国有企业绩效考核中的问题及解决措施（合集5篇）

第一篇：国有企业绩效考核中的问题及解决措施

国有企业绩效考核中的问题及解决措施

籍丽宏

摘要：绩效考核不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。绩效考核作为检验绩效运行结果的一种管理手段,在工业组织中已得到广泛推广和应用。然而,许多国有企业依然不能很好地驾驭它。文章针对国有企业在绩效考核实施过程中存在的主要问题进行了深入分析,有针对性地提出了一些解决措施。

绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题

1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要

国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。

从国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。

1.2 工作分析不足

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,工作分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

1.3 指标设置不合理

许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说,在部门考核指标中,有服务质量、工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分,甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。但是,许多国有企业绩效考核往往避重就轻,在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过,更不用提KPI了,这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发,只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车,指标考核体系与企业的战略目标脱节,从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

1.4 人情分严重

人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。

另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。

对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道。国有企业绩效考核问题的解决措施

2.1 做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革,必然要牵扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企业的最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧,使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识,让员工明白绩效考核对他们的好处,他们才乐意接受,才会配合部门主管做好绩效考核工作,这样,绩效考核实施起来阻力就会小一些。

最后要策划好考核工作的开展方案,比如成立绩效考核工作组,明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等,并在指标设计的过程中,在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

2.2 制定好岗位(职务)说明书

这一点是绩效考核工作的前提,因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段,收集工作岗位足够的信息,在充分收集信息的基础上,制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难,建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势,也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。

2.3 科学设置KPI及BSM指标

企业经营目标应该可以分解,企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标,企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解,才能进行一步步的落实,绩效考核也才能进行准确的评估。

目前,以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时,必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上,指标不能过高,也不能过低,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的,对员工才能真正起到激励作用,也才能让不努力工作者无处藏身,不劳则无获,让努力工作的人得到奖励,保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作,给员工以明确的奋斗方向。

经过深入的调查分析及全面衡量,在设置KPI或BSM指标时,还必须坚持二八法则,找出关键指标,才不至于眉毛胡子一把抓;同时,尽可能地使用量化指标,通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计,指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法,使得企业在发展的过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

2.4 事先约定与沟通

绩效考核不只是管理人员的一厢情愿,而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的,要让员工参与绩效指标的设定,要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用,考核者与被考核者始终要平等沟通。所以建议在具体的操作过程中,事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等,然后以契约的形式——绩效合同——正式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外,更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着,合同订立的关键意义在于,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

2.5 考核关系的设置

针对国有企业,并不推荐360°或270°考核方法。表面上看,这种评价方法比较客观、公正,能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上,这种方法有很大的不可控性,会产生很多问题,尤其是在国有企业,员工之间对关系的处理非常敏感,“多一事不如少一事”,同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出了失真判断。例如,员工的互评成绩可能普遍偏高,基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发,对上级也都作出较高的评价,不敢讲实话;另外,客户受多种因素的影响也会作出过高或者过低的评价。因此,推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式,部门考核由分管各部门的高管考核,总经理最终审核的形式,即各高层管理人员对分管的部门有考核权,总经理有审核调控权;员工考核采用直接上级考核,隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制,是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养,而不致出现不公平的现象。

2.6 绩效考核结果要与员工利益紧密联系

企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用,针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位变动,否则的话绩效考核将难以实现激励作用;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。

2.7 持续改进

持续改进虽然是质量管理体系原则,但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能,或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后,大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常,基于国有企业的氛围,考核后更容易强调重改进,通过考核结果应用的手段调节,员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身,从而实现开发功能与管理功能的协调。

绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议,集思广益,在实践中不断进行完善,只有如此,才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。

2.8 逐步建立起高效的“绩效文化”

企业的绩效考核体系要长期有效运行,必须要有一种绩效导性的企业文化氛围,它注重绩效,把有关人的各项决定向组织中的每一个成员阐述清楚,告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么,这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

首先,绩效考核要以本企业的企业文化为指导。如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围,那么绩效考核就要更注重结果;如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围,绩效考核就要更注重过程。绩效考核究竟要更关注什么,要因企业的具体情况而定,从而塑造具有本企业特色的绩效文化。其次,企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。

