集团隐性成本挖潜工作方案16.4.9

第一篇：集团隐性成本挖潜工作方案16.4.9

关于在集团开展隐性成本挖潜工作的

通 知

集团各中心、专业公司及事业部：

面对新形式、新常态及严峻的竞争环境，为使集团上下能够形成强大的核心竞争力来应对市场形势的变化，企业不但要做好显性成本的有效控制和降低，更要突破常规思维，利用多种创新方式及新的技术手段，对经营及管理过程中的潜在/隐性成本认真挖掘诊断调整。隐性成本具有隐蔽性、爆发性和扩大性等特点，忽视隐性成本会导致集团的远期个体成本增大，直接影响到集团生态系统的良性运转。因此各单位、各部门要把隐性成本的预防和控制纳入重要管理工作中。鉴于此，集团特别明确降低费用的第二战役以“降低企业隐性成本”为工作方向，具体工作要求如下：

一、隐性成本挖潜工作目标

挖掘企业隐性成本，利用互联网和信息化技术，优化流程和组织管控方式，建立新常态下的组织和业务形态，提升企业运营效率，降低管理成本。

二、隐性成本挖潜工作案例分享及挖掘点

从集团现有存在的责权、流程、技术、日常管理等方面的案例进行分析，以促进下一步工作的优化整改。

1、部分流程需人为选择审批，审批节点多；有些流程使用率低。OA系统能实现无纸化办公，旨在降低费用、提高效率，同时固化流程，降低员工开展工作的操作难度。但现有OA系统的一些流程运行还没有完全达到简化操作的目的，一些流程审批节点过多，且需要发起人或审核人过程中去选择签批人，包括中间转发多次，若涉及发起人对工作描述不清晰或与相关人员未提前沟通，就会造成流程无法审批通过而被退回等现象；有些流程从搭建至今几乎没有使用过。

整改方向：以OA系统应发挥的管理价值为目标，对系统应用提出规范要求，对现有流程重新梳理优化。对审批节点过多的进行删减，原则上限定在6节点以内；对需要向下授权的授权，无法授权的就集权审批，减少转发和会签；没有使用价值的流程及时撤销。

2、跨多个职能的工作事项开展效率较低。

集团以职能管理为主要管理方式，在资源整合上，很多事项缺乏牵头人。如收银管理，前期收款银行由财务确定，后期收银管理由营运管理。针对目前出现众多的银行促销方式，由哪个部门来牵头推进谈判？新收银方式，由哪个部门负责推进引入都缺乏明确的责任人。

整改方向：采用流程化管理，确定每个业务流程的归口责任部门，有利于资源的整合和利用。

3、从百货定位管理反思审批控制节点的必要性。

在梳理百货ERP系统定位管理时，发现很多门店系统内定位数据更新不及时，同时超出定位的情况很普遍，超出定位30%是强审通过，这意味着这30%是重复定位，也是造成商品同质化的根本原因。对定位管理流程中明确规定，当超出定位时需签批到高一级负责人后，方可进行系统录入。但实际了解此流程仍在执行，基本是所有超标准的都会签。

整改方向：去除无效/形式审批流。针对此项管理如无控制必要，那么多出来的审批节点就会造成无效的工作成本和效率下降。

4、自营百货商品同质化的根源问题解决。

卖场商品存在同质化竞争，造成价格带过于扁平，导致卖场租金、水电、装修、人员、商品重复陈列等所有资源的浪费，最终会导致季末大幅度甩货。

整改方向：我们有相关制度，系统也能实现定位管控的功能，要求必须按照品类管理及定位制度，结合系统最初设置的功能执行，超出定位的坚决不允许强审通过，否则还会造成卖场互相抄袭。

5、超市促销档期及经营流程制度的问题。

超市每月有两档固定档期活动，两档期间有两三天空档期，最初保留空档期是为了提升门店毛利，但实际操作中会在空档期顺延上一档期促销品，这样就会导致信息单据的重复录入，单据量增大，门店重新打印价签。既增加现场工作量，又浪费价签等成本。整改方向：对超市档期管理重新梳理，对随意档期造成的重复工作量进行减化。

6、单品管理及经营制度问题。

超市门店存在频繁收货、退货、陈列、出清现象，门店下订单时商品状态为正常，实货到达门店后，审核时商品又变成非正常状态。按公司制度非正常状态商品库存需在限时内退给供商，或在限时自行售清，导致门店刚验收的货，又要退走，现场频繁验货、退货、出清商品，配送商品时公司还要承担重复的配送费。

