有限责任公司为煤焦油加氢技术标杆、陕西昊田集团煤电冶化有限公司为兰炭、金属镁生产管理标杆）。各部门、单位应根据对标指标，深入调查，全面采集相关数据和信息，确定对标的目标值。

第三步、制定方案措施。借鉴标杆企业在指标管理上的先进经验，研究制定对标方案和赶超路线图、时间表，明确改进的具体措施。同本行业的发展现状对比，找出自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标内容。

第四步、实施对标。公司成立对标管理领导机构，并将

目标任务分解落实到各个环节、各个岗位和具体责任人。要严格落实对标方案，优化业务流程，确保各项措施落实到位。要组织动员全体员工立足岗位积极参与技术改造和创新，广泛开展劳动竞赛、技术比武等争先创优活动，确保对标目标值如期实现。

第五步、总结分析评价结果。对标活动评比结果分为超标、达标、未达标三个等级，各部门、各单位制定评估标准和实施细则，加强对标评估。未达标的单位要认真分析原因，制定改进措施。

第六步、确立新目标和新计划。已达标或超标的单位，要确立更高一层的标杆企业和目标值，通过持续开展对标管理，努力达到国内外先进水平。

五、时间安排

第一阶段启动部署。2012年4月上旬对公司各部门、各单位相关人员实施对标管理培训，采取两种形式：一是请专家来公司授课，二是参加上级组织的培训。

第二阶段全面推进。各部门、单位作为责任主体，于4月底前制定完成本部门、单位的对标实施方案并报对标管理活动办公室，经对标管理活动小组审核后，全面启动对标活动。对标实施方案一定要具有可操作性，标杆对象必须具体化。

第三阶段持续改进。2012年第四季度，公司对各部门、单位的对标管理工作进行阶段评估。

第四阶段总结提升。2013年一季度，各部门、单位要总结对标管理的经验和成果，并进行提炼和升华，并形成本企业特点的安全生产管理模式。

六、实施措施及要求

（一）加强组织领导。公司成立对标管理活动领导小组。

组 长：高恒彬、刘向明

副组长：常好顺、马宗保、刘保江、李新华、张洪雨、王进军、丁守军、张贵仁

成员：各部门、单位负责人

办公室设在计划预算部，计划预算部部长担任办公室主任，负责日常事务。领导小组负责对标管理活动的协调指导和督促落实。

（二）做好宣传引导。公司各部门、单位在对标管理活动的各阶段，要加强舆论宣传和引导，层层发动，广泛动员，运用会议、广播、网络、牌板、标语等工具，深入宣传对标管理的意义，营造良好氛围。

（三）定期召开协调会。各部门、单位每月要召开一次对标管理活动的协调会，总结过去，解决存在的问题，加强内部协作。

（四）严格考核。公司将对各部门、单位的对标管理活动情况进行考核，并对参与人员实施奖罚。

（五）做好资金保障及人员安排。对开展对标活动所需的人力、物力、财力各部门、单位要做好充分的考虑，合理安排，精心组织，不得搞应付、走过场。

（六）做好保密工作。对标管理活动的资料和指标数据等均为内部资料，公司各部门、单位要严格遵守国家和企业的保密制度，未经对标活动小组许可，任何人不得擅自对外发布或提供给第三方，违者要追究责任。

二〇一二年四月十日

第二篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第三篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：对标竞赛通知

南采函„2012‟19号

关于在生产系统开展“对标管理”活动的通知

厂属各单位、机关各部门：

为了在生产系统掀起相互学习、共同提升的“比、学、赶、帮、超”热潮，进一步提高全厂安全生产水平，为全年各项任务指标顺利完成打下坚实基础，决定在生产系统开展为期一个月的“对标管理”竞赛活动。现将有关事宜通知如下：

一、活动主题

“对比标杆找差距，强化学习促提升”。

二、活动目标

通过各单位在生产组织、现场管理、油井计量、设备维护、安全管理、教育培训、材料核算、内部管理、工作效率、任务完成等方面的对比，寻找差距，分析原因、强化措施，迎头赶上，从而实现优化工作环节、改进工作方法、提升管理水平、挖掘内部潜力，实现安全生产，圆满完成各项任务指标。

三、组织机构

为加强对活动的组织领导，决定成立专项活动领导小组。组 长：王振民 副组长：陈延峰

成 员：余海银 南 峰 刘小东 翟永奇 李志军

孙海军 贾小东 边延河 延 琼 刘小良

边正文 刘文智 王三波 胡延毅

四、参加单位

各采油大队、油田工程作业大队、井下作业大队、机修车间、供电车间、集油站。

五、对标安排

采油一大队对标采油六大队； 采油七大队对标采油五大队；

油田工程作业大队对标井下作业大队；

采油二大队、采油三大队、采油四大队相互对标； 机修车间、供电车间、集油站相互对标。

六、活动时间

3月1日至3月31日，分三个阶段进行。

第一阶段：（3月1日—10日）各单位组织动员及学习阶段。内容：各单位结合实际，自行组织职工开展。内容：各工种操作规程；文明井场建设；任务完成情况；设备维护；油井计量；安全教育、培训工作；学习相关法律法规。

第二阶段：（3月11日—25日）各单位相互学习、交流阶段。内容：各单位将日常安全生产管理中好的经验进行相互学习、交流，达到取长补短，做到不断改进。

主题词：经济管理

对标△

活动

通知

南泥湾采油厂办公室

2012年3月12日印发