讨论1：方太公司战略与苏泊尔公司战略[本站推荐]

第一篇：讨论1：方太公司战略与苏泊尔公司战略[本站推荐]

方太公司战略与苏泊尔公司战略

在方太网站的总裁致辞中茅忠群说“方太是什么？这是个严肃的问题。方太是什么？这是个关乎方太生存与发展的问题。方太是什么？这是个关系方太使命和价值观的问题。一个人，只有当他弄清自己的人生理想和目标后，才能执着地去追求，不断地去拼搏；一个企业，只有当他弄清自己的使命和愿景后才能健康发展，永续经营。方太是一家厨房专业化企业。方太以“厨房专业化”为核心战略，适时实施相关多元化战略及多品牌战略，逐步进入卫浴及部分家居等紧密相关领域，并力争在每个领域都达到国内领先、国际先进水平。方太立志创建中国高端厨房第一品牌及国际著名厨具品牌，追求企业永续经营。”

fotile方太厨房专家(简称“方太”)成立于1996年，专门从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为每一个家庭提供科技、领先、人性的家庭生活环境及专业厨房解决方案，已成为中国厨房领域最著名的品牌，并已成功进入全球厨房市场。目前正专注于集成厨房、吸油烟机、燃气灶具、电磁灶具、消毒碗柜、燃气热水器等几个领域，希望通过持续投入和努力成为厨房品牌的全球领先者。

从成立之初方太即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。现已成为中国中高端厨房电器市场的第一品牌，中高端市场占有率持续保持行业第一，并已进军全球厨房市场。

方太集团总裁茅忠群在2008年02月26日做客著名财经脱口秀电视栏目《波士堂》，畅谈方太未来十年战略方向，茅忠群展现了对方太走高端路线的坚定信心：成为受人尊敬的世界一流企业，打造属于国人自己的高端厨电品牌，抗衡国际品牌！

当被问及面对国际品牌强有力的竞争，方太该如何应对，拿什么来支撑世界高端品牌梦想时，茅忠群给出了精彩而又自信的答案，他表示：方太有三大条件和优势来达成这一梦想。

方太从创立以来就坚持专业化、高档化、精品化的三大定位，立志打造高端厨电第一品牌。与竞争对手相比，方太对设计、技术、品质方面的不断追求以及高强度投入是其他品牌所无法企及的。方太每年将全部利润用于再投入，持续而雄厚的资金实力保证了方太产品的人性化科技、设计领先和可靠品质。

中国复杂的厨房环境决定了厨房电器的核心技术是掌握在中国人自己手中的，这是国际品牌所不具备的优势，而方太则掌握着国内最先进的厨电核心技术。方太拥有多项发明技术专利，引领着厨电技术发展方向。方太拥有2个国家级实验室，即将投入使用的厨房实验室达到6000平方米，是目前国内最大的厨房实验室，是竞争对手的十倍之大。而研发环境的对于高度融合技术与设计的厨电产品来说至关重要，这些是竞争对手难以赶上和超越的。

对厨房电器领域的专注也是方太成功的另一大因素。十二年来，方太始终专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。而正是这种立志成为嵌入式厨房电器专家的专注成就了方太的专业地位。这些都是支撑方太打造高端品牌的重要条件和资本。

方太对高端品牌理想的坚持和达成愿景的执著还体现在茅忠群看待资本市场的对接问题上。当被问到方太是否会引进资本，融资上市时，茅忠群坚定的予以否决，因为在他看来资本的短期行为与方太对高端品牌的长远追求存在矛盾，他表示“方太不会把规模和利润放在第一位，而是真正去创一个高端品牌。”

“占领高端市场有很多种形式，方太会不会效仿一些企业参股引进国外成熟品牌，贴牌生产占领国内高端市场呢？”，面对嘉宾的继续追问，茅忠群严肃而认真地说，不会。“方太不会引进洋品牌，而是要堂堂正正表明，方太是中国人自己的高端品牌。”茅忠群自信的表示：方太目前已经是国内厨电高端领域第一品牌，未来要做的就是巩固这一地位。这比从零开始要容易得多，因此，在面对国际品牌竞争时，方太的底气和筹码要足很多。