整改方向：问题根本原因是单品管理精细化程度不够，如果我们对品类管理有标准，对买手有要求，对每个单品进入卖场有考评，就会大大减少这些不良现象。因此要求经管部门在单品上下功夫，从采购、买手到卖场，要关注单品销售数据，把每个单品的平均贡献度、新品引进成功率、直采成功率、毛利贡献度及库存周转天数等，均建立评价体系。

门店存在对转状态的商品继续补货，是进货管理存在问题。从频繁无效的验退货问题入手，相关部门要重新梳理流程，拿出整改办法。

7、超市的新品开发问题

超市对采购的新品开发成功率管理和要求是明显缺失的，导致大家在引进商品时过多的随意性。从超市数据看，有些品类的C类商品占到60％以上，尤其重复品项多，也就是说卖场60％的面积是无效面积。解决这些不动销商品在卖场大量的堆积，就是最大限度降低用工成本，提升人均劳效，提升平米创效。

整改方向：要建立每个买手对公司贡献度的评价机制，通过机制完善解决商品结构不能满足市场需求和大量商品滞销的问题。

8、自营商品进货及变价问题。

自营百货季节库存管控很重要，但实际经营中商品进货环节还存在对过季商品、滞销商品的重复引进，短期内多次变价，最终产生负毛利等很多问题。主任技能存在问题，另一方面是我们经营过程中管控不严所致。系统对变价次数是可以管控的，只是我们没有及时关注。

整改方向：各门店及经营部门重新审视进货及变价管理制度，对补货原则落实情况进行监控。管理人员要对补货、变价把好关，并给予主任相应培训指导。

9、信息资源手工管理，人员变动导致成本浪费。

购物中心系统可提供招商商户储备信息、储备商户的沟通洽谈的过程管理功能，但目前未使用。现针对商户的接洽管理主要由招商人员自行登记管理，但人员变动后就会造成前期信息无法连续或丢失，为后期工作开展增加成本。

整改方向：结合现状重新培训并有效使用起来。

10、管理责任不清晰，造成公司服务不到位。

商业客服呼叫中心系统400电话存在接听不及时的情况，前期由集团负责，委托到天一服务台进行电话接听、登记等活动；现在直接委托给天一店管理，服务台人员忙的时候会接听不及时，为此带来客户的反馈投诉。

整改方向：400电话是我们与客户接触的重要窗口，处理好客户投诉能有效弥补我们暂时给其带来的服务欠佳、恢复企业形象信用和减少隐性损失。由事业部相关职能部门论证并拿出整改方案。

11、项目开发周期较长，尤其是项目前期方案阶段时间过长。

商业项目前期在业态定位方面反反复复，不能有效结合集团战略和资金流情况，判断我们想要什么？项目产品定位上想要的东西太多，反而影响开发周期和节奏。市场瞬息万变，政策瞬息万变，地产行业受政策和市场的重大影响，时间就是成本，时间也是利润。项目开发周期越长，就会造成一系列成本增加。

整改方向：通过加大组织化决策的效率，对项目进行高效取舍，与此同时加强相关人员的业态定位、规划设计能力。

12、地产邦永系统使用中纸质和电子版并行，和预期效果有差距。推行邦永系统的初衷是想达到项目历史数据沉淀和多项目运作时，加强审批效率的提高。目前因考虑到税、总包单位付款签字手续均不能体现在系统等客观因素的制约，还不能取消纸质版，双向签批，造成工作量增加。

整改方向：对费用种类进行梳理，对可实施取消纸质版的流程进行探讨研究，减少审批程序。

13、文件下发多，各种制度和文件执行效果有很大提升空间。目前OA上文件多，抽查员工电脑，基本都是一片“飘红”。制度下发的不严谨，效果就不能保证。有些制度的下发版已经和实际操作存在差异，修改更新不及时。

整改方向：对于OA下发文件严格把控，可下可不下的文件不下发，简短通知等可用RTX或微信等方式解决；对现有制度由各归口单位进行梳理，及时修订完善，重点宣讲制度的执行要点，确保落地。

14、会议成本高、效果不佳：会前准备不充分、参会人员没有认真精选、会议组织不严谨；工作部署不清晰、没有明确完成时间及效果；会后工作落实及跟进不到位，工作反复、推进效率低。