第二篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

此份论文资料的完成，我要衷心感谢我的论文导师郭老师, 郭老师从论文的选题，选题报告撰写的指导，定题，资料的收集，文章结构的组织以及最后的论文修改和定稿的每一环节，郭老师都尽职尽责、孜孜不倦，以严谨的学术理论和丰富的实践教学经验，指导我能够更好的完成本文的写作，提高了本文的质量和阅读的价值。让我深深地感受到了郭老师严谨的治学态度和对学生春天般的关怀。其次,我还要感谢我的各科任课老师,在各自擅长的学科领域向我们传授有用的知识和信息,使我的论文写作和工作实践中都能充分利用，受益匪浅。另外也要感谢多年来不惜工作之余，于周六、日一起辛劳研究与切磋的同窗，最后,感谢我的家人,在学校学习的这段时间，他们无微不至的照顾与关怀,才使我顺利完成学业。心中充满着感谢之心，感恩！

第三篇：浅析国有企业绩效考核的问题及改进措施

浅析国有企业绩效考核的问题及改进措施

摘要

国有企业在新的形势下，如何学习实践科学发展观，实现科学发展。在绩效管理方面，实施科学有效的绩效管理，是提高国有企业的组织运营效率和员工工作效率的根本途径。剖析我国企业人力资源绩效管理存在问题及其原因，在此基础之上对建立和实施有效的企业人力资源绩效动态管理体系过程中的难点和应该考虑的主要因素进行了阐述，提出了一系列在中国企业推行人力资源绩效动态管理体系的有效措施。

关键词：国有企业；绩效管理；有效措施

前言

价值分配国有企业的高绩效是由两个因素来保证的，一是强有力的领导体系，二是有高度认同感和奉献精神的员工队伍。一个企业的高绩效必须通过科学的绩效考核来完成，而绩效考核是把双刃剑，用考核解决一些问题的同时，还会产生一些意想不到的副作用。那么该如何看待目前提倡的全员考核制度以及如何解决绩效考核中存在的诸多弊端，这是目前国有企业中亟待解决的问题。

一、绩效管理的内涵与作用

随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业在市场经济的环境下既面临机遇又面对挑战。如何增强国有企业的竞争优势，如何提高员工的积极性，科学有效的绩效管理将发挥重要的作用。绩效管理的意义主要体现在如下几点：

（一）绩效管理的基本含义

绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义包括两层含义：1.与战略目标一致。是指绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立一个直接的联系，绩效管理使员工对组织的贡献清晰。2.连续过程。是指绩效管理是连续的，它是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。

（二）绩效管理对企业管理的作用

1.实现企业的战略目标。我公司提出了承建项目“精、细化管理”的要求，这是我们的企业使命和远景。但如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为口号和宣言，失去激励员工的价值。而绩效管理系统通过目标体系与指标体系，将企业的战略目标与员工的日常工作活动紧密地联系在一起，并通过各种监控指标，随时了解企业的战略执行情况并及时采取必要的措施，才能够保障目标的实现。

2.激发员工的工作热情。业的绩效管理，不是用来考核和控制员工的，而是用来激励和培养员工的，它是凝聚员工激情的力量，是指引员工奋进的灯塔，是让员工展现才华、实现价值的舞台。通过目标体系的建立和层层分解，使员工认识到自己的日常工作与企业的战略目标是息息相关的，从而激发员工的成就感

和使命感，当这种信念转化为实际行动后，员工将会更加自觉主动地做好自己的本职工作。如我公司“精、细化管理”这个指标，经分解到部门和岗位，员工才能深刻地感受到自己工作的好坏与项目建设成本及项目安全质量有着密切的关系，如果技术管理人员有着超前的方案，成本运营部能够估算出最优的成本计划，人力资源配置合理一点，公司的工程质量及安全文明指标成为国内领先水平将不再是建筑企业的口号。

3.提高企业的管理水平

绩效管理体系，通过强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作的主动性与创造性，促进企业管理水平的提升和员工个人能力的发展，实现管理过程的预控、可控和在控，确保企业目标的实现。各级组织及时对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩、激励和鞭策，让组织中的每个成员随时都保持良好的、积极的、活跃的和健康的状态，这是能够让人快乐工作的组织保障体系。

