第一篇：泛地产时代的理念创新—王志纲
泛地产时代的理念创新
98年年初我曾作为引火烧荒者，在成都举办了一次讲演。转眼两年过去，现在又来到这个讲台上，颇有一番感受。首先，参会并作大会发言的六个人中多是房地产的成功企业家，我自认为以我的身份，只能是作为一道配菜和点缀。这是历史的进步，说明中国的房地产业已经从浅海进入了深海区。真正的房地产实际操作者当中的主力军团，一批有实践也有理论的企业家正从大海的深处浮出水面，他们像巨鲸一样跃起来，露出了自己庞大的身影。策划到了回归本位的时候，这个本位就是作为企
业家的参谋和辅佐者。
房地产由批发进入零售时代
先讲一个小故事：1998年初曾有一位北京的发展商通过关系辗转找到我们，邀请我们到北京参与一个项目的策划。我去了后他把我安排在钓鱼台，而且很神秘地说，一个星期以后克林顿将住在我的旁边。他的举止加深了我的感觉：在北京就连出租司机都好像刚从中南海开会出来的一样。人人都可以当总理，就是不能当经理。他对我的接待没得说，但是，同这个地产商一接触，就感到有问题。他的地盘就在北京最好的地方之——宣武门，将近有四、五万平方米的地，一共将盖13栋高层。看完这个项目以后问他：“你进入地产界有多久了？”他说：“不久，今年才开始。”我问：“你这几十万平方米现在开发得怎么样了？”他说：“不瞒你说，我公司说白了就三个人：销售部总经理是我，公关部总经理是我，售楼部总经理也是我；第二个人是现场总工程师；第三个是办公室主任。”我说你怎么卖楼呢？他说非常简单，刚拿出规划设计书，就找到了一家很大的公司，他们先买了四栋，一下子拿到了若干个亿，然后再用这个钱日以继夜地盖房子。13栋同时启动，团体购买又买了八栋，13栋就卖了11栋，还剩两栋。如果宏观调控的政策再晚一点下来的话，可能再
有两个月就卖光了。”
这就是中国转型时期房地产市场曾有的一个特殊现象，当时我就给他讲：那你找我们干什么？他说：是呀，兄弟们都说我踩在龙脉上了，现在北京就两个项目，一个是李嘉诚的东方广场，一个就是我这个项目，考虑到这个老板的实际需求，我们谢绝了这单“生意”。我说我们可以交个朋友，但是你根本不要策划。
这件事说明了一个什么问题呢？1998年初，是中国房地产的一个分界岭。那时有一个统计数字，广州和深圳当时房屋的个人购买率是75%，而这个时候，北京和北方广大城市集团购买力仍占了75%。个人购买率就像卢铿先生在成都和重庆的“锦秀”系列一样，基本上都是一些外籍人士，因为外籍
人士是具有个人购买能力的人。
这两个75%反映了一个革命性的、深刻的变革，划定了一个界限，以北京为代表的房地产在98年初以前基本上是批发时代，而以广州和深圳为代表的房地产则进入了零售时代。什么是批发？什么是零售？批发就是由当权者决定的购买行为，而不是由消费者来决定的购买行为。零售方式决定，每一个消费者买楼会像买其它商品——一台彩电、一个冰箱、甚至像女人买化妆品一样，用挑剔的眼光去看待房地产产品和他所包含的各种生活内容。在这种情况下就得出了一个结论：有什么样的消费者就有什么样的市场，有什么样的市场就有什么样的发展商，有什么样的发展商就有什么样的住宅产品和生活方式的提供。
地产先行者的北伐
两年过去，今天整个中国的房地产基本上从批发时代进入了零售时代。在这个转型时期，出现了很多非常有趣的现象。首先，并不比成都人聪明的广东人在房地产领域大举北上。就像早期，刚开始改革开放的时候，广东的遮阳伞、弹簧秤和走私的录像机等水货向北方广大的市场出售一样。这时大批广东代理公司、营销公司、策划公司就像早期广东向北方输出粤菜那样，以“香港名厨主理”的方式纷纷地进入内地。99年到2000年我远到黑龙江，东到山东，几乎是每个城市甚至是二级城市，都可以看到在广东的一个一般的营销人员，到了北方却敢于拉起一面大旗，成为一个策划营销公司的总裁。只要一个楼盘代理成功，在当地马上奇货可居，成为众人抢新郎的对象。由此造成某些人虚假作风的恶性膨胀，可上九天揽月，可下五洋捉鳖，敢说世人不敢说的话，敢做世人不敢做的事。这点在成都表现得尤为明显。
从98年到2000年，我想一个时代已经结束了，另一个新的时代即将开始。什么时代结束了呢？我估计，靠一种经济落差、时间梯度，靠先行一步的优势，向北方输出一些成功的经验，从而获取巨大利润的时代已经过去了。在房地产实操方面，越来越多的自选动作变为规定动作，被开发商们所掌握，在市场上拼出来的老板各个都是行家。那些自称为专业人士的策划人，如果仍满足于在他们面前“班门弄斧”，用有些老板的话：“还不知谁教谁哪！”天地将越来越小。
不断创新，超越克隆
昨天我们在成都吃饭，是“新派川菜”。吃了以后我给这个酒店的老板讲，我说广州的潮州菜可能要向新派川菜学习了。为什么呢？潮江春的董事长今年上半年找过我，他说他的生意已经开始滑坡了，下一步该怎么办？前不久，他在成都吃了一次新派川菜以后，他认为非常好，他问我有没有必要引进，我说完全有必要。我说广州菜最大的优势就是它是一种开放的菜肴，它善于采天地之灵气，集日月之光华，而不是排它的。鲁菜为什么走衰，就是因为它是固步自封的。所谓新派川菜不过是“粤料川做”。从这点来讲，成都往往是新思想的报春花，但又常常是市场经济的早产儿。如果有人将成都的各种奇葩移栽到广东，在广东厚实和肥沃的土地上，将会是一片姹紫嫣红。
回过来讲，之所以要创新，其实就是探讨怎样解决困扰广大的房地产商们最大的一个现实问题。房地产靠克隆，靠模仿，靠经验已经走不通了。市场在计划经济的时候是等来的，在市场经济的早期是找来的，在市场经济的今天是做出来的。奥林匹克花园是一个最典型的案例，说明了哪里有创新的开发理念，哪里就有好卖的房子和相应的生活方式。看准了大势以后，经过非常到位的实际操作，经过市场的检验，完成了这个理念的中试过程，再加以完善和扩大，按照马克思政治经济学的理论来说，就会获得“超额利润”。当然，当你获得超额利润以后，一花引来万花开，必然引来众多的克隆者，有可能是长江后浪推前浪。那么要想超越克隆，就必须再次创新，所以，创新是发展