整改方向：对会议提报严格把关，可开可不开的不开，能下面沟通的不上会、可通过微信群沟通的不上会，达不成共识可上会决策；会上工作部署明确时间、责任人及效果，并严格落实、组织部门跟进，对于未按时完成的进行处罚。由行政部门对各部门会议组织效果进行评估，并有权对效果不佳的问责或处罚。

15、突发事件处理能力不足，危机公关意识薄弱。

目前网络信息时代，各类消息一触即发。在处理业主、客户等各类问题中，经常出现说辞和言行的不缜密造成的不必要的麻烦或者一系列负面消息。

整改方向：加强日常培训，梳理突发事件梳理流程和统一说辞，从组织上健全专项危机公关小组。

以上这些隐性成本的案例，只是集团存在的一部分问题，大家要通过案例举一反三，深入挖潜，拿出解决办法，逐步完善，以提升整体工作效率、人均劳效及平米创效。

企业管理的核心在于结构管理，因此对于隐性成本方面，各单位要深入理解“结构效益大于运营效益”的理念。如：自营百货同质化经营问题，就是品类结构、商品结构、风格结构及价格结构管理上出现缺失；超市C类商品比例过大及员工频繁验退货问题，是品类及品项管理方面不足。通过这些，都说明我们对“结构管理”的理解及日常管理上存在严重的缺失及不足。因此，各单位要加强重视及理解，对于结构管理要有相应的措施及制度支撑，真正的从根本上改善，提升整体组织效益。

三、集团下一步隐性成本挖掘方向

1、推进业务流程优化管理，打破职能界限，提升效率。

进一步推进业务流程的管理优化，实现对每个业务链条的整体管理，达到资源整合目的。同时对企业关键业务流程链条进行梳理，去除不增值的环节，提升效率，降低成本。实现企业由职能化管理架构向流程管理推进。

2、利用信息技术，推进共享服务组织建立，实现组织流程再造。

共享服务是将组织内原来分散在各业务单元开展的事务性和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等），从原业务单元中分离出来，成立专门部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

未来我们可以逐步实现和推进人力、信息等后勤部门建立服务中心，对组织和流程进行再造，达到降低成本提升效率的工作目标。

3、利用信息技术、提升业务经营能力，减少经营过程中的浪费。采购人员能力水平和所掌握的信息情况对采购成本和库存状况有重要影响，经营过程中库存积压会占用资金并形成损失，畅销品缺断货会影响销售，超市订货不合理会造成供应商重复送货等。下步要充分利用好现有ERP系统的管控功能，减少人为控制成本和漏洞。

利用移动互联网技术开发相关技术平台，为采购人员能力提升提供支持。如开发一个百货采购APP，让采购人员能够将新品信息及时发布到APP上，系统对其它门店类似商品信息进行对比提供支持。

4、对各种日常管理问题，从现状抓起，重点从工作效果出发审视问题和拿出整改方案。

四、在集团层面成立隐性成本挖掘小组，负责该项工作组织推进和持续落实。

1、小组成员包含各单位和部门一把手，重点将系统管控和业务管理相结合，拿出优化改进方案。

2、各单位、各公司结合/参考上述案例中存在的问题，进一步挖掘本单位工作中各方面隐性成本及资源的浪费，制定降低隐性成本解决措施，并持续落实改进。

3、各职能中心、各部门要充分发挥专业职能作用，重新审视所负责职能模块隐性成本，并要提出对于降低隐性成本具体的管控措施和要求。对于各自归管的流程制度进行优化审视，将流程优化情况及隐性成本改善措施总结提报。同时，不但要对所管辖职能范围的各项工作挖潜隐性成本，还要在站在集团全局审视并挖掘隐性成本，及时推进整改。

隐性成本挖掘小组将持续对各单位、各部门工作效果进行跟进，对隐性成本挖掘整改效果较好的单位和部门，将组织在集团范围内进行分享，同时对产生较大效益的措施，将进行集团范围内嘉奖；对没有主动开展推进此项工作或效果不明显的单位和部门，将结合人资部门进行处理。

隐性成本的挖掘是一个常态化的工作，是需要长期不断的完善挖潜，即便今天我们是对的，明天未必对；明天是对的，后天不一定对。因此，时代在变，我们的经营管理工作也要随之而变，我们的隐性成本挖掘更要持续进行。

家乐园集团公司 2016年4月6日

第二篇：集团挖潜增效方案-2013

河北省粮食产业集团有限公司 开展挖潜增效工作实施方案

面对当前经济增长速度明显下滑，粮食市场持续下跌的严峻形势，贯彻落实省政府、省国资委挖潜增效的工作部署。通过营造艰苦奋斗、厉行节约的浓厚氛围，牢固树立过紧日子思想、实施低成本运作，共度时艰、共谋发展的长效机制，结合集团实际，制定本方案。