二、事业单位绩效管理中存在的问题

经过长期的实践和探索，取得了长足的进步，我国的绩效管理的商业实体，并不断完善，为企业改革和发展中有许多有用的经验。但由于业务单元体系尚未理顺，各种配套措施不到位，使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面：

（一）固有的管理模式和环境影响

国有企业的员工是固定的，如果你想开除员工，是比较困难的。因此，绩效管理的真正实现难度是非常大的。员工薪酬，难以改变，优秀的员工加一点补偿是不容易的，表现不好的员工减少补偿也是不容易的。在这种情况下，它是很难的绩效考核，特别是在当前以人为本的环境更加困难。在国有企业中，存在着复杂的关系，更多的效益好的企业，是有着悠久历史的企业，网络变得更加复杂，在这样的企业绩效管理的实施，可以产生员工能力之间的矛盾关系，与关系绩效之间的矛盾。西方人讲人力资源管理未能在国有企业中发挥作用。在人力资源管理的核心是西方人，即人力资源管理分为两个方面，一是这个人是有价值的，是否能够带来对企业的价值；第二，人是否是稀缺的，很容易在市场上找到。但在国有企业理论没有作用。国有企业的最佳实践是两个方面，一是关系，其次是能力。这一原则形成的国有企业人力资源管理，是80%的时间关系，20%的能力。内部规则，有两种类型的企业中的规则，是一种在纸上写的，另一种是不是写在纸上，但可以在日常工作中发挥的作用。写在纸上的规则是制度，没有写在纸上的是潜规则，但是在日常的行为和决定重大事项的更大的作用往往是潜规则。

（二）绩效考核与评价不够科学

指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

（三）对绩效考核的认识不够深刻

在管理过程中，绩效考核的作用和意义的认识，管理者和员工不够强。我们提到的检验，首先想到的是纪律问题，评价是重要的，但更关键的问题是如何提高和工作分配和提高工作绩效，提高企业的综合实力，所以检查的功能远远超出了奖励和惩罚的意义，这也是现代企业人力资源管理的差异性评价传统的劳动人事管理。

三、事业单位绩效管理的改进措施

企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须建立一套有效的绩效管理体系。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。必须发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题，价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。

（一）提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：

岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据形势发展和战略目标，确定绩效管理的策略体系。同时，要善于充分利用其他的人力资源管理体系，加强对权力的机构和传动机构绩效管理，完善绩效管理体系，加强沟通和辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，可以作为一个项目，以项目管理的方式来促进它的实施。各部门主管建立目标和绩效管理的任务可以开发员工的潜能，提高员工的工作能力，提高企业的性能。在绩效管理的实施，应注意建立绩效管理链。管理者的绩效管理中的责任，应以员工做出客观公正，并定性与定量评价相结合；管理者和员工绩效管理积极参与，让员工清楚地知道工作是按照标准执行，体现到任务，并记录在工作，实现科学化、规范化，可以说，使管理者充分认识到员工的需求期望，不能只停留在我的脑海里，不断地经常与员工沟通，使员工之间的相互支持，相互鼓励，实现共同参与和承诺，以实现企业战略目标的手段。

结论

绩效管理是一个系统的、动态的。我们公司实施绩效管理必须根据自己的情况,深刻理解其绩效管理中存在的问题,上至领导,下到基层员工从观念进行彻底改变，系统了解的绩效管理,建立一个有效的绩效管理体系,持续不断沟通的过程中,绩效管理,实现核心能力不断提高和组织性能不断提升。只有这样我们的企业才能够在激烈的市场竞争生存和发展。绩效管理作为世界卓越企业管理工具,已被应用越来越广泛,然而,在绩效管理的过程中仍然存在许多问题,企业只有通过不断探索、不懈的实践，提高企业管理水平和工作效率,增强他们的市场竞争力,这样才能在激烈的市场环境中发展。

参考文献

[1]张德.《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2005年9月第2版。

[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，2001。

[3]蔡树培.人群关系和组织管理[M].北京:九州出版社，2001.[4]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社，1997.[5]作者.王小刚《战略绩效管理最佳实践》

