超市盘点运营规范

第一篇：超市盘点运营规范

超市盘点运营规范

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[日期：2005-12-26] 来源： [字体：大 中 小]

有人把商店开张营业视为“攻城略地”，盘点视为“清查战果”，盘点不仅是超市一段时间经营业绩的反映，同时也是商家对自身经营与管理的考验。通过盘点，商家总结分析经营中的好做法，也可以发现问题，不断改进经营管理。以下为某超市制定的盘点运营规范，以供读者参考。——— 编者

■ 盘点制度的确立（略，详见报纸）

■ 盘点作业流程图（略，详见报纸）

■ 盘点的规定

1、初点规定

（1）先点仓库（库存区）、冷冻库、冷藏库，再点卖场

（2）盘点货架或冷冻柜、冷藏柜时，依序由左而右，由上而下

（3）每一货架或冷冻柜、冷藏柜均视为独立单位，使用单独的盘点表。若盘点表不足，则继续使用下一张。初点盘点表为黑色；

（4）两人一组，一人点，一人写；将数量写在自粘贴纸上，放置在商品的前方；

（5）盘点单上的数字填写要清楚，不可潦草让人混淆；

（6）数字写错，要涂改彻底；

（7）清点时，一定要按最小单位清点，不够一个单位的忽略不计，同时取出归入待处理品堆放处；

（8）盘点时，顺便查看商品的有效期，过期商品应随即取下归入待处理品堆放处；

（9）店长要掌握盘点进度，调度机动人员支援，巡视各部门盘点区域，发掘死角及易漏盘区域；

（10）对无法查知商品编号或商品售价的商品，就立即取下，稍后追查归属；

（11）盘点注意大分类和小分类，注明该分类商品所在的货架号码。

2、复点作业规定

（1）复点时要先检查盘点配置图与实际现场是否一致，有否遗漏区域；

（2）巡视有无遗漏标示小贴纸的商品；

（3）复点在初点进行一段时间后进行，用蓝色一联；

（4）复点无误后将小贴纸拿下。

３、抽点作业规定

（1）对整个区域的抽点视同复点；

（2）抽点商品要选择卖场内的死角，或体积小、单价高、量多的商品；

（3）抽点用红色盘点表，注明为抽点；

（4）抽点是对初点和复点无差异商品的抽验。

4、差异处理

此处讲的差异是初点和复点不一样及抽点与初点、复点的结果不一样。

（1）初点和复点不一样，应由主管或其指定的不同员工去第三次点，填写红色单，注明第三次盘点。若还有差异则由不同的人重复上述动作，并注明是第几次盘点，直至正确、电脑没有差异报表出现为止；