中国·苏泊尔集团，始建于1994年，是一家无区域、多元化发展的企业集团。产业涉及港口物流、五金制造、制药、房地产、海岛旅游、金融商贸等领域，并形成了各自的产业链。2002年国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。中国名牌战略推进委员会认定苏泊尔的压力锅和不粘锅为“中国名牌产品”，国家质检总局授予苏泊尔不粘锅、电饭锅等产品质量免检证书。2005年世界品牌大会将苏泊尔列为500最具价值品牌，中国社科院民营经济研究中心将苏泊尔列入中国制造业民营企业品牌竞争力50强。

浙江苏泊尔股份有限公司，是中国苏泊尔集团的起家产业，是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。2000年，中国苏泊尔集团注资组建浙江苏泊尔炊具股份有限公司。2002年建立广东东莞小家电生产基地；2004年建立杭州滨江小家电生产基地；2005年，整合武汉炊具小家电企业，建立武汉汉阳黄金口炊具生产基地；2006年底选址绍兴建造规划年产值30亿元的家电生产基地。同年，又在越南胡志明市兴建苏泊尔第一个海外炊具生产基地，产品直供东南亚市场，从而逐步形成浙江玉环、杭州、绍兴和湖北武汉、广东东莞、越南胡志明市等六大炊具及小家电生产基地，营销网络遍布全球。

2004年8月，浙江苏泊尔炊具股份有限公司在深交所上市。2006年，浙江苏泊尔炊具股份有限公司更名为浙江苏泊尔股份有限公司。同年，为实现企业转型升级，中国苏泊尔集团决定与法国SEB集团战略合作，转让浙江苏泊尔股份有限公司的控股权。从而，引进国际先进企业的管理经验和核心技术，促进苏泊尔炊具小家电产业进一步增强竞争力，以在变幻莫测、风起浪涌的市场经济大潮中常青不衰、持续发展。

2006年8月，浙江苏泊尔炊具股份有限公司(以下简称“苏泊尔”)发布公告，宣布与世界炊具及小家电领域第一大企业法国SEB集团签署战略合作框架协议：后者将斥资23.7亿元取得苏泊尔61%的股权。双方签署了战略合作的框架协议：通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资；同时在市场、技术等多方面开展全面合作。

根据协议，第一步，苏泊尔集团及苏增福、苏显泽向收购人协议转让24,806,000股苏泊尔股份；第二步，苏泊尔向收购人定向发行40,000,000股普通股；第三步，SEB以部分要约的形式，收购苏泊尔不低于48,605,459股、不高于66,452,084股的股份；价格均为每股18元人民币。

2007年4月，商务部批复原则同意苏泊尔引进境外战略投资者。

2007年8月，中国证监会核准苏泊尔非公开发行股票4,000万股。

2007年11月，证监会同意SEB国际要约收购苏泊尔股票。要约收购启动。SEB国际要约收购数量调整为不高于49,122,948股，要约收购价格调整为47元/股。

2008年1月，英国劳埃德国际金融周刊报道：Seb SA表示，公司成功完成了对浙江苏泊尔股份有限公司(Zhejiang Supor Co.)的要约收购，目前持有苏泊尔52.74%的股权。

消息一经传出，整个业界都沸腾了，有人为之庆幸———找了这么一个“婆家”，无疑将进一步壮大苏泊尔的实力；更多的人表示了不解——一家一直以来运营状况良好，销售额年平均增长率达到30%的企业，为什么会将自己的控股权拱手让人呢？

2006年09月01日每日商报记者采访苏泊尔的董事长苏显泽，他说“我觉得SEB是一家非常值得尊敬的企业。比如说，在众多企业纷纷往人力成本较低的国家转移工厂的今天，他们一直坚守在法国的十几个工厂，就是对原有员工和体系的尊重。”让他最终下决心与SEB合作，很重要的一个因素是他认同了对方的企业文化。此次愿意与SEB合作，除了互相认同彼此的价值观外，他最看重的还是对方的技术实力。“它拥有几百项国际专利。”