一、指导思想

按照省领导的批示和省国资委《关于加强企业挖潜增效工作的通知》精神，工作部署和安排，措施,降低企业成本,提高经济效益,不断推进企业持续、健康、快速发展，围绕“增收节支、节约挖潜、降本增效”这一主题，上下层层动员、精心组织，认真开展形势任务教育，制定节约目标，细化挖潜方案，健全完善加强成本控制，突出精细管理，狠抓措施落实，初步形成了，在成本管理、节能节水、非生产性支出控制以及五项费用控制等方面都取得了积极成效。

“扩规模、转方式、增效益”这一中心任务，结合对标行动、创新驱动、资金运作、绩效考核、经营管理等工作，完善对标评价、问题改进、考核激励等工作机制，推动挖潜工作深入开展，促进管理科学化、规范化、常态化，切实提升经营管理水平和干部职工队伍整体形象。

二、工作目标

围绕任务目标，不断完善经营发展思路，做强做优现有产业环节，强化资金管理和风险管控，深挖潜力、强化措施、狠抓落实，千方百计降低成本，全力推进企业跨越发展。

要有具体的指标 生产经营费用下降 财务费用下降 人工成本下降 日常办公 油电水气 招待费下降20%

三、主要措施

（一）加强组织领导

为保障挖潜增效工作顺利开展，成立挖潜增效工作领导小组，组长由集团董事长、党委书记张立新担任，副组长由其他领导班子成员担任，成员由规划发展部、综合办公室、人力资 2 源部、财务部、贸易一部、贸易二部、老干部服务中心等部门负责人组成。领导小组下设办公室，办公室主任由规划发展部部长任飞跃兼任，办公室设在规划发展部，成员由部门人员组成，主要负责制定挖潜增效实施方案和各项工作计划，负责组织、协调、监督、宣传等日常管理工作。

（二）指标任务分解

（三）工作落实措施

1、深入开展对标行动，大力降低生产成本。集团公司要与省内、国内先进企业进行对标，各公司要在集团内部进行对标，各部室要按照同行业、同系统对标的原则和要求进行对标。通过设定标杆、对比分析、制定措施、持续改进等一系列活动，分阶段、分步骤开展对标，内容主要包括：创新体制和管理；营运能力、业务规模、新业务扩展、政策争取；盈利能力、费用控制、人均盈利；资产保值增值、净资产增长率、负债水平等，要把目标任务分解落实到生产经营各个环节、各个岗位和具体责任人，确保各项措施落实到位。使公司纵向指标比历史指标有较大改善，横向指标比单位之间差距明显缩小，使各项指标达到或接近同行业先进水平，推进生产经营管理的标准化、制度化、流程化和信息化，全面提升管理科学化水平。

（二）强化创新驱动，提高产品创效能力。科技创新，企业是主体，市场是导向，产学研是出路。当前，正值国有企业产业结构调整和转型升级的关键期，要把产业发展放眼到大农业、大粮食的范畴，继续按照全产业链发展思路，放宽经营视野，打破经营边界，创新经营思路，选准优势环节，以项目为载体，在产业链做优、做长上进行积极探索。农业种植业务，要进一步扩大种植面积，积极引进生产周期短、效益高的品种，并实行承包经营，把产业发展向大农业体系延伸；油脂精炼加工项目，要在稳固市场地位和购销渠道的同时，进一步扩大自主品牌“天益”食用油的产销，并加大在检验、生产、管理等环节的科技创新力度，把产业发展向高附加值环节延伸；粮油食品销售，要加大宣传力度，创新经营模式，适时创建自己的营销网站，成为集团自主品牌产品的销售窗口，扩大集团知名度，把产业发展向消费终端延伸。粮食运输业务，通过自建粮食运输车队和吸纳整合社会车辆相结合的方式，进一步扩大规模、加强管理，在满足集团粮食运输需要的同时，加大社会运量，把产业发展向现代物流环节延伸。建设临港业务基地，充分利用天津泰臻进出口贸易公司这个基地，积极开展杂粮杂豆、芝麻、饲料等农产品的加工和进出口业务，把产业向国际市场延伸。