（2）抽点若发生与前述盘点有差异，按上述动作进行，直至正确；

（3）若无差异则须主管签名，由ＡＬＣ进行“确认”动作。

5、注意事项

（1）每份盘点报表必须由部门经理以上人员签名；

（2）主管在签核报表时，对其数量的总和应再核对一次，以确保无误；

（3）主管必须检视每位员工负责的盘点区域是否确实完整地盘点；

（4）在盘点前该盘点品项的销售区域应维持适当的安全库存量；

（5）主管须负责对盘点过程中汇集的待处理品（如破损、变质商品、过保质期商品、无商标商品等做出相应处理（如报损、重新包装等）。

6、打印实际盘点报表

经主管核查无误后，并由部门经理以上人员签字后，由ＡＬＣ打印实际盘点报表。

■ 查差异原因

盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。

1、盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异，一般而言盘损的原因有下列几种：

（1）错盘、漏盘；

（2）计算错误；

（3）偷窃；

（4）收货错误，或空收货，结果账多物少；

（5）报废商品未进行库存更正；

（6）对一些清货商品，未计算降价损失；

（7）生鲜品失重等处理不当；

（8）商品变价未登记和任意变价。

2、若发生重大差异时，应立即采取下列措施：

（1）重新确认盘点区域，看是否漏盘；

（2）检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；

（3）检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；

（4）检查库存更正及清货变价表；

（5）检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；

（6）重新计算。

3、可按规定程序进行库存调整

■ 库存调整

1、库存更正流程图（见附图1）

（1）此时产生的差异，经部门经理签核后，以盘点实际库存量作为正确数据；（2）店长签字后，ＡＬＣ方可作“确认”工作；

（3）总公司营运部于各品项盘点后将视情况予以抽查；（4）报表保存至该品项下次盘点后，方可销毁；（5）账务调整，由财务部完成；

（6）盘点电脑系统流程，参照电脑部相关程序。

2、资料整理

（1）店长要确认盘点单是否全部收回，同时要有签名；（2）复印留底，原件送财务部核算；

（3）财务部在收到盘点资料后，两日内提出盘点结果报告；（见附图2）（4）各部门做盘点实施情况报告，以作为以后改善、参考之依据。

■ 游离商品的处理

1、盘点通常会发生下列特殊情况

（1）有货号，无品名或错品名，其原因有：

货号错误；货号已淘汰，但商品仍在销售；套号（厂商滥用已有货号，套用新产品）。

（2）有品名，无货号，其原因有：

条码脱落，又无据可查；店内自购，还没有编号。

2、处理程序：

（1）进行清查，在可能的情况下须确认货号（条码），同时输入库存记录；

（2）清查后仍无法找出“原籍”的商品一方面要列清单送采购部确认，一方面将其集中以便处理；

（3）采购仍无法确认的商品，可以用下列方式处理：退回厂商；如果无条码有商标的商品，在品质仍完好的情况下由店长决定酌情作清仓处理；报损；

（4）属未经许可引进之商品，则追究责任；

（5）注意：不可将不合格产品、过期或变质商品销售给顾客。（黄 义）（出版日期：2005年12月26日 第46期）

盘点差异处理制度【财务管理制度范本】

2010-11-05 11:38:24 来源：中华会计网校 作者：i 盘点差异处理制度

盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。

1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。

一般而言盘损的原因有下列几种：

（1）错盘、漏盘

（2）计算错误

（3）偷窃

（4）收货错误，或空收货，结果帐多物少

（5）报废商品未进行库存更正

（6）对一些清货商品，未计算降价损失

（7）生鲜品失重等处理不当

（8）商品变价未登记和任意变价

2．若发生重大差异时，应立即采取下列措施：

（1）重新确认盘点区域，看是否漏盘；

（2）检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；

（3）检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；

（4）检查库存更正及清货变价表；

（5）检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；

（6）重新计算；

3．同时按规定程序进行库存调整

4．商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。

只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准及华联综合超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的量贩店盘点损耗标准为：

（1）门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。

（2）在4‰以下予以奖励。

（3）在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由店长负责寻找原因，提出整改措施。

（4）在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。

（5）开店初期二个月的第一次盘点允许有较高的损耗率。

5．盘点的组织

盘点作业人员组织，一般由各店自己负责落实，若为全面盘点，应由总部营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指导和监督盘点，并由营运部总监统筹安排。由各店长负责并具体落实到各部门和人。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。一般是每个部门为一个小组。

若为区域盘点，则由楼面各部门，根据盘点计划自己组织落实，同时由ALC配合操作。

盘点差异的原因及处理方法

文章关键字:开店 作者: 发布时间:2005-11-3 20:28:53

盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。

1、盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。

一般而言盘损的原因有下列几种：

错盘、漏盘；

计算错误；

偷窃；

收货错误，或空收货，结果帐多物少；

报废商品未进行库存更正；

对一些清货商品，未计算降价损失；

生鲜品失重等处理不当；

商品变价未登记和任意变价。

2、若发生重大差异时，应立即采取下列措施：

重新确认盘点区域，看是否漏盘；

检查收货，有无异常进货，并且未录入电脑；

检查有无退货，并且未录入电脑；

检查库存更正及清货变价表；

检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；

重新计算。

3、同时按规定程序进行库存调整。

4、商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的范围内，均视为正常。人为造成的盘点错误均应受到相应处罚。参照行业标准及超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，超市目前规定的盘点损耗标准为：门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由店长负责寻找原因，提出整改措施。在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。开店初期的第一次盘点，允许有较高的损耗率。

5、盘点的组织

盘点作业人员组织，首先由营业部内部指定各班组交叉负责，其工作由电脑部、财务部、采购部排人参加和监督盘点。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。由各店长负责并具体落实到各部门和人。