【《财经网》北京专稿/记者 方璐】2010年1月4日，苏泊尔创始人苏增福告诉《财经》记者：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计5—6年后规模和现在的苏泊尔相当。”

苏增福说：“任何一个家族企业，都要有一个长远目标。苏泊尔的目标就是再造一个明星企业。”他透露，该公司名称为“苏泊尔不锈钢公司”，主业为“苏泊尔卫浴”，由苏增福100%控股。投向该公司的20多亿资金大部分是当年向法国SEB转让苏泊尔股权所得。苏增福说：“„苏泊尔卫浴‟向TOTO、科勒的品质看齐，公司已经开始生产，预计5—6年后规模和现在的苏泊尔相当。”

苏增福坦承：“我们会慢慢退出苏泊尔。苏显泽现在是职业经理人，我希望他10年、20年都在那里，但是这种可能性不大。最终他也要回到（苏泊尔）集团。”

苏增福断然否定外界 “苏泊尔股东减持股份要过冬、日子不好过”的传言，他表示自己二次投身创业是“为国家再做贡献”。他说： “„苏泊尔‟不是朝阳企业，是劳动密集型企业，以后国家会更加重视高科技。后续减持的资金仍将用于„苏泊尔卫浴‟。”他同时表示，“SEB能掌控世界这个大市场，生存能力强，把苏泊尔交给SEB是对的”。

讨论：

1.方太公司与苏泊尔公司战略表现 2.方太公司与苏泊尔公司战略差异

3.方太公司与苏泊尔公司战略对企业经营作用 4.其它

第二篇：公司战略

从公司的创立之日起，在未来七年或更长的时间，以品质为竞争前提，以承担社会责任、造福社会为中心，以“互联网金融”“移动互联网”“大数据”“云计算”等相关产业大发展为契机，着力产品，立足行业，发展关联产品，把公司打造成亚洲一流的P2P在线借贷平台服务商。在此战略的基础上，公司将未来的发展划分为三个阶段：

第一阶段发展期（1—2年）

立足重庆、辐射川渝地区。建立完善的P2P在线借贷平台和借贷机制，客户瞄准拥有闲余资金的人群。进而推进产品移动互联应用和融入社交元素，以此扩大客户。

第二阶段成长期（3-4年）

充分利用重庆亚洲最大云计算基地的便利，自主研发云计算和大数据系统。为用户提供更好的服务。将产品内容拓宽到如P2P助学贷款，分中心全面覆盖中西部大众城市并在长三角、珠三角等经济龙头区域建立分公司。

