第一篇：基层人行内控制度执行力不足问题探析
基层人行内控制度执行力不足问题探析
【摘要】制度执行力不足即不能规范有效地执行关于内部控制的相关制度，从而导致风险隐患的产生，本文从基层人民银行对内控制度执行力不足的表象，执行力不足与风险隐患的关系、执行力不足的成因及对策进行了分析。
【关键词】内控制度 执行力 问题 探析
一、制度执行力不足的种种现象
制度执行力，指对规章制度和操作规程的有效贯彻与落实，包括制度执行的主动性和积极性、制度执行方式的合理性、因地制宜改良制度的能力、对制度执行有效性的反馈能力等等，县支行在这些方面都存在很多不足，具体表现如下：
第一，能认清和识别内控中遇到和存在的问题困难，但缺乏在不违反原有制度框架和原则的基础上，因地制宜地对上级制度进行改良和完善的主动性和积极性，造成制度更新缓慢、陈旧，难以贴近工作实际，不能适应业务发展要求，导致内部控制风险防范和规避能力不强。
第二，对制度学习理解不深入，引导不到位，导致制度落实中存在抵触情绪、麻痹心里和排斥反应，使制度落实处于被动地位，内部控制难以深入。
第三，了解制度要求但在贯彻落实时难以量身制定配套的方式和手段，制度落实缺少相应的载体和工具，导致内部控制难以切入并贯彻到岗位工作的方方面面。特别是在制度约束较多的情况下，对制度执行更是显得难以适从。
第四，知道内控中出现的制度真空和不足，但缺乏相关建立健全制度方案或议案的机制，导致问题长期沉淀，内部控制风险隐患得不到化解。
第五，对常规制度执行不到位，该建立的登记簿没有建立，该使用的登记簿没用好，制度督促推动不得力，制度落实存在应付心理、侥幸心理，导致责任认定时缺乏依据，牵连到无辜的工作人员。
第六，缺乏有效的内部控制执行效果反馈体系，制度出台后不能跟踪并及时得到执行中发现的风险、隐患问题等反馈信息，致使制度在完善更新、风险防范等方面出现滞后，不能很好地推动工作长久持续地开展。
二、内控制度执行力不足成因分析
（一）职工缺乏内控意识以及专业胜任能力，导致制度执行力不足
员工缺乏内控意识是指员工对内部控制的认知程度差，参与意识不足，造成内部控制环境不理想，内控制度执行常受到很大阻力。良好的内部控制环境是内部控制得以正常运行的前提和基础，一个好的内部控制环境，需要全员参与内部控制的所有环节，积极参与内控制度建设，自觉执行内控纪律约束。但目前基层行的普通员工对内部控制建设的参与积极性并不高，认为制度建设和执行是领导的事情，与自己无关。因此，经常出现制度制定时不发表意见、执行制度时发牢骚的现象，极大地影响了内部控制执行的有效性，使部分内部控制制度特别是纪律约束等方面的制度的执行，往往要靠领导者个人的意志进行推行。一旦领导者感觉疲惫无意执行，这些制度就成了墙上的制度，使制度建设也陷入了随领导的更换而重新制定修改废除、再制定再修改再废除的怪圈，伤害了制度制定执行的严肃性。
专业胜任能力指所有职工达到并保持履行其岗位职责所需的专业能力，职工是否具备良好的专业胜任能力对内控制度的执行有着重要影响。当前县支行员工老化严重，专业胜任能力相对不足，致使部分制度在基层行无法执行，进一步损害了相关制度的严肃性，最典型的要数轮岗制度的执行，限于人员素质参差不齐，县支行跨部门的岗位流动非常艰难，轮岗制度往往无法得到有效执行。
（二）管理层缺乏执行动力以及变通执行制度，导致制度执行力不足
管理层缺乏执行动力是指在执行公共管理制度时缺乏严格执行的动力。管理层在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用，如果管理层不愿意设立适当的控制或不能遵守建立的控制，那么控制环境将受到很不利的影响。前面提到，在主观上由于职工对内部控制的认知程度差，没有养成自觉执行制度的习惯，在执行制度时存在攀比心理或从众心理。这就需要领导层强力推动制度的执行，但这种推动往往受诸多因素的影响，包括领导者本身的领导素质、组织内员工的配合程度以及组织外部因素的影响等，一旦这种推动不见成效，管理层可能也就不了了之。
在现行的考核体制下，在现行的“执行制度就是管人、得罪人”的内控氛围下，基层行的领导是强化相关内控制度执行的动力。而领导层对公共管理制度的执行呈现无力推动的状况或进行选择性执行时，业务内控制度的执行环境无疑将受到伤害。一个很简单的例子，当领导层对迟到早退这类违反管理规定的行为进行处罚都显得很迟疑时，对违反业务操作规程的行为进行处罚自然也不会很顺畅。
变通执行制度是指在某些内控制度无法执行的情况下，领导层会授意相关部门变通执行制度。如果说领导缺乏执行动力是主观原因造成的，那么变通执行相关制度则是客观原因造成的。制度制定者过于追求完美是造成这种变通执行的主要原因。无法执行的制度常被束之高阁或者变通执行，被变通执行的制度不但损害了这些制度具有风险防范作用，还对其他制度的执行起到了不好的示范作用，这些都是制度执行力不足的原因之一。
三、解决内控执行力不足的对策建议
（一）强化对内控机制建设重要性的认识
一是各级管理者应充分认识到加强内控机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，积极借鉴先进的管理手段和先进的内控管理理念，坚持业务发展和内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬。二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度意识和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运行过程中实施内部控制的参与者。