（三）强化资金统筹运作，有效降低财务费用

（四）强化用工和薪酬管理。

（五）坚持勤俭办企业，最大限度压缩各类非生产性支出

（六）推进服务机构市场化改革，努力在减轻企业负担上探索新路子

四、保障措施

（一）高度重视，提高认识。开展挖潜增效工作是强化基础管理、增强企业竞争力的重要手段，是全面提升集团整体管理水平的重要举措。集团各级领导干部要高度重视、提高认识，带头从挖潜增效工作的点滴做起，各公司主要领导要亲自抓，将挖潜增效工作纳入日常管理,形成一级抓一级，层层抓落实的工作格局。

（二）统筹协调，共同促进。各公司要结合企业实际，本着提高经营管理水平和提升经济效益的原则，突出重点、注重实效，统筹协调各项工作，合理制定挖潜增效实施方案，科学设定工作目标,着力解决生产经营管理工作中的难点和重点问题，确保挖潜增效工作取得实效。

（三）加强检查，狠抓落实。集团挖潜增效领导小组将不定期到各公司督导工作开展及落实各项工作措施情况。各公司要及时向集团汇报挖潜增效工作进展情况，并将工作中涌现出的先进集体、先进人物和典型事例以及好的经验做法及时报集团公司规划发展部。

抓宣传发动，强化挖潜增效意识。该厂利用各种宣传阵地，采取多种宣传形式，引导员工树立“人人都是创效者，处处都是创效源，挖潜增效当先锋，企业发展争模范”的理念，号召员工从身边做起、从本岗做起、从细微处做起，算细账、算小账、算巧账。通过宣传，还让广大员工认识到挖潜增效工作关乎企业的兴衰发展，企业只有深入持久地开展挖潜增效活动，才能不断提高生产效率和工艺技术水平，不断降低生产成本，提升企业竞争能力。认识的提高带来思想的转变，广大员工由过去的“干完每天工作”自觉转变为“干好每天工作”，千方百计搞挖潜，一心一意降成本。

抓技术创新，实施技术挖潜增效。该厂通过纵向、横向对比，先后确定了“强电流低电压节能技术”、“变频技术推广应用”、“优化技术参数，提升控制热平衡管理水平”等43余项大的技术创新项目。通过攻关，上述项目均获成功，创造了3580.93余万元的经济效益。

抓管理创新，实施管理挖潜增效。今年以来，该厂以“PEC”管理体系的推广为重点，全力提高各岗位、各工种标准化、精细化操作水平。该厂结合本厂实际，对 “PEC”管理体系进行了修订，对各车间的岗位标准、考核内容和运行方法进行了改进。新“PEC”管理体系运行后，职工精神面貌焕然一新，工作劲头倍增，工作效率明显提高。仅第三季度，该厂生产原铝5.53 万吨，完成计划的101.3%；生产铝产品5.61万吨，完成计划的101.5%。

抓正面激励，激发创效潜能。该厂为最大限度地激发员工的挖潜增效潜能，按照 “谁创效，谁受益”的激励原则，对验收过的各类创效项目，提取不超过创效额的10%奖给项目参与人员，同时，每季度评选“创效能手”、“创效示范岗”，并及时进行奖励，使项目研创人员实实在在得实惠。另外，深挖选树各类挖潜增效先进典型，进行大张旗鼓的宣传，营造“先进光荣”的氛围。这些做法，有效激发了广大员工投入挖潜增效工作的积极性、主动性。

抓活动载体，发挥助推作用。该厂围绕安全、质量、成本三项重点内容，确定了26个单项指标作为竞赛项目，车间、班组、岗位之间的小指标竞赛活动如火如荼，高潮迭起。厂部设立“经济指标月度竞赛台”，每月将各单位的竞赛结果张榜公布。从而在全厂形成了“比、学、赶、超”的浓厚氛围，掀起了“比指标、比消耗、比创新、比安全、比发明创造”的竞赛热潮，不断把挖潜增效活动推向了深入。小总部，大一线

“勤俭节约、挖潜增效”主题实践活动开展8个月来，集团公司上下统一行动，从思想、管理、技术、岗位四个方面全面挖潜增效，将主题实践活动有序推向深入。

广泛宣传动员，提高思想认识，在“思想挖潜”上下工夫。各企事业单位通过开设媒体专栏、建立专题网页、下发宣传提纲等形式，将集团公司的要求和部署切实传达到基层单位和每位员工，进一步增强员工的大局意识、忧患意识和节约意识，统一思想，凝聚力量，形成艰苦奋斗、埋头苦干的氛围。各单位成立活动领导小组，深入查摆节约挖潜的项目和内容，确定目标，细化措施。大庆油田结合“解放思想、谋划发展”主题实践活动和实现原油4000万吨持续稳产，号召员工发扬大庆精神、铁人精神，艰苦奋斗，为实现企业新发展作出新贡献。吉林油田、长城钻探、渤海钻探等召开专题会议分析形势，讨论具体方法和步骤，大力宣传活动的意义和方案措施。