第三阶段完善期（5-7年）

尝试O2O,全面覆盖中国，并逐步在东南亚、中亚等区域设立分支机构。

第三篇：公司战略分解

公司战略分解

一、战略分解示意图（1）：

支撑性目标

我是谁？我要成为谁？

战略定位

经营目标

财务目标

技术装备目标

生产目标

行政目标

人资目标

我可以做什么？我可以做到什么程度？

以市场为导向

财务是一切的前提！对各目标进行财务规划

根据销售和财务目标进行产品、供应链、厂房等规划

根据销售、财务、技术规划各生产版块

根据以上目标规划后勤的投入

根据以上目标进行人资和管理系统的规划和建设

销售目标

通过什么产品在什么区域实现目标

二、战略分解示意图（2）：

公司目标

财务部目标

生产部目标

技装部目标

人、行部目标

技装部目标

销售部目标

一公司目标

二公司目标

。。。

产品研发目标

供应链管理目标

设备采购目标

目标

月度目标

周目标

三、5年公司目标分解：（采用5年终点倒推法，反向推出4、3、2、1年的目标，此项内容由公司根据战略提炼出相应的目标）

5年

4年

3年

2年

1年（重点）

业务目标

（企业内在需求）

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

管理目标

（市场比较需求）

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

四、目标分解：（第一年）

公司业务目标

销售额：

利润：

回款：

公司管理目标

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

职能体系目标分解（目标是一年最后需要实现的，同时必须是符合战略，而且量化的）

营销部

财务部

技术装备部

生产部

人资部

行政部

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

五、职能体系目标分解——营销部（模板）

营销部业务

目标

营销部季度目标（季度目标必须根据目标来分解，只需要提出目标，不需要写明行动措施）

一季度业务目标

二季度业务目标

三季度业务目标

四季度业务目标

营销部各系统月度目标分解（各个部门每个季度的目标，只提目标，不提措施）

季度目标/体系分解

一季度业务目标

二季度业务目标

三季度业务目标

四季度业务目标

销售一公司

责任人

销售二公司

责任人

市场部

责任人

营销

部

一分公司

季度目标分解

季度目标

月份

4月

5月

6月

目标（量化、可考核）

关键措施

需要支持（实现这个目标需要其他部门做的）

责任人

检查人

奖惩

第四篇：公司经营战略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum运动汽车公司拥有60年的历史。现在已经发展到了数百万英镑的产业，并已在一个健康的速度继续增长。

公司近况：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.现在，公司董事准备开拓国际市场，尤其是在中国市场，但是，公司缺乏国际贸易的经验。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——优势

1.Quantum 公司拥有一个富有思想、创意，勇于开拓，充满激情的高素质的管

理团队。

2.Quantum公司拥有数百万英镑的产业，有一定的经济基础，有足够的运作资

金。

3.Quantum这种汽车的价格比较便宜，是大多数工薪阶层的消费者能够接受的。

4.Quantum公司具有创新精神，现在中国国内还没有自主购买零件组装车辆这

种独特的销售模式。

5.中国国内的消费者对进口车具有偏好倾向。

6.具有流线型的车身，风阻系数小。除了具备中高档轿车的舒适性外，还有更

高的运动性和安全性，并有运动感，张扬年轻个性和车辆的魅力。

二、W——劣势

1.品牌劣势。Quantum公司在中国是一个新品牌，品牌的知名度不高，消费者

接受需要一个过程。

2.海外渠道铺设滞后，缺乏国际贸易的经验。

3.产品发展不均衡，品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。

三、O——机会

1.政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长，这为Quantum公司进军中国市场提供了方便。

2.消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出。据调查发现，目前年龄处于18到25岁的汽车消费者在整个汽车消费市场里面占的比例大大上升，加之中国消费者购买汽车已由功能性的代步出行逐渐向满足娱乐、时尚、身份和地位的需求转变，所以消费者对汽车的外观、造型以及汽车厂牌的时尚和个性化的诉求越来越突出。

3.中国是一个人口大国，随着经济日益发展，消费市场日趋成熟，人们对汽车的需求量大大增加，购买汽车成为消费者重要现代工具。

4.中国国内的二三线城市潜力巨大。自05年以来，中国二三级汽车消费市场的增长幅度都超过了以及市场，成为中国汽车消费潜力最大、层次最丰富的市场，新生代市场监测机构的中国新富市场与媒体研究数据显示，在未来两到三年内的家用车预购倾向上，二线城市表现了较高的购买欲望。

5.2008年北京奥运会之后，中国开始刮起一阵运动风，体育明星的社会影响力不断增大，许多厂家签约体育明星作为代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互联网在中国发展迅速，许多厂家借助互联网宣传自身的产品都取得了很大的成效。

四、T——威胁

1.环境保护标准要求提高。汽车尾气大量排放导致空气中污染浓度过高，不仅

影响了人类的身体健康，也对全球产生了不利影响。

2.大多数一线城市的汽车市场已经达到饱和。

3.中国国内汽车企业自主品牌的不断建立和发展。

4.石油消费不断增长且价格不断创新高。

5.面对日益增长的购车、保险、停车和维修费等，加之环境的压力，人们纷纷

转向使用公共交通工具与一些环保交通工具。

企业目标

目标是指企业在执行某些它的行为以达到其希望得到的成果，它对于一个企业来说至关重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目标是一个循序渐进的阶段过程，主要可以分为六个阶段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目标（2年）

a)背景分析：由于Quantum运动汽车公司缺乏国际贸易的经验，不宜同时

在世界其他各个国家开拓市场，最可行的方法是先在中国试点，并与一家中国本土企业合作成立一个跨国公司，成功运行后再向其他国家推广。Quantum这种汽车的价格比较便宜，确定的目标顾客群应该是中国普通