第二篇：超市盘点作业规范

超市盘点作业规范

1、目的：掌握商品实际库存量与电脑库存量的差异，以精准库存管理，并就差异原因采取具体措施，以预防损耗。

2、适用范围：各分店。

3、盘点分为生鲜盘点、循环盘点、大盘点及会计师盘点4种。

一、生鲜面销商品每个月13日和28日（2月份为月底前2天）实施生鲜盘点共二次（详见生鲜盘点作业规范）。

二、除生鲜面销商品，其他一般商品每半年实施一次大盘点，平时则实施循环盘点。

三、每年年底各店配合会计师实施会计师盘点一次。

4、循环盘点：

一、循环盘点计划由营运处于每年12月10日前排定次年上半年循环盘点行程，传交各店执行。下半年循环盘点行程于每年6月10日前公布。

二、循环盘点的执行：

（一）设盘：物流管理部于盘点日前一周依照盘点行程项目输入盘点日期及大中小分类进行盘点设定。

（二）预盘：利用盘点日当天下午预盘冷库、外仓、后仓的商品，并贴上库存单，尽量维持预盘仓库内商品不再移动。

（三）盘点：安排人力于营业结束后盘点排面、促销区、端架、破包处理室、冷藏、冷冻柜等卖场内商品。

（四）汇总：将预盘量及实际盘点量填于S801盘点单报表各栏位（“其他”栏位包含促销区、端架、破包室等），累加后填入“盘点量”栏位。

（五）输入盘点资料：电脑日结后自动锁库存，此时盘点状态为1。输入各货号的盘点量，经存盘后盘点状态变为2（S802报表不需列印）。

（六）确认盘点资料：如果确认输入资料正确，则执行“确认盘点资料”，此时状态由2变3（S803报表不需列印）。

（七）盘点资料：盘点资料存盘后状态由3变成4。列印S804检查差异报表。比较电脑库存量与盘点量之差异。如差异大，则进行复盘；若复盘结果较正确，则在比较盘点资料中修改盘点量，并再次列印S804报表（差异原因需注明于S804报表上）。

（八）完成盘点：S804报表经部门经理和店总核可后，交物流管理部输入盘点结果，完成后状态由4变5，电脑将自动列印S805完成盘点报表。

（九）存档：盘点报表按分类装订后送会计课存档（保存时间为三年）。

三、盘点如有较大误差，由课长追查，方式如下：

（一）复盘：由课长亲自去点数以保证盘点量准确。

（二）查电脑“进销存”栏中之库存异动记录。

（三）查是否改包装销售。

（四）查是否同系列商品货号混淆串号。

（五）查收货是否有收货差异。

（六）查是否为原物料货号。

四、盘点抽查：

（一）部门经理利用S804报表抽盘并填写分店盘点抽查记录表，每个小分类抽盘20%品项，重点为高单价、高库存及易失窃商品。

（二）店总安排防损课进行盘点抽盘（由部门课长协助），每个小分类抽盘20%品项。抽查出盘点差错部分填写盘点差异汇总表交店总。

（三）以下情况盘点时，在经理与店总审核后，可将某个单品由物流管理部将应用改为“0”删除此单品的盘点。

1、以销待订的商品。

2、收货未KEY-IN的商品。

3、差异过大七天内无法查明原因的商品。

五、循环盘点有效期：

（一）生鲜盘点必须于每月15日和每月最后一日前完成盘点。

（二）其他循环盘点有效期为7天：

1、盘点日：实盘。

2、第一天至第四天：课长复盘。

3、第五、六天：经理、店总审核与复盘。

4、第七天：物流管理部完成盘点。

六、报表管理；

（一）H201盘点差异原因说明报表：

除生鲜盘点外，凡单品盘点金额超过±5000元之商品，于每周一H201报表中会列出品项，各课需将原因注明于原因说明栏，经部门经理及店总核准后，于每周四前传真至总公司营运管理处。