第四篇：仓库问题及解决措施

仓库存在问题及改进对策

小节内容：

1、仓库管理混乱现有制度执行不到位

2、原料仓库物料堆放杂乱，没有规划

3、区域划分没有，区域标识牌没有

4、仓管员工作热情度及积极心态不高

5、仓库规划平面图没有，需建立组织结构图。

6、仓库闲杂人员多，管理不善。

7、仓库管员服务意识不强。领料员自己随便找，随便拿。

8、仓库管理程序文件没有，大门旁粘贴基本管理制度。

9、配件设备灰尘很多，很少清理。勤清理勤保养，旧如新。

10、配件生锈，没有经常保养。

12、没有仓库工作计划，13、建立岗位责任制，明确人员分工。

14、清理报废、呆滞物料，整理乱堆，堆放物料

15、盘点数字准确、每日清点库存、核对报表与系统库是否相符。

16、仓库物料卡做得蛮不错，需要账、物、卡、证，相符才行。继续坚持。

大节内容：

一、人员业务水平有待提高

目前本企业仓库已引进ERP管理软件,但由于本单位的材料员和一些保管员学历和业务水平较低，缺乏专业的库房管理知识和计算机技能,所以应当全面提高仓库管理水平严格执行仓库管理制度，并纳入相关人员绩效考核。

随着仓库步入电子化专业化管理，对仓库管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，按照生产与运作的管理知识，通过现代仓储物流理论并不断应用到工作实践,熟悉库存物资的属性，应用6S进行仓库现场管理，及时准确提供数据，充分发掘仓库物资的经济潜力，实现仓库管理新的飞跃。因此,要定期对库房管理人员进行培训，并制定激励措施,调动员工的积极性。

二、物资储备不够合理，导致库存资金很大。

库存控制是企业物资管理核心之一,目前公司在库存控制方面存在两种现象：一种是有的物资早已淘汰，超储积压，占用大量库存资金,也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是因为仓库管理的混乱不能准确掌握库存情况有的材料库存短缺,影响到企业的生产,增加急用料,使物流成本、采购成本上升。

我觉得改善措施：a：合理储备物资,调整库存结构，对于任何企业而言，保持一定的库存是非常必要的，合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅，若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，给企业的生存与发展带来影响。因此,对库存进行有效的控制管理,合理安排物资品种和储备比例尤为重。

b：建立对于多方有效的管理机制，对于多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划,物资供应部门全部采购，无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题

c：供应与需求应更紧密的联系 物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解用料单位急用还是备用，具体什么地方用，用料单位应多了解库存有多少,有没有代用物资，有保障的供应时间长短等，减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利用现有库存，发挥库存物资的作用，尽量提高库存周转率,减少报废。d：及时处理仓库里的退回物资和积压呆废料减少资金占用，退回物资应首先检验性能好坏以及能否再利用，可用物资重新入库，且有优先使用权，不可用物资做报废处理。物资供应部门应定期对库存需要进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资和确定今后不会再使用的物资及时进行处理报废。报废时可以根据当月的实际财务状况调节报废数量与金额这样可以调节当月利润，对公司有税收的好处。积压物资的处理应形成制度化和常态化,及时消化公司的不良资产,为公司减负。

充分发挥仓库在库存控制中的作用 不能以传统的认识认为仓库只是存储物资的场所，实现对物资收发料动态管理，对仓储物资动态、周转天数等进行统计,及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息,有利于库存资金分析,优化库存结构,加速资金周转,为决策提供依据。

三、仓库消防、防盗安全管理制度的建立。

1、仓库防火安全管理

消防水池必须确保水源充足，并备有消防水桶；灭火器必须按时按规定进行药物的更换，确保器材的有效使用，仓库安全管理人员必须维护好所有消防器材和设施，确保其可靠有效，并掌握其使用方法及安放位置；对各类电源的控制部位要心中有数。

2、防盗安全管理。

监控系统管理规定： 监控系统24小时运行，每隔5分钟自动存档画面一次，专职人员负责记录，如画面出现可疑人员，应马上记录时间及其相貌特征并上报，安全管理人员必须认真严格按照仓库安全管理制度和工作要求，履行工作职责，确保仓库安全，安全管理人员必须随时进行安全巡查，对各个部位进行细心的检查，特别是夜间的巡查。对严格遵守管理制度，并做出良好成绩的将给予精神和物质的奖励，对违反管理制度并造成不良后果的将给予严格的处罚(行政处罚 经济处罚或并处解除劳动关系)；对玩忽职守，造成事故，产生严重后果的交由司法机关处置。