商必须面对的永久课题。
现在成都也开始有体育花园，北京也开始有体育花园了。在最早期我们同郭先生探讨的时候已经预感到这个问题，怎么防止克隆，怎么保持竞争的优势状态。基于对整个中国房地产大势的认识和分析，早在1998年我们就开始考虑下一步中国的房地产何去何从？98年我们在番禺同郭先生合作了三个月，当时准备搞一个中华养生园。中华养生园是一个非常庞大的计划。它要解决的不仅是房地产开发硬件的建设、提供的问题，而是在硬件保障的前提下，如何开发“软件”。怎么能设计出一种最到位的生活方式，最能体现以人为本，天人合一，和谐共生的生活，并且具有可持续发展的延伸空间。就像卢铿先生讲的一样，中国的房地产将要有第二个春天，将要有30年到50年的持续发展期。
要想创新，突破原有的框框，就必须有更加广阔的视野，把眼光投向更加广阔的领域，采取开放的思维而不是封闭式的思维。还是我那句老话：“房地产不等于钢筋加水泥”。但在今天，这句话的含义扩展了——房地产≠房子+园林+物业管理+„„。
泛地产时代——创新的天地
为此，我们提出了泛地产理论，泛地产就是将房地产泛化、广义化，从某种意义上说，房地产不单纯是建造商用、民用住宅。但凡人类活动的地方，生活、工作、学习，运动、休闲、娱乐、保健、甚至会展、网络等等的场所、设施以及相配套的服务都与房地产有关，都是房地产可以整合的要素。十八般兵器都可放入泛地产的武器库。比如说我们今天坐的这个地方，是不是地产？是地产。包括科技园区，以及中国硅谷的再创，这些都离不开大地母亲的怀抱。大地母亲是房地产之本，怎样在大地母亲之本上植入各种各样的奇花异树，产生一个个全新的花园和苗圃，是房地产创新者们要干的活。而最关键的是把握住房地产理念创新这个灵魂，我们的地产商才能够好风凭借力，送我上青云，不断超越。
奥林匹克花园可以说做了这方面的初步探索。在这之前我们和郭先生在一起曾就养生园项目务了三个月的虚，尽管由于时机尚不成熟，养生园现在还未启动，但是郭先生领会了这套思想以后，用自己一流的操作和实践做出了奥林匹克花园，完成了理念的“中试”。而我们自己本身也没有中断，一直关注和继续这方面的研究。用了两年的时间，我们对整个中国进入泛地产时代所要准备的很多要素，进行了从战略到策略甚至到功能方面的开发和研究。而且在各种社会资源的储备和整合上做了大量的准备。因为今天时间有限，不可能展开讲，如果各位有兴趣的话，欢迎你们访问和关注王志纲工作室网站，里面有很多内容也许对大家有所启发和借鉴。我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库，如果在思想上理论上能对大家有所贡献，我想比帮助你卖几栋房子更有价值。如果你们还觉得不够解渴，必要的时候，我们的看家绝活也可以提供一点给你们。
广州地产之战
下面我想就广州房地产洛溪大桥争霸战谈谈我自己的看法。我认为洛溪大桥一带，房地产的迅猛发展，不简单地是两三个项目的成功，它预示了中国未来房地产发展的走向，它从另一个侧面验证了我们在理论上的一些探索。任何一个案例，当它成功的时候，我们常常考虑的是它是怎样成功的，然后从特殊意义上提取出它的一般意义，从一般意义上揭示出它的规律性，从规律上把握它，在设计成一套套可以操作的东西。
在座的发展商中，如果你们是真心实意地在搞房地产的话，我想你们肯定去过广州，更去过洛溪桥头，这个地方可以说是整个房地产的前哨站，是中国房地产“原子弹”试发射的地方。在90年、91年伴随着霍英东修通广州到番禺的洛溪桥，番禺就成了很多房地产商家的必争之地。首先是霍英东开始进入，后来陆陆续续有10来个项目进入。
在这个过程中，丽江花园通过一个漫长的品牌开发之路，从91年到98年在当地一直是一枝独秀，成了一道亮丽的风景线。它的房子从1100元起价做到98年的极盛时期将价格提升到每平方米近6000元。为了演奏好丽江小夜曲，丽江的操作者们在坚定不移地执行自己的品牌战略，把自己的社区定位为白领家园，下很大的功夫来营造社区文化氛围。为此他们不惜建了五、六个俱乐部，而且俱乐部有专门的组织来搞活动。还经常从事一些本来应由政府做的一些事情。他的老年活动中心比省委的做得还好。另外在品牌的塑造、推广上借助了美国最有名的一家广告公司。他们的广告不断地像文火煲汤一样慢慢地灌输、影响消费者。如此，皇天不负有心人，慢慢赢得了消费者的认同。那时一大批广州的记者、律师还有一些证券界人士都为入住丽江花园而感到自豪。包括我们的一些客户也都曾经把丽江花园作为克隆和追赶的对象。他们甚至认为丽江花园模式代表着中国房地产之
路，以为丽江花园永远是学习的榜样。
中国有句古话“螳螂捕蝉，黄鹊在后”。市场是开放的，不是封闭的，丽江花园一直是一枝独秀，不是因为他们太厉害，而是敌人太弱小。因为周围的楼盘水平太差，使得丽江花鹤立鸡群。就像毛主席讲的，如果没有帝国主义的入侵，中国也许会从小农经济慢慢地进入资本主义社会。但帝国主义的入侵改变了中国的历史。使中国进入了半殖民地半封建社会。在房地产界这个入侵者——“帝国主义”就是碧桂园。碧桂园在顺德那个地方蓄积了资金和品牌的实力，就像成吉思汗一样准备入主中原。他们完全是一种巨无霸式的做法。在丽江花园旁边买了一个一千多亩的一个岛，庞大的施工队夜以继日地施工。一夜之间把顺德碧桂园克隆到了广州。它的到来给整个广州造成了一种强大的压力。人人都拭目以待，到了开盘的时候，万人空巷，买房子就像买菜一般。
广州碧桂园的出场，改写了广东房地产发展的两个指标。一是，原来房地产开发用很少的资金，靠卖楼花的方式滚动操作用的方式宣告终结。房地产业的标杆提高了，必须盖好现楼才能出售。它之所以打动人心，是因为人们吃够了期房的苦。二是，改写了广东房地产所谓的淡季之说，原来只有春、秋才是房地产出卖的最好时机，平时好像是淡季，但是现在广东可以说一年四季都是旺季。