完善规章制度，搞好经营管理，在“管理挖潜”上下工夫。各单位加强科学管理、精细管理，通过完善规章制度、优化资源配置、优化生产运行等综合措施，有效控制投资，降低生产成本。长庆油田推行“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”管理方式，降低管理成本。西气东输管道公司、西北销售公司、西北化工销售公司等单位完善费用控制的有关规定，细化标准，严格考核，有效控制非生产性支出。大庆石化组织开展第139次岗位责任制大检查，共查出各类问题和隐患4860个，都及时进行整改。中亚天然气管道公司坚持管理模式国际化、资源配置市场化、运行操作标准化、项目启动超前化，通过直缝管改螺旋管、线路优化等措施，有效控制项目投 资。

加强技术创新，加大技术改造力度，在“技术挖潜”上下工夫。各单位积极推进技术创新，推广应用新技术、新装备，解决制约生产建设的瓶颈问题，节约资源，提高效率，降低成本，增加效益。西南油气田制定控制钻井工程成本等11项投资节约挖潜专项措施，对41项不符合生产要求的项目不予立项，对11项效益达不到基准收益率的项目暂缓立项，2008年以来已节约投资9亿元。华北油田强化节能技改，提高锅炉热效率，先后更换改造加热炉78台，炉效提高到85％至90%。兰州石化公司通过一系列措施，改善产品结构，努力增产高附加值产品，实现科技增效。

坚持从我做起，注重点滴积累，在“岗位挖潜”上下工夫。广大石油员工立足本职岗位，学习掌握新技术和操作技能，严格遵守操作规程和规章制度，将各种生产参数控制到最佳数值，同时从大处着眼、小处着手，努力节能降耗、增收节支。辽河油田分系统组织开展“管理创新、岗位挖潜”劳动竞赛活动。采油系统以强化油水井、气井管理，挖掘低产、低效井潜力和节能降本为重点，开展节约挖潜活动；工程技术服务系统提高作业质量，减少无效、低效工作量；装备制造系统优化施工设计方案，强化生产流通环节管理，减少各类原材料损耗；矿区 服务系统加强成本管理，以物资采购、节水、节电为重点，挖潜增效。华北油田开展建设节约型机关活动，机关工作人员坚持从日常小事做起，勤俭节约，挖潜增效。玉门油田员工发扬“一厘钱”、“找米下锅”等老玉门精神，努力实现经营目标。长庆石化加强现场管理，落实岗位责任，形成全员节能减排、挖潜增效氛围。去年以来，常减压装置综合能耗从原来的11.82千克标油/吨降低到9.89千克标油/吨。

油建公司表彰“挖潜增效金点子”

全面打响挖潜增效攻坚战

中国石油新闻中心

[ 2009-05-14 11:26 ]

中国石油网消息：(通讯员 齐德辉)针对林肯焊机普遍受现场风沙大、燃料不洁净的影响，易造成发动机损毁，产生上万元损失的现象，公司资产管理部副部长刘培林建议广泛采用为机油泵加滤网的办法，小投入获得发动机设备的大保障。这一建议与工程一公司七中队设备管理员王新华有关精心爱护和使用易损用具、路桥一公司资料员胡伟兰创建绿色办公室的想法，在2009年5月8日公司关于“增收节支、节约挖潜、降本增效”主题活动开展的阶段小结会上，被评为“挖潜增效金点子”，受到表彰奖励。同时受到表彰的还有“挖潜增效典型人物”工程一公司经理李银龙，供应站获“挖潜增效优秀实施方案”奖。

年初以来，为积极响应油田公司牢固树立过紧日子思想、实施低成本运作，共度时艰、共谋发展的工作部署和安排，油建公司以“增收节支、节约挖潜、降本增效”为主题，上下层层动员、精心组织，认真开展形势任务教育，制定节约目标，细化挖潜方案，健全完善长效机制，加强成本控制，突出精细管理，狠抓措施落实，初步形成了艰苦奋斗、厉行节约的浓厚氛围，在成本管理、节能节水、非生产性支出控制以及五项费用控制等方面都取得了积极成效。