总结：

仓库是企业存储和保管物料的重要场所,仓库管理是企业物流管理的核心工作是企业供应链管理中一个基础环节,与其它部门息息相关。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平,高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步,如何改进与提高库房管理水平,对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。要更好的实现企业仓库管理,需要加强企业各部门的协调沟通顺畅，生产才能正常有序的进行。仓库管理在企业物流环节和价值环节中均是不可或缺的关键环节,是企业顺利生产和高效运作的后勤保障。企业通过不断提高仓库管理水平,保证生产供应,节约物流成本,同时降低库存资金占用,从而为企业创造良好的经济效益。

第五篇：贫富差距问题及解决措施

如何缩小贫富差距

在现阶段收入分配差距的不断扩大的过程中，我们发现造成收入差距拉大的原因主要有以下三个方面:

一、历史、社会自然条件、政策的影响。我国国土面积较大，由于各地区位置、自然资源条件等差别很大，造成我国区域之间经济发展极不平衡，明显地呈现出东、中、西阶梯式发展的格局。加上改革开放以来采取由东向西的经济梯次推进和区域不平衡发展战略，客观上拉大了东部和中西部地区经济发展水平和居民收入水平的差距。另外之前中央对东部地区以及城市的政策优势，使得这些地区快速发展起来，造成东西部、城乡之间收入差距的扩大。

二、市场经济的公平竞争秩序还未完全形成。自改革开放以来，社会主义市场体系不断发展完善，市场竞争机制发挥着越来越重要的作用。竞争的结果导致不同劳动者或生产要素拥有者之间的收入差别。一方面，一些非经济因素影响，使得经济改革或体制变迁中发生了许多无序的问题，集中到寻租和设租行为、内部人控制、垄断、腐败等方面，成为形成收入差距的重要因素，另一方面，在经济体制转轨期间，不同地区、不同部门、不同单位的市场化程度有差异，形成相应的收入差距也是必然的。

三、社会保障制度严重滞后。随着经济的快速发展，社会保障制度建设因为种种原因远远跟不上经济发展的步伐，主要是因为我国人过众多，国情复杂，从而形成我国目前的“看病难”“上学难”“买房难”新三座大山。社会保障体系对贫困地区，下岗失业人员的扶持力度也不够大。

因此，要解决贫富差距不多扩大的问题，必须从以下几个方面入手：

第一，国民收入初次分配要兼顾公平与效率，再分配要更加注重公平。初次分配差距太大，再分配纠正的成本就会过高。初次分配既要体现效率，又要体现公平，关键是要提高居民收入在国民收入分配中的比重、劳动报酬在初次分配中的比重。我国应国民收入依法完善企业职工工资决定、正常增长和支付保障机制，完善并严格执行最低工资制度，建立健全工资支付保障金、欠薪应急周转金等制度，努力促进职工尤其是一线职工工资收入与经济社会发展和企业经济效益同步增长。要建立健全收入分配的激励机制和约束机制、规范社会分配秩序，加强对垄断行业收入的监督和管理，强化收入分配税收调节功能。要扭转当前收入分配差距拉大趋势，就必须要充分发挥再分配的作用，关键是要加快完善社会保障和公共服务体系。

第二，加强财税调节。财政政策是缩小贫富差距的强力工具。在收入方面，应创造条件让更多群众拥有财产性收入，壮大中等收入群体；应充分发挥税收调节作用，利用税收杠杆达到“限高补低”的效果，比如完善个人所得税收取方式、对高档商品住房开征房产税等。在支出方面，应建立起财政增加对民生投入的长效机制，确保财力向基层倾斜、向民生倾斜，比如硬性规定民生支出占财政支出的比重、省（区、市）向区县转移支付的占比等。通过提高执法力度，减少税收漏洞，降低中低等收入所得税在税收总额中的比重，开征某些特殊的税种如遗产税、财产税等，缩小贫富之间的收入差距。