就在碧桂园风头正劲的时候，斜刺里杀出了奥林匹克花园。人们都为它捏着一把汗，但奇迹又在这里出现了。奥林匹克花园上个月开盘，我亲眼看到了上千人在烈日炎炎下面排队两三个小时。而此时，碧桂正忙着克隆，以工业化方式生产房子，一套图纸，一个模式。尚不成熟的消费者很快就喜新厌旧。真正有生命力的东西，绝不是一般技术上的常规动作，而是自选动作。碧桂园的成功是自选动作的成功。但是碧桂园即将面对的危险也是把这种自选动作变为标准动作。5月1号，华南碧桂园开盘了，同样也是一次推出几十万平方米，但现在这一招不灵了。碧桂园受到了严重的挫折。在这个时候，整个房地产界开始反思创新这个问题。所以说很多东西都是可以改变的。奥园正是靠创新力量引爆了市场，靠创新以弱胜强。
在华南碧桂园开盘前我曾预言：如果碧桂用克隆的办法还能成功的话，只能说明我们的消费者太愚蠢了。我的观点不是从纯粹生意的角度，而是看趋势。所以，我们经常强调房地产要不断创新、再创新。
这次在来成都前，新周刊的总编找我希望我能将广东的几个发展商评点一下。我曾讲万科在中国的成功因为其先发效应，包括在品牌和专业化操作上领先一步，占据了绝对优势，后来的弱者将处于不平等的竞争地位。万科的经验别人要模仿学习可能是困难的，因为他是一个领跑者，就像马拉松赛跑者，它先跑了10公里，然后，其他人才跟着跑，而且按他的步伐，跟跑者将永远被甩在他后面。最好的办法是从山上攀过去、从水里游过去，按照超常规的思路，才有碧桂园和奥林匹克花
园的成功。
尽管奥林匹克花园的个头很小，但是它充满活力，它代表着未来，像一个小伙子一样。我们看到的很多巨无霸，不思创新，只追求个头成为恐龙，最后走向衰亡。整个房地产就是这样长江后浪推前浪，一代新人换旧人。要想不被淘汰就必须创新，但是怎么创新，这时面的学问就很大了。
创新的内涵
从一般意义上讲，我认为今天中国的房地产分两大阶段，一是克隆阶段，但是今天中国南北差距都缩小了，怎办呢？这就得靠创新。我感觉创新可分两个层次，一类归于技术和操作层面，如：设计创新、技术创新、产品创新、营销创新、管理创新、服务创新等。但是我认为作为一个房地产开发商来说，更要关注哲学、思维层面的创新问题。主要指理念创新，正如我前面所讲理念是统帅是灵魂。她对其它方面的创新具有指导作用。
我认为，房地产的理念创新就在于，适度超前地研究未来适合人类发展的，各种新的生活方式，并将它们充分地消化，升华和提炼成能够统帅全局的思想精华，并使其渗透、融合、演绎在房地产的开发之中。这种新的思路的结晶——创新理念，是开发项目的灵魂和统帅。她对于房地产开发其它要素，诸如设计、产品、销售、运营、管理、服务等的创新具有直接的指导作用。
奥林匹克花园的成功充分体现了这一点。它不单只是一个项目开发，在项目开发的同时，他已经在开始考虑企业的创新问题，而且考虑预留管线，当这个项目成功以后，怎么能顺势而下，在连锁化和产业化这方面获得更大的效益。也就是郭先生刚讲到的复合性地产，这是我们一直强调的观点。从这个意义上讲，明天的房地产就相当于一部交响曲，它必须要有一个主题和灵魂。围绕这个主题分成很多乐章，每一个乐章都有不同的内容，就相当于贝多芬的命运交响曲一样，最后浑然天成，形成一部壮怀激烈、大气磅礴的作品。
这正是五年前我们提出来，衡量经我们策划的房地产项目，最终是否成功的五条标准。我高兴地看到，它们已经从策划者的理论，变成了企业家手中的锐利武器。如今，从创新的角度它们可能包括更加丰富的内涵，我想再补充一些这方面的内容：
一、出成果，即开发出受欢迎的新型房地产产品，使发展商真正赚到钱；
二、出机制，今后的房地产竞争，不单是项目竞争，而是开发商总体实力的竞争。一个房地产企业要想打硬仗，必须有良好的企业运做机制，这是非常关键的，尤其对于综合性大盘的开发，老板纵有三头六臂也很难像以前那样，一人包打天下；
三、出品牌；品牌给房地产企业带来超额回报，是开发商创品牌的动力。对于具有实力、锐意进取的开发商，现在考虑的不仅是创区域品牌，更要超前一步，为创造跨区域的全国性品牌创造条件，因为泛地产时代使房地产企业跨区域开发、连锁经营成为可能，我们正在探索相应的品牌开发
和管理模式；
四、出人才；房地产企业的快速扩张，使多数企业都感到，人才、特别是能独当一面的将才的严重匮乏，以至于攻下的城池派不出得力的人去把守，机会来了由于缺人而无法消化。所以，我们对参与策划的大型成长性企业，都提出了相应的人才战略，协助他们筹办“黄埔军校”是一项重要的任务。
五、出网络；现在的网络概念也已扩大，不单是指过去企业局部市场的营销网络，而可能扩展成全国性的连锁经营网络、品牌控制网络，更包括互联网与房地产的嫁接，房地产如何与互联网相
互为用等全新的课题。
下一阶段作为一种更大的尝试：几家连手，推出奥林匹克之龙计划。这是卢铿先生提出来的概念，简称——奥龙计划，也就是郭先生提出的希望在中国走一条网络化、连锁化的房地产发展道路。我认为这是一件非常有意义的事情。现在广东的金业集团、华新国际，还有中体产业三家已经形成了坚强的联盟，他们要求我们参与，现在我们正在做一些敲边鼓的事情。
随着中国房地产业的发展我们面临越来越多的新课题，以上所补充的新内容在我们目前所策划的“奥龙计划”等多个大型项目中都有所涉及。现在我们正同我们的客户一起沿着创新这条路往前走，只要坚定地走下去，就有可能掌握明天竞争的主动权。
未来的中国是一个大整合的时代，也是一个强强联合的时代，我们有幸同这么多身经百战、各有所长的企业家进行合作，我相信，我们作为添加剂、催化剂、引爆器的作用在新的平台上可能会发挥得更好。明天，掌握创新思维的开发商们，将会栽种出绚丽的花朵，使房地产业进入一个百花齐放的灿烂春天，因为我相信智慧就在每一个人的心中。
房地产开发成功的六大法则
第一大法则：战略至上