（二）S192盘点状况通知报

表：设定盘点资料或尚未执行盘点资料。

（三）S122库存调整明细报表：经理及课长可利用S122报表复核前日盘点结果。

5、大盘点：

一、实施时机：

（一）营业中的店每半年实施一次，由营运处于每年12月10日前排定次年各店大盘点行程。

（二）新开店为开业后二个月内实施大盘点。确定时间由营运处通知。

二、作业方法：详见大盘点作业规范。

6、会计师盘点：

一、每年年终，店内必须按营运处排定之盘点行程与分类会同会计师事务所与财务处人员实施一次会计师盘点。

二、作业方法：同大盘点。

7、各店如有特殊原因需更改盘点行程，必须经营运处同意。

8、使用表单：

一、盘点抽查记录表。

二、盘点差异汇总表。

三、S801盘点单。

四、S802输入盘点资料。

五、S803确认盘点资料。

六、S804检查差异。

七、S805完成盘点。

八、S192盘点状况通知报表。

九、H201盘点差异原因说明报表。

十、S122库存调整明细报表。

第三篇：超市运营

建立在现代物流基础上的大型连锁超市以其齐备完善的货源、适中的价格和舒适的购物环境走进市民的生活。如今超市在城市中到处可见，人们也逐渐认识到去大型超市购物的种种好处。如品种多样、质量保证、天天平价、购物舒适，等等。在中国，超市的发展有广阔的前景。为做到有效竞争，各大超市在优化进货渠道、减少库存、超市内部的合理布局、优质服务等各个方面都做了不少的努力，也取得了一定的回报。但在市场竞争日渐激烈的环境下，大型连锁超市如何抓住机遇，充分发挥自身优势，制定合理的营销策略显得特别重要。以下是本人经过多方面调查所给出的个人看法。

1商品策略

适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。

1.1适宜的商品结构

商品结构是指超级市场在一定的经营范围内，按一定的标志将经营的商品划分为若干类别和项目，并确定各类别和项目在商品总构成中的比重。在一定意义上讲，商品结构在超级市场经营中居于枢纽位置，经营目标能否圆满完成，经济效益能否顺利实现，关键还不在于经营范围而在于商品结构是否合理。超市企业应制定明确的商品组织结构，并根据情况通过顾客访谈、问卷调查、观察竞争对手等，对商品组织结构做出适当调整，以更好地满足消费者的需求。

1.2实施品类管理

品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售业的一种新的商品管理方式。品类是指易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自己需要时认为该组产品或服务是相关的和可以相互替代的。品类管理是指零售商与供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理，通过集中精力传递消费者价值，以取得更好的商业效果。

1.3创建自有品牌

自有品牌是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类产品需求特性的信息，开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面对该产品提出设计要求，选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该产品进行注册，并在本企业销售。自有品牌商品实际上是利用生产企业富余的产能，为零售企业生产商品，这些商品减少了市场推广的成本，也减少了供应链中不必要的中间环节，节省了流通费用，并且销路固定，因此成本大大降低。企业通过一定的定价策略，确保商品价格优势以及企业较高的毛利水平。

2价格策略

合理的价格策略是连锁超市成功的关键。连锁超市的价格策略归纳起来有如下几种：

2.1参照定价法

由于连锁超市最主要的特点是薄利多销，因此，对于销售量大，周转速度快的一些日常用品，经营者应在进行市场调查的基础上，参照竞争对手的定价，尽量等于或小于该种商品的平均市场价格，在消费者心目中树立物美价廉的形象。

2.2毛利率法

要薄利多销，经营者可以控制一个较低的毛利率。但并非各种商品均按相同的低毛利率加成出售。可以对所经营的商品划分类别，不同类别的商品按不同的毛利率加成。

2.3折扣定价法

给顾客予以折扣是促销常用的方法。该方法在连锁经营中也被广泛应用，其主要形式有一次折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。这种方法可以使企业抓

住销售旺季，树立企业在消费者心目中的形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。累计折扣，即连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的订价方法。目的在于稳定那些经常光顾超市的顾客，使之在该超市连续购买，起到稳定顾客的作用。具体操作方法可以是发票计折扣、优惠卡累计折扣等。限时折扣是指在商品保质期到来之前给予折扣的方法，此外还有季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣、买一送一等。值得一提的是在采用折扣策略时要考虑消费者的心理因素。一般降价幅度要较大，品种要精选，要有媒体宣传和广告配合。