中产阶级的大部分消费者。中产阶级的消费市场很大，有着很大的消费潜力。

b)具体目标：首先充分利用Quantum运动汽车公司雄厚的资金和良好的管

理经营经验，寻找一个实力雄厚的合作伙伴，在中国北京建立分公司，在上海、广州、深圳、天津、武汉、长沙、杭州、西安、重庆、南京、成都、福州、海口等各个省的省会城市设立办事处，与当地政府有关部门进行积极的沟通和交流，接洽好关系，为以后公司的市场拓展打下坚实的基础。然后开始在中国各个地方大量宣传Quantum运动汽车这个品牌，争取请到现在火爆全球的NBA球员林书豪代言，建立起Quantum运动汽车品牌无可比拟的社会知名度。最后投入高比例的资金专注于汽车产品多样性的研发，解决产品发展不均衡，品种单一的问题。

2.长期目标（5年）

a)背景分析： Quantum运动汽车公司在两年的短期目标达成后，已经在公

司管理方面、市场拓展方面、品牌宣传方面以及成品的研发方面有了初步的成功。接下来的长期目标应该是以此基础在中国掀起销售Quantum品牌运动汽车的风暴。

b)具体目标：主攻各个省的省会城市和一些经济发展程度很高的非省会城

市，在其的销售量要进入中国汽车销售公司品牌中小型汽车排行榜的前十位，5年内的年销售量的年增长率要达到10%，市场占有率要达到10%。同时也要抓住中国政府实行的汽车下乡政策，积极扩大一切消费的人群市场。Quantum运动汽车公司5年内销售量目标定为100万辆。

战略计划

1.建立品牌资产

建立好Quantum运动汽车公司优秀的企业文化，给予中国市场先进的科技、产品和服务。签约林书豪作代言，发挥他在中国的巨大影响力，结合公司用雄厚资金研发出的质优价廉的汽车产品，来创造出一流的品牌资产。

2.市场细分

运动型汽车是一个新兴市场，目标顾客群是中国普通中产阶级的大部分消费者，大多数的工薪阶层都属于在内。还可以拓展到在校的家庭富裕的大学生。并以此为销售对象进行不同的销售方案。

3.产品策略

Quantum运动汽车公司应建立以运动型汽车为主，多种其他车型并存的产品策略。大力增加研发的投资资金，以时尚、运动、高品质为核心的概念，以用心的服务为后盾。产品的外延也从其核心产品（基本功能）向一般产品（产品的基本形式）、期望产品（期望的产品属性和条件）、附加产品（附加利益和服务）和潜在产品（产品的未来发展）拓展。

4.推广策略

首先重视在网络上的推广，可以在新浪、百度、搜狐、网易等大型网站上投入广告，大量宣传推广Quantum运动汽车。其次是在各个省会城市和经济发展程度很高的非省会城市的社区里进行人性化的活动推广，赞助社区居民有影响力的活动，打响Quantum运动汽车公司的公益社会名气。还可以在全国

各地一些有名的大学里举行以“我爱Quantum运动汽车”的征文活动，彻底把Quantum运动汽车公司的推广做到最强。

5.分销策略

建立以直接分销和间接分销相结合的实际策略，在经济发达的大城市里进行密集型分销，在有发展潜力的小城市进行选择性分销。同时建立好高效率的物流为Quantum运动汽车公司销售服务。并在销售过程中不断调整分销策略，做出最佳的决策来达成公司的目标。

参考文献：

1.来源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（运动型汽车）

第五篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。