结合我们这些年，在中国进行大型房地产开发的探索和包括很多企业二次创业，包括很多区域经济的发展做的一些探索，我认为，说一千道一万，归结起来六句话，第一个，不管做任何事情，做一个项目也罢，做一个企业也罢，一个企业要更新换代也罢，要战略至上。大家可能经常会这样问我们，说这些年你们好像做了很多项目，这项目好像是企业家进入之后，很快就会成一个最强的企业，是什么原因？后来告诉他们，机会永远是有的，但机会永远是给有准备的人准备的，但是要准备的话，就涉及到战略上。比如说当初93、94我加入碧桂园的时候，可以说那时候碧桂园在中国房地产，在广东的房地产里面是算不了什么的，但它抓住了一个机会，就是中国房地产即将从炒家市场转入用家市场。当时所有的人都在等、望、靠。我们估计这个过程可能要有两年时间，因此先解决钱不够的问题，办学校有了教育贮备金以后，再给您一个五星级的家，先有生活方式，然后再把这个产品做好，服务做好。一下子顺德碧桂园起来了。等到整个中国的房地产复苏以后，碧桂园已经成气侯了，然后就倒过来进广州佛山了。93、94一直到95年我们同它合作，在这里强调一句，碧桂园95年以后同我没有任何关系，包括华南碧桂园、广州碧桂园。佛山碧桂园。但是在95年以前我们是帮了忙的。那在此之后，做奥林匹克花园，包括做星河湾，还有其他在北京、上海我们也有很多项目，最大的是杭州，有一个6800亩的杭州新城。刚开始我们提出这个问题的时候，所有的人都认为是神经病，不可能，一个企业怎能建一个城市，但实质上这个城市即将变成现实。昨天那个老板还打电话给我说建设部已经正式批文把这个杭州新城确实为中国首家卫星示范城市。这个项目我们跟了一年半，从理念开发到策略设计、要素整合、规划、推进上市四步走。为什么敢不动声色下这步棋就是因为把握大势，就是说战略至上，这是企业最需要的东西。
第二大法则：理念创新
任何一个企业，任何一个老板不仅是房地产，还包括其它的行业，一定要有策略创新。企业的发展和社会的发展是一个从量变到质变的过程，当我们遇到什么生意不好做的时候，千万不要埋怨，这个时候，就意味着市场要重新洗牌了，要重新洗牌就意味着社会从量变到质变的过程，谁能够把握住这个质变的点，谁就有可能在一个新的平台上形成一代霸主。从碧桂园到奥林匹克花园到星河湾可以说无一不是把握这个契机，所以我们就成了这时代领衔的主演者。现在我讲一句话，世界上唯一不变的只有变化本身，兵无常情，水无常事，一个人自以为是，志得意满，躺在成功上面睡觉，这种人不管他多么辉煌，最终是要被淘汰的。因此在我们讲的这个学习的时代里，我们的企业必须成为学习型企业。
第三大法则：策略制胜
任何一个战略任何一个思路把握清楚以后，必须要制定一套可操作的策略，而这个过程当中，可以说任何一个企业都是有长有短。如何对自己进行定位，如何发掘自己的核心能力，这是企业家非常重要的一环，千万不要妄自尊大，也千万不要自卑自贱。我们跟企业合作往往都是在这个过程中，去寻找企业的核心能力，然后去规定它的比如说短处，短的地方可以通过整合社会资源来完善它，长的地方千万不要为了救短而把自己的长给拉了下来。从这个上面讲策略制胜要因人因事因地制宜，生死攸关。
第四大法则：知已知彼
做任何事情要知已知彼，方能百战不殆。而知已知彼我把它定位成一个三维空间，一个是因时，比如说现在是21世纪第一年，这个时候整个市场态势是一个什么状态，从国家的宏观大势比如昨天晚上申奥成功，我马上就有心理准备，包括中国马上加入WTO，肯定进去以后将会对整个中国造成一些微观或中观层面的影响，包括对企业对每一个人这都是我们的研究内容，所以从这方面讲的话很多人搞不懂王志纲工作室，说他们是卖房子的，他们是作广告的喔！都不对，王志纲工作室是一个策略机构，他的任务是肩负一个具有中国特色的商业思想库的功能，因此，他60%的经历是研究，至于做项目是为了种样板田，最后一旦把这个样板田做出来了，结束以后，最后我们就免费的把它推向社会，让社会上的人们都能免费学到它。这个时候教会徒弟，饿扁师傅，人们就不需要我们，我们为了找食吃，就逼着自己又去找新的高峰攀登，所以说我们有60%的经历是研究，和进行对整个国内、国际形势的把握。包括佛山，包括广州、包括华南，包括华南板块地区和以后的上海华东地区，这以后的社会分工和市场演变当中会产生什么变化，这都是我们研究的方向。我跟我们工作室经常讲的一句话，就是我们一辈子挣不了大钱，但是我们一辈子不缺钱花。如果我们挣了大钱，就说明我们失败了，因为我们只能是做项目，中国就不需要这个工作室了，而且我们只是二等企业，但是中国需要一个像气象站一样能够给企业家们提供不同信息的东西，所以我们给自己的定位是商业思想库与内容提供商。第五大法则：做项目更要做企业
那么第五个法则是什么呢？
做项目更要做企业。
千万千万记住，我遇到很多发展商，十年前就开始赚钱，到现在还是一个个体户，也就是说麻袋里面多了很多钱，但是没有自己的团队，没有自己的班子，没有自己的哲学理念，没有自己的品牌，这种企业家迟早会淘汰的。因为它只是赚了钱，所以说我们现在帮任何企业做项目的时候都是力求既要帮他们把项目做好，而且通过项目引进一个全新的思路，让他出成果、出机制、出人才、出品牌。奥林匹克花园是这样的。碧桂园早期我也导入这种思想，星河湾我们现在也是这样做的。最后人家不需要我们了，我发现反而好了，说明别人进步了，我们可以空出手来做其它的新项目。
第六大法则：善用外脑
作为企业家特别是房地产商一定要注意善用外脑，就是善于借助外部的服务性机构。没有哪一个企业家可以包打天下。跟大家讲个故事。汉高祖刘邦，得了天下以后，很多人问他怎么能得天下，你有什么决窍？一句非常简单的话，打仗我不如韩信，自备粮草我不如萧何，当参谋长，当军师我不如张良，但是三人都为我所用，所以我为什么打不下江山呢？比如说CI导入，平台公司，还有市场营销，还有广告导入，具体的就是你帮我搞一个公关活动，你帮我去街上挂一些横幅，你帮我去作一些很公务性的东西。这里它的上游、中游、下游是非常清晰的，千万不能够搞颠倒了，找一个下游的来给你做上游，最终会把事情搞砸。我们要走向未来，必须善于尊重外脑，善于辨别外脑，善于整合外脑，这样的话我们才能所向披靡，战无不胜