2.4特卖商品定价法

指该商品的跌价幅度特别大，它对顾客有很强的吸引力。特卖商品是连锁超市的企业形象商品，是价格促销的重要方法。企业最好能每周甚至每天推出部分特卖商品，以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润。3促销策略

促销是超市的一项重要工作，促销成功与否决定超市的成败，尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天。据统计，在上海的连锁企业中，有50%~70%的销售额是由促销商品直接产生的。商品降价促销，是当今商企竞争的一大利器，无论是家乐福还是沃尔玛都在使用。

3.1进行顾客关系管理

现代商业企业竞争格外激烈，如何把握顾客，建立忠诚的顾客群体是商业企业获取竞争优势的有利武器。20世纪90年代以来，客户关系管理（Customer Relation Management, CRM）得以广泛运用。客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的而制定的以客户为中心的发展战略。CRM系统的宗旨是为了满足每一客户的特殊需求同每个客户建立联系；通过与客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务。通过CRM系统的实施，企业将实现由“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式的转变，同时，企业关注的焦点也将从内部运作转移到对客户的关系上来。Harvard Business Review的研究资料表明，在客户满意度方面，5%的提高率将使企业的利润加倍。

CRM系统通过与客户之间交互式的接触建立客户信息跟踪。其一方面以此来了解原有客户的意见和新的需求；另一方面，要不断获取新客户的基本信息以及其它需求信息。客户服务部门对这些客户信息进行系统的分析，将其结果提交到销售管理部门，销售管理部门经过对商机、竞争对手、产品信息、销售绩效等方面的综合分析，向企业高层提供有助于决策的各种建议。最后，企业决策者在此基础上对企业的市场营销、服务与技术支持等整个商业过程进行相应的调整。国内外超市企业在实际经营过程中，为了能够争取稳定的顾客群，往往以会员制作为一种促销方式。具体做法为：在某一超级市场组成一个俱乐部，当消费者向俱乐部缴纳一定数额的会费后，就成为该俱乐部的成员，以后在该超级市场购买商品时可享受一定的价格优惠或折扣。关键会员成为企业长期的、稳定的顾客群，有利于在维持现有市场占有率的基础上进行市场开拓，为超级市场节省了大量的促销费用。设立会员制也便于进行顾客调查，使超级市场能够取得相对真实的资料，把握市场需求的发展趋势，及时调整卖场内的商品结构和品牌结构，为企业在市场竞争中赢得先机。

3.2在超市经营中运用体验营销技巧

现代社会飞速发展，对消费观念、消费方式带来多方面深刻变革，使消费需求结构、内容、形式发生了显著变化。从消费结构看，情感需求的比重增加，消费者在注重产品质量的同时，更加注重情感的愉悦和满足；从消费内容看，大众化的标准产品日渐失势，对个性化产品和服务的需求越来越高；从价值目标看，消费者从注重产品本身转移到注重接受产品时的感受；从接受产品的方式看，人们己经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是主动地参与产品的设计与制造。这一切使体验营销得以快速发展。

3.3注重特殊事件营销

超市经营中标准化管理固然重要，但中国社会是一个多元化的社会，消费者人数众多，56个民族汇合的中华大文化区域，再加上各种外来文化的融合与借鉴，文化营销也是格外重要。诸如，春节、元宵节、情人节、母亲节、重阳节、中秋节、圣诞节等各种节日氛围的创造，特殊的产品构成以及消费需求的刺激与开发也是超市营销的重要课题。还可借助公众对食品安全问题的担忧，注重绿色营销。

4供应链管理

采用计算机网络技术的供应链管理，通过对商流、物流、信息流、资金流等进行全面规划、协调与控制，有效提高了企业运作效率，越来越成为当今企业在竞争中胜出的法宝。所谓供应链，是指在生产与流通过程中，将产品及服务提供给最终客户所涉及到的上游与下游企业之间形成的网链结构。而供应链管理则是采用计算机网络技术，又对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行全面规划以及进行计划、组织、协调与控制。