近来，公司积极展开集中动员，集思广益，凝聚力量，共担使命，开辟了“挖潜增效金点子”征集交流园地，先后收到《合理利用公司租用轿子车》、《严把质量关，延长使用年限；建合理制度，实现奖励落实》、《绿色办公室》、《红色阻燃工服》、《规范修理收费，节约维修资金》等14篇投稿。这些关于节约挖潜、降本增效的思考，来自公司的各个层面，有来自分公司的中层干部，也有来自基层一线的操作管理人员，其中不乏来源于实践、货真价实的“金点子”。字里行间，文风朴实，透露出真挚的主人翁意识与爱岗敬业精神。

工程一公司七中队设备管理员王新华建议精心爱护电、气焊皮线及劳保护具，增长使用年限，用浅显的事例阐释了节约等于效益的道理。路桥一公司资料员胡伟兰用心整理了有关创建绿色办公室的举措，从办公室的点滴处着眼，揭示挖潜增效不拒细流。工程一公司经理李银龙严格控制值班车辆的使用，加强利用率，并能够以身作则，率先垂范，与职工同乘送班中巴车，减少车辆空载，践行节约降耗举措。供应站制定的挖潜增效实施方案完备细致，挖潜指标明确，分解到位，内容具体，可操作性强，对圆满实现挖潜目标提供了保障。

在挖潜增效阶段小结会上，公司要求各级以受表彰奖励同志和单位为榜样，开拓进取，拼搏争先，全力以赴将“增收节支、节约挖潜、降本增效”主题活动不断引向深入，掀起挖潜增效的新热潮，为积极应对挑战，践行科学发展做出新的更大贡献。

第三篇：设计院对标挖潜工作方案

设计院“对标挖潜，降本增效”工作方案

为贯彻落实工程技术公司“对标挖潜，降本增效”推进会精神，落实以成本管理为核心的“对标挖潜，降本增效”工作，不断提升企业的综合实力，进一步推进企业持续、健康、快速发展，结合设计院的实际情况，特制定《设计院“对标挖潜，降本增效”工作方案》。

一、“对挖挖潜，降本增效”工作领导小组

“对标挖潜，降本增效”工作领导小组在组长和副组长的领导下，根据工程公司的要求，结合本院的实际生产经营状况和发展需求，由质管办牵头，相关部门全力配合，达到工作目标。

二、指导思想

按照工程公司《关于开展“对标挖潜，降本增效”工作的通知》的要求，贯彻5月22日工程公司“对标挖潜，降本增效”推进会议精神，开展以“加强精细化管理，减少差、错、漏、剩”活动为重点的“对标挖潜，降本增效”工作，重点是通过对标，发现缺陷差距，然后制定措施、在设计环节上减少工程漏项、降低成本、提高水平，从而提高设计院的经济效益。

三、降本目标

设计行业（冶金）建安费的通知单及签证费用一般控制在4%内，先进设计院一般在2%左右。在总包工程中。增加通知单及签证比例，实际上减少了总包工程效益。从设计院部分设计项目统计结果可以看出由于在高阶段设计时考虑不周，出现了较多的差、错、漏、剩，该比例达到了6%以上。通过对标挖潜，实现建安费的通知单及签证费用控制在4%以内的目标。

出路。因此，我们必须认清当前所面临的严峻形势，发挥全体员工的聪明才智，立足自我，苦练内功；通过加强管理、技术创新等各项措施，达到企业“对标挖潜，降本增效”目的。

4.健全和完善奖惩机制

建立有效地奖惩机制是开展“对标挖潜，降本增效”工作保障。院将在现有奖惩机制的基础上，补充和完善奖惩制度，在“对标挖潜，降本增效”工作中做出成绩的部门和个人进行奖励，有效推进此项工作的顺利和健康进行。

五、考核办法

根据设计院“加强精细化管理，减少差、错、漏、剩”活动为重点的“对标挖潜，降本增效”工作的实施情况，召开院“对标挖潜降本增效”工作领导小组专题会，对工作进行总结、分析，剖析指标波动情况，按照“谁负责谁被考核”的原则进行奖惩。同时，院将进一步发挥审查小组的作用，对照审查提纲扎实工作，见到成效。

第四篇：综一工会控制成本 挖潜增盈1

综一工会

采取有效措施 加强成本控制 实现挖潜增盈 为认真贯彻落实《关于开展扭亏增盈活动的意见》要求，全力抓好节支增盈工作，确保圆满完成全年各项经济技术指标，综采一队工会加强成本控制，全力以赴打赢下半年挖潜增盈攻坚战，初见成效。