第二篇：紧跟时代步伐创新工会理念
紧跟时代步伐创新工会理念
2011年是我公司转型发展，改革创新的一年，在上级工会组织及公司领导的带领下，我工会紧跟时代步伐，自主创新，走出一条创新发展的道路，取得了优异的成绩，得到上级领导和企业职工的认可与好评。
今年年初，我公司按照国家相关政策执行关停，为适应新形势的需求，结合公司经营现状，公司将与部分职工解除劳动关系，造成解除劳动关系和在岗职工情绪波动很大，工会领导及时组织力量，充分发挥工会的桥梁作用，积极宣传国家有关法律法规，配合公司做好解除劳动关系职工的思想工作，为顺利进行职工解除劳动工作做出了努力，取得了大家的理解和支持。
今年7月份，为响应区总工会“关爱职工，夏送清凉”活动通知的精神，切实落实上级领导、部门对广大基层职工的关心与爱护，把关爱活动落到实处，取得积极的影响和效果。我公司领导高度重视并决定大力支持，指示我公司工会组织抓住此次机会，利用好工会的宣传阵地，深入到公司各部门、班组及工作现场生产一线，并通过调研结果出台具体措施来体现企业对广大职工的关爱之情，同时把公司领
导对广大职工的关爱之情送到每位生产一线的每一位职工身边，从而增强企业职工的凝聚力，弘扬企业文化和企业精神，构建企业与职工的和谐关系。
十月份，尧都区总工会下发尧工发[2011]22号文件，开展第五期职工大病医疗互助活动，扩大职工大病医疗互助覆盖面，缓解广大职工“看病难，看病贵”问题，我公司工会组织在接到通知后，广泛宣传，认真组织，使更多职工能够参与到活动中来，最终在我公司工会组织全力努力下，所有符合此次大病互助条件的在岗职工都参与到这次活动中，而且由公司承担了全部费用，为广大职工减轻了负担，使广大职工得到切实利益。
在日常工作和生活中，我公司工会领导时常组织工会工作人员，密切联系广大职工，重点查看职工生产作业环境、文化生活情况，认真倾听职工的呼声，了解广大职工的内心想法及意见和建议，关注大家提出的重点问题，“想职工之所想，急职工之所急”，及时反映职工困难，把我公司工会工作落到了实处。
新的一年即将来到，我们也将迎来新的发展，提高职工队伍整体素质，关系到企业的兴衰、经济的发展、社会的进步和职工自身利益的实现，我公司工会将在加快推进职工素质建设工程中，把握机遇，群策群力，扬长避短，锐意进取，精益求精，在上级工会组织及公司
领导的带领、指挥和监督下，采取得力措施，切实抓紧、抓实各项工作，创造一个安定和谐的新局面。
*****************公司
工会委员会
二一一年十二月二十八日
第三篇：谈新经济时代人力资源管理理念的创新.
谈新经济时代人力资源管理理念的创新
摘要:企业人力资源管理的创新是企业文化创新的关键文章对新经济的内涵和特征、新经济时代 企业所需人 才的类型和素质进行论述,提出了在新经济时代的人力资源管理创新理念。
关键词:现代企业;新经济;人力资源
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态, 具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体, 人力资 源是现代企业的战略资源, 也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才, 不同于工业 经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述:
1、创新性人才。创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是 具有创新性的人才。第一,随着信息技术的发展,计算机的广泛应用, 电脑将取代一些机械性脑 力劳动。第二,在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。第三,科技是第一生 产力, 科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新, 包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等, 才能维持经济的竞争力。所以, 新经济时代需要创造性人才。
2、个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性 化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人 才,就是让其个性得到充分发展,适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么;有 哪一方面的兴趣与特长, 就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合, 必须与 所在组织的需求相吻合,这是个人化发展的基本前提。
3、复合型人才。所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复 合, 是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的, 这种创造不可能依 靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多
种技能的综合运用来完成。所以, 复合型人才是新经济时代企业所需要的人才, 同时也是企业的稀缺资源, 企业要努力地培养这种 资源。