在企业的实际运营当中，有两个行之有效的供应链管理模式。一个是以沃尔玛与纺织企业合作，最先采用的快速反应系统为代表的供应链管理模式；另一个是以美国零售业与快速消费品厂商合作，最先采用的有效客户反应系统的供应链管理模式。在采用快速反应系统进行供应链管理方面，绝大多数企业认为，企业不应该储备“产品”，而应该准备“要素”，在客户需要的时候，能以最快的速度抽取“要素”、及时“组装’，向客户提供所需的产品及服务，这才是现代企业经营的最佳模式。在采用有效客户反应系统进行供应链管理方面，很多企业认为，以满足最终客户需求和最大限度地降低物流过程费用为原则，通过对提供产品及服务的流程进行最优化处理，对客户的需求做出准确地反应，这才是现代企业经营的核心竞争力。

请容本人多句嘴。诚信才是公司的命脉。买与卖只是一次性的交易。经营是长期性的。对于消费者来说，如果我们只是抱着这样的想法的话，不会走的很远。如果想把公司扩展到一个品牌。扩展成一个地方的文化。那么只有用人性，体贴，真诚，过硬的产品才能征服老百姓的心，让大家认可，让公司融入到与老百姓的一个阶层，把逛超市当成一个日常习惯，把消费当成抽盒烟，喝瓶酒那么简单，那么随意。！

第四篇：超市运营

超市营运32字要点

卫生：门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。

陈列：陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。

调整：70/30商品结构的调整，单位面积陈列商品数的调整，款式、颜色、价格和规格的调整，畅销商品与滞销品的调整，针对竞争店商品的调整，促销活动期商品的调整，当今、季节性、节假日商品的调整。质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容，质量第一是超市门店取胜的重要手段之一。

竞争：营运中可避免的事情很多，只有竞争是不可避免的，了解在同一商圈内其他超市的经营状况包括价格、销售、服务、商品、促销等信息，提高自身的竞争能力，稳定商圈的顾客群和销售占有份额，再来扩大门店顾客购买的商圈范围。

促销：随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，重视商品的功能，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用、吃的好商品陈列明显位置，重视商品的价格，提升顾客购买机会，达到提高销量的目的。

盘点：盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在着许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。盘点前直送、配送单的商品数量、单价、总金额核实，直送、配送商品退调单的数量、单价、总金额、核实商品残损金额。盘点时必须有第三人核实商品的数量是否弄虚作假。

库存：商品库存是超市中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。

培训：培训是连锁超市成功的第一道工序，连锁超市的发展、经营、管理的需要就是培训、带训的目的。

安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。

防损：防损是营运中另一重要方面，即使销售再大，如果防损超标，等于前功尽弃，尽管损耗不可能没有，但可通过严格、有效的办法降低到最低，重点是管理好供应商送货中的损耗，顾客和员工私拆包装看样及发泄性破坏包装的损耗，收银员勾结顾客不付款的损耗。

信息：及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言蜚语。费用：各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，所以必须按月人均销售4.5万元和按销售100元商品平均支付2.60元人事费用（总部按销售100元商品平均支付0.60元人事费用）来控制人员，发挥人事效率，另外其他费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。

考核：营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。

协作：门店中没有一样工作是一个人可以单独完成的，发挥团队作用，是营运工作的必由之路，要想把营运工作作为连锁超市经营管理中的乐趣和享受，就要发扬全体员工的协作精神。

诚实：诚实是人的重要品质，也是连锁超市业态中非常苛求的品质，它要求营运人员保持自身的品质廉洁，保证在营运工作中真实，不浮躁，不弄虚作假，有良好的职业道德规范。

第五篇：超市盘点总结

4月30日的月盘点电料中，文体休闲课的盘亏主要在高单价的商品丢失，体现在高单价的转换插头，高单价的插座上。

总结：

1.这次盘点反映出员工对高单价商品不敏感，上货后没有关注，如果在上货时加以防盗盒，小的转换插头就不会有丢失。这也是以后工作的重点。加强高单价商品的道具防盗以及员工的防盗意识。

2.高单价的插排丢失，高单价的插排库存数量一般，都集中陈列于卖场，应加强每日对高单价的插排巡查，发现少货及时查核是销售还是别的原因并及时同安管联系。

3.加强第一通道的人员在岗情况。保证第一通道的人员对此区域的巡视，共同防损。

加强对员工的培训工作，使员工更加熟悉卖场的作业，加强其工作的责任心。