第三，大力促进就业创业。充分就业是形成合理收入分配格局的重要基础。促进就业创业，一靠发展，即通过加快产业发展创造更多的就业岗位和创业机会，比如支持内陆省份发展加工贸易和服务贸易，实现产业发展与劳动力优化配置等；二靠政策，即通过实施更加积极的就业创业政策，扶持更多新生劳动力和困难群众就业，比如推行免费中职教育帮助农民工及新生劳动力提升就业技能，扶持微型企业发展以带动大中专毕业生等群体创业等。“就业是民生之本”，扩大就业是缩小我国居民收入差距的根本途径。要逐步确立有利于扩大就业的经济结构和增长模式，千方百计增加就业岗位，加快发展就业容量大的第三产业、中小企业和劳动密集型产业，形成更多的就业增长点。

第四，促进城乡教育均衡发展。缩小贫富差距，既要治标，更要治本。要充分发挥教育作为社会公平孵化器的作用，让更多的人享受平等教育的机会，不让处于弱势的社会成员输在“起跑线”上。促进城乡教育均衡发展，关键是加大财政投入，补齐农村教育在“软件”、“硬件”两方面的“短板”，比如始终保持教育财政性投入占G D P的4%及其以上、加快推进农村中小学校舍标准化、教育照顾好农村留守儿童、完善困难家庭学生资助体系等。

第五，继续完善社会保障体系。在缩小贫富差距的思路中，不能不考虑社会保障制度问题。从实际出发，既要逐步扩大保障的覆盖面，又要合理确定保障水平，实现社会保障的可持续性。要进一步扩大基本养老、基本医疗和失业保险的覆盖面，进一步完善城市居民最低生活保障制度。.政府要正视当前社会保障体制面临的风险 提高政府的财政支出，切实解决困难地区的社会保障问题。在失业保障金的管理上，严厉打击某些贪赃枉法者将“救命钱”挪作他用的行为。建立对弱势群体的社会支持和帮助网络，通过各种措施解决他们的难处。

第六，消除政策性因素，努力增加农民收入，缩小城乡居民收入差距。我国构建和谐社会的重点在农村，最大的难点也是在农村。增加农民收入是当前经济工作的重中之重。为此，应推进城市化，使农民向城市转移，从根本上解决农民收入问题。(1)积极推进户籍制度改革，减少农民进城的身份障碍。(2)加快劳动就业制度改革，消除农民进城的就业障碍。(3)深化土地制度改革，消除农民进城的产权障碍。(4)建立农村社会保障的基础框架。

第七，加强法制建设，整治非法收入。要加强市场监督和管理，严厉打击走私贩私、假冒伪劣等违规、违法经营行为，要强化对权力的约束，增加执行公务的透明度，制止各种乱收费、乱摊派现象，要严惩贪污腐败、整治非法收入。要通过立法规定公务员个人财产申报制度，增强公务人员办事过程的公开性、透明性和程序性，完善权力的制约机制，完善税法，加强征管，逐步消除非法收入形成的条件与环境。以《行政许可法》的实施为契机，加快政府改革，减少审批项目，不断减少政府对经济活动的干预，降低因“寻租”和“共谋”等滥用权力的行为而使“权力精英”和“经济精英”获得不当利益而引发的贫富差距。

第八，加强对垄断行业的监管。当前，政府对垄断行业高收入的调节，只限于个人所得税，这既不会取消大大高于平均利润的垄断利润，也不会对职工的高收入发生较大的影响。为了解决这个问题，必须借鉴成熟的市场经济国家的经验，以法律和规则的形式，对政府垄断的范围和垄断价格等等加以限制。按照国际惯例提高一些垄断行业的市场准入程度，引入竞争机制，缩小国家垄断性行业的范围，减小垄断行业与非垄断行业之间的收入差距。对少数必须由国家垄断经营的行业，要加强对其收入分配的控制和管理，防止该行业与其他行业收入差距过大。

第九，加快西部开发和中部崛起战略步伐，缩小地区经济差距。国家应加大对西部地区的转移支付，加强中西部地区基础设施建设，鼓励外地投资者到中西部投资，通过各种形式增强中西部地区的经济实力，以经济发展带动中西部居民收入的增长，缩小与东部发达地区居民收入的差距。加强制度建设，杜绝腐败和非法收入的渠道；加强收入管理，提高税收的再分配作用；加快社会保障体制改革和城市化进程，切实保证社会弱势群体的基本生活。

共同富裕是实现社会主义的根本目标，因此促进经济发展，增加人民收入，缩小贫富差距对实现和构建社会主义和谐社会至关重要。