4、合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为, 竞争是工业社会的价值观, 而新经济时代的价值观是合作。因此, 合作型人才是新经济时代企业 所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司 —— 每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是 1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前,思科在全球的 员工已发展到 3.4万人,年营业额达 30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的 员工超过 550人,吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为:“ 思科追寻 的是人才资本资源开发与经营创新,每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源,知识资源依存于 “ 人本资源 ” 之中,科技创新来 源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此, 思科注重开发每个员工的知识资源, 以充 分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想, 建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创 新精神, 培养员工个人成功于团队成功之中的思想;经常组织员工进行业务培训与国外员工到本 土受训,增长员工成功的个人才能;教导员工管理好自己的时间, 以充分利用公司资源;提供一 个能够发挥 “ 领导者的成功特质 ” 的环境,帮助员工实现设定的目标等等。同时,思科坚持人才增 加与保留的知识资源开发利用战略, 实行全面招聘人才的方法, 若员工介绍和成功引进一名人才, 公司给予 500美元的奖励。这些开发 “ 人本资源 ” 的经营思想,使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司 —— 人才是企业经营的 “ 一产品 ”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述,海尔追求的 “ 一产品 ” 是企业人才,而销售出去的 家电等则是 “ 二产品 ”。把人才和知识放到企业的核心位置,是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代,知识、智力、无形资产无所不在,知识成为经济诸要素中的决 定要素,成为最重要的社会力量,决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战,海尔把 掌握和运用知识的人才视为企业成功之本, 从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本 扩张管理,以拥有大量人才,拥有大量现代知识资本,而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施 人才 “ 一产品 ” 战略,制定 “ 激活休克鱼 ” 措施,全面开发知识资源;大量吸收高学历、高科技人才 加盟企业,激活企业科技创新,使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学, 实施企业 国际化经营 “ 走出去 ” 的 “ 本土化 ” 战略,大量培训国外海尔科技与经营人才,最近就有多批海尔美 国员工和欧盟员工培训结业,服务于海尔国际化经营。我们应看到,当今新经济快速发展, 企业 中人才与智能要素已处于 “ 一产品 ” 位次,是制造市场任何可销售产品的 “ 总闸门 ” ,是追求市场产 品销售最根本的要素。
3、宝洁公司 —— 员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力 美国宝洁公司是一家传统企业,已有 60年的历史。进入新经济时代,宝洁公司运用新经济 和新科技思想,激发员工的责任感与创造力,突出企业 “ 人本资源 ” 基本动力的再造与重塑,从而 大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉, 宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近
万项, 成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后, 组成 庞大的消费市场调查队伍,调动员工的工作热情,深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来,已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌 7个,这些产品与品 牌一直领导着中国洗涤产品市场,在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫 ·乌尔里克最新理论,把知识资本简化为数学公式:知识资本 =能力 ×热情(责任 感。这一理论认为,能力强热情低的企业拥有天赋,但没有完成其
任务的工作人员;热情高能 力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知 识本值明显下降, 这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁 定在创新人才及其创新能力、创新 “ 热情 ” 等无形资产拥有上,以最大限度地获取知识创新及开拓 和占有市场的主导能力。近年来, 美国企业除了突人才等 “ 知识经营 ” 外, 都高度重视挖掘员工 “ 热 情 ” 这一无形知识资本, 以加速技术创新与资本增值。如提出 “ 全面顾客关系协调 ” 的观点, 将企业 员工纳入内部 “ 顾客关系协调 ” 内容,纷纷营造 “ 维系人心环境 ” ,充分尊重员工的自主创造性,激 发创新热情;兴起 “ 员工充电,老板出钱 ” 浪潮,亮出 “ 能力再造 ” 新招,为企业技术创新不断注入 活力。