3571NE回采工作面正值初期回采阶段，采面岩石几乎覆盖全部，所以每班需要打眼响炮。而且班班都要检查机组、刀齿等，勤换刀齿。所以每班都要由专人负责往井下带刀齿。但是有丢失现象，刀齿放到等车点或者灯房有时有丢失。针对此现象，这队工会专门派责任心强的会员带刀齿，另外发动大班人员，将刀齿装专用车，加锁，以防丢失和加大带刀齿的劳动强度。

采面回收的锚杆、牌和螺丝，及时外运装车，回收上井，增加回收复用力度。另外，控制好回采投入，能修复利用的各种管子、器材等，专人负责维修，然后使用，大大减少了新品投入。

该队工会为确保成本不超标，组织了班组两员进行检查和考核，对于不合理使用，造成丢失浪费的给予处罚。

另外这队工会还积极抓好其他节能降耗工作，将成本、效益考核落实到班组，严格控制不合理的投入；加强设备、设施、工具的合理使用，减少非正常的损坏，为安全生产创造有利条件，为实现2011年的安全生产、经营管理各项指标奠定了坚实的基础。

第五篇：庞庄矿深部挖潜控成本增效益促发展

庞庄矿深部挖潜控成本增效益促发展

本报讯（通讯员 徐海涛）进入今年来，庞庄矿坚持以市场化运行为导向，围绕减亏增盈经营目标，深挖内部经营潜力，努力提升企业管理效能，为集团公司“5555”目标实现做贡献。

在“控”字上做减法。该矿围绕考核成本和完全成本，积极探索构建节支降耗立体网络和内部市场化体系，层层传递压力，让每个部门、每名职工都主动承担节支降耗工作。加强材料费管控，把成本控制渗透到经营活动各个环节，提高成本目标管理层次，实行预先控制和过程控制，对丢失浪费、跑冒滴漏等现象，一律按照原值的2倍对责任单位进行考核。大力推行源头控制和强化避峰填谷用电措施，合理安排生产、检修时段，科学调配峰谷用电时间，从点滴做起，抓好降本增效工作。注重成本管控，试点推行采掘辅助单位工资全额承包制度，推广材料费、电费、租赁费等成本投入全承包模式，充分发挥定额杠杆的激励作用，弹性管理、超前干预、现场考核，杜绝主要成本要素浪费。强化劳动力资源调配和管控，坚持“总量控制、定岗定员”不动摇，运用劳动组织优化、生产流程再造、提高装备水平、科技创新等手段，通过内部调剂、一职多岗、一岗多能等方法解决部分单位人员紧张的问题，提高人均创效能力。推行预算管理，加强现金流管控，建立现金流旬报制度，定期通报财务信息和经营状况，根据月度和季度资金收支情况，编制现金流量预算，严格审批权限、过程监管和计划执行。该矿还严格控制压缩各种租赁费用和外委修理费用，以及招待费、差旅费、1会议费、办公费等可控费用，最大限度的压缩非生产性支出。

在“增”字上做加法。该矿牢固树立“增产量就是减亏损”的理念，继续实行“集约+高效”生产模式，确立了本部产量确保完成115万吨的奋斗目标，认真做好95213、75217、94108、95210等工作面准备工作，不赶产、不压产，从容组织生产。大打掘进翻身仗，积极探索掘进工序的优化组合，最大限度地实现平行作业，减少掘进工序相互影响时间，并调动一切力量保掘进、保接续，帮助掘进单位解决影响掘进进尺的车皮供应、大巷运输等实际问题，为工作面正常生产创造条件。按照洗选增效的思路，充分发挥重介洗煤厂优势，加强洗煤设施及基础管理，优化洗煤工艺，提高主选设备的分选精度和脱水效果，保证精煤、混煤质量，建立产量、销量、库存、成本、价格周报制度，适时调整品种煤结构和销售政策，主动协调外运关系，扩宽销售渠道，不断提高发运率，确保实现产销平衡，千方百计“提价格、保效益”。坚持内外部同步发展的整体战略，以“严于本部、高于当地”的安全管理标准，突出抓好异地创收创效工作，在稳定、巩固、做好现有项目各项工作的基础上，积极与山西东辉集团洽谈，尽快落实其下属两座洗煤厂的整体托管项目，最大限度的提高异地项目产能，提升创效创利空间，为今年矿井异地劳务收入确保2.9亿元，利润确保3000万元的目标实现提供保障。