三、树立创新人力资源管理理念
从 “ 思科公司 —— 每个员丁的成功就是企业的成功 ”、“ 海尔公司 —— 人才是企业经营的 „ 一产 品 ”‟、“ 宝洁公司 —— 员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力 ” 等等国内外著名公司的 人力资源管理创新中,我深深体会到,人力资源管理的创新,必须树立创新理念:
1、确立 “ 从管理人到服务人 ” 的理念;我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理, 轻服务是它的重要特征之一。现 如今, “ 管理就是服务 ” 已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展, 满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立 “ 从管理人到影响人 ” 的理念
教育者应该首先受教育, 开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人 才 „。什么样的人可称之为复合型人才呢 ? 即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合 又必须符合三条要求, 一是知识面宽, 二是在一二个领域有深度, 是能把大量零散的知识整合起 来,做到融会贯通、应用自如:能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才 “ 靠智商 得到录刚,靠情商得到提升 ” 的观点正在得到广泛认同。
3、确立 “ 从行为管理到心理管理 ” 的理念
未来的管理是:刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得:人力资
源管理必须以奖为主,以惩为辅。多激励,多沟通,多理解,多关爱。要善于运用心理学和行为 科学的方法,研究员工的心理现象,了解员工的心理需求,把握员工的心理规律。
4、确立 “ 从行政管理到盟约管理 ” 的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段, 即从行政管理阶段到契约管理阶段, 再发 展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理, 个人从来都是依附于组织的。现在, 中同的 人力资源管理正在进行根本性的变革, 其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需 设岗,按岗聘用,以岗定酬,合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理 进一步发展,将要过渡到盟约管理阶段,到那个时候,加盟的各方权力地位才能实现完全平等, 我打你通的时代将宣告结束。
5、确立 “ 从事本管理到人本管理 ” 的理念
传统的人事管理以事为中心,重物轻人, 见物不见人, 把人只是当作劳动的工具。现代人力 资源开发则是强调以人为中心,要促进两个发展相统一,即既要促进经济社会的健康持续发展, 又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求, 应该作为现 代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立 “ 从一元目标到两元目标 ” 的理念
现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力, 让我们的员工一个比一 个聪明,个个都聪明绝顶;第二个日标是激发人的活力, 让我们的员工一个比一个积极,人人都 是拼命三郎,没自没黑、废寝忘食。激发员丁的作动力具体
应包括六个要素,即调整人的心态, 变革人的思维,转化人的观念,激发人的热情,提高人的情绪商,开发人的创造力。
7、确立 “ 从传统人才观到科学人才观 ” 的理念
科学人才观必须厢科学发展观作为指导。科学人才观博大精深,内涵丰富,至少蕴含着 12个重要观点,具体是:人才存在的广泛性;人才类型的多样性;人才本质的创造性;人才标准的 时代性;人才资源的稀缺性;人才本体的相对性;人才发现的潜显观;人才鉴别的实践观;人才 使用的时空观;人才培训的投资观;人才评价的分类观;人才开发的多维观。要贯彻落实好科学 人才观,必须把握它的三项核、内容,即三条标准、四个要素、四个不惟。三条标准是:具有一 定的知识和技能;能够从事创造性工作;能为三个文明建设作出积极贡献。都是需要的人才。四 个要素是:品德;知识;能力;业绩:四个不惟是:不惟学历;不惟职称;不怍资历;不惟身份:既要注意那有学历、有能力的人,又要注意那些学历不高、能力很大、先天聪颖、后天勤奋、才 能杰出、贡献非凡的人。
第四篇：浅析新经济时代人力资源管理理念的创新
浅析新经济时代人力资源管理理念的创新
发布时间：2011-7-12信息来源：中国论文下载中心 作者：王冬梅
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队
成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。
三、树立创新人力资源管理理念
从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的‘一产品”’、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：
1、确立“从管理人到服务人”的理念；
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立“从管理人到影响人”的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才‘。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。
3、确立“从行为管理到心理管理”的理念
未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。
5、确立“从事本管理到人本管理”的理念
传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立“从一元目标到两元目标”的理念
现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力，让我们的员工一个比一个聪明，个个都聪明绝顶；第二个日标是激发人的活力，让我们的员工一个比一个积极，人人都是拼命三郎，没自没黑、废寝忘食。激发员丁的作动力具体应包括六个要素，即调整人的心态，变革人的思维，转化人的观念，激发人的热情，提高人的情绪商，开发人的创造力。
7、确立“从传统人才观到科学人才观”的理念
科学人才观必须厢科学发展观作为指导。科学人才观博大精深，内涵丰富，至少蕴含着12个重要观点，具体是：人才存在的广泛性；人才类型的多样性；人才本质的创造性；人才标准的时代性；人才资源的稀缺性；人才本体的相对性；人才发现的潜显观；人才鉴别的实践观；人才使用的时空观；人才培训的投资观；人才评价的分类观；人才开发的多维观。要贯彻落实好科学人才观，必须把握它的三项核、内容，即三条标准、四个要素、四个不惟。三条标准是：具有一定的知识和技能；能够从事创造性工作；能为三个文明建设作出积极贡献。都是需要的人才。四个要素是：品德；知识；能力；业绩：四个不惟是：不惟学历；不惟职称；不怍资历；不惟身份：既要注意那有学历、有能力的人，又要注意那些学历不高、能力很大、先天聪颖、后天勤奋、才能杰出、贡献非凡的人。
第五篇：论新经济时代人力资源管理理念的创新
论新经济时代人力资源管理理念的创新
摘要：企业人力资源管理的创新是企业文化创新的关键文章对新经济的内涵和特征、新经济时代企业所需人 才的类型和素质进行论述，提出了在新经济时代的人力资源管理创新理念。
关键词：现代企业；新经济；人力资源
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助
多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和
命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”
内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。
三、树立创新人力资源管理理念
从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的‘一产品”’、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：
1、确立“从管理人到服务人”的理念；
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立“从管理人到影响人”的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才‘。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。
3、确立“从行为管理到心理管理”的理念
未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之
一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。
5、确立“从事本管理到人本管理”的理念
传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立“从一元目标到两元目标”的理念
现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力，让我们的员工一个比一个聪明，个个都聪明绝顶；第二个日标是激发人的活力，让我们的员工一个比一个积极，人人都是拼命三郎，没自没黑、废寝忘食。激发员丁的作动力具体应包括六个要素，即调整人的心态，变革人的思维，转化人的观念，激发人的热情，提高人的情绪商，开发人的创造力。
7、确立“从传统人才观到科学人才观”的理念
科学人才观必须厢科学发展观作为指导。科学人才观博大精深，内涵丰富，至少蕴含着12个重要观点，具体是：人才存在的广泛性；人才类型的多样性；人才本质的创造性；人才标准的时代性；人才资源的稀缺性；人才本体的相对性；人才发现的潜显观；人才鉴别的实践观；人才使用的时空观；人才培训的投资观；人才评价的分类观；人才开发的多维观。要贯彻落实好科学人才观，必须把握它的三项核、内容，即三条标准、四个要素、四个不惟。三条标准是：具有一定的知识和技能；能够从事创造性工作；能为三个文明建设作出积极贡献。都是需要的人才。四个要素是：品德；知识；能力；业绩：四个不惟是：不惟学历；不惟职称；不怍资历；不惟身份：既要注意那有学历、有能力的人，又要注意那些学历不高、能力很大、先天聪颖、后天勤奋、才能杰出、贡献非凡的人。
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