（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制
一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度实行动态管理，并根据业务发展的需要不断改进和完善，使基层央行的各项业务自始至终处于内控制度的监督和控制下。二是建立上下级和部门之间的授权和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。
（三）完善内控监督检查、考核、评价机制
一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构，提高监督检查的独立性和权威性。二是建立科学的考核机制。根据基层央行不同业务的性质、特点和要求，结合内控要求设置不同的考核指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取现场、非现场监督及定量和定性分析相结合的形式，对考核对象执行制度的情况进行量化考核。三是健全内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。基层央行可根据上级内控要求并结合实际整合人力资源，科学制定基层行内控制度执行评价标准，使内控环境不断得到优化。
（四）加大内控体系的动态调整
内控制度的制定不是一成不变的，而是要随着人民银行的业务发展变化而不断得到补充、完善。只有这样，才能增强内控制度的适用性和可操作性，使内控制度能够涵盖各项工作及风险点。要根据基层人民银行业务特点和风险控制需要，结合工作实际，动态的对规章制度进行建立、修订、补充和完善，不断完善内控制度，使各项金融业务活动有章可循、有规可依，建立切实可行的内控制约机制，加强对人、财、物的管理，堵塞可能出现的漏洞，切实防范金融风险。
（五）建立正确的内控文化，树立制度优先思想
增强员工对内部控制的正确认识，培养员工正确的风险意识、责任意识，树立全员内控意识和案件防范意识，增强员工遵纪守法、合规操作的自觉意识，营造良好的内控环境，促进内控制度的有效运行。
作者简介：张祖明（1968-），男，汉族，云南新平人，毕业于云南财贸学院金融学专业，现为中国人民银行新平县支行办公室副主任，研究方向：金融学。
第二篇：基层人行内控制度建设的现状、成因及对策
基层人行内控制度建设的现状、成因及对策
基层人民银行内部控制机制是基层央行为了保证监督管理目标的充分实现而制订并组织实施的对内部职能部门和人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的制度、措施和方法体系同时也是随着金融体制改革的深入带来的新课题因而健全有效的内部控制制度对于纠正错弊、加强管理、提高监督管理水平和服务质量高效履行央行职能可以起到十分重要的作用本文就基层人行内控制度建设的现状、成因及对策作点探讨
一、近年来开展内控制度建设活动的实践及取得的成效自1999年人民银行内审部门行使中央银行再监督职能以来内审部门在全面内审、专项检查等检查中将内控制度建设与执行情况作为一项重要内容以查促建、以查促整促使各单位、各部门按照内控建设的要求广泛开展补充建立新制度、修订完善旧制度的活动通过几年的努力目前已基本建立了包括全行性、部门性内控制度在内的内控制度体系通过开展内控制度建设活动各单位、各部门对内控制度在强化内部管理有效防范风险提高工作质量更好地履行基层中央银行职能等方面的重要性有了进一步的认识排查内部风险点进而完善内部制约机制的自觉性有了一定程度的提高单
位领导及纪检监察、内审部门等职能部门对内控制度执行情况的监督检查力度逐渐加大初步形成了内控制度先行、内控制度建立与执行并重的风气和氛围
二、目前内控制度建设中存在的主要问题金融部门向来以内控制度严格而著称但近几年部分机构在内控上却出现了“外紧内松”的现象这一点从全国各地不少金融机构发生的案件中可以得到答案特别是最近发生的人行洪湖支行枪弹失盗案和赣州抽张短款案给我们以警示必须从内控制度建设中查找不足目前存在的主要问题有
1、内控制度全面性难以界定内部控制制度是管理现代化的产物主要内容包括岗位责任制、内部牵制制度、各种工作程序、手续制度和内部审计制度因此人民银行内部控制制度主要为金融监管制度、货币信贷资金管理制度、外汇管理制度、财务管理制度、会计结算管理制度、国库业务管理制度、货币发行与金银管理制度、计算机管理制度、安全保卫制度等尽管各种制度较多但内控制度全面性方面只有原则性规定在实际建制工作中缺乏具体判断标准也即定量要求导致内控制度评价、检查时标准不一不利于相关部门对内控制度的执行情况进行监督检查和评价现实的问题是基层行及科室需要制定多少制度才是全面的作出全面性判断的标准或依据是什么
2、内控制度的规范性不够（1）有的基层行未结合本单位、本部门实际制定内控制度有将上级行规章制度、全行性内控制度直接作为单位、部门内控制度的情况（2）内控制度内容
过于简单且与相关制度之间的衔接不够存在有前后不
一、相互矛盾的情况有些制度过于概括、简单和条文化操作性不强不能为业务提供实际的指导；有些制度偏重于强调纪律约束缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的处罚措施更多的是在实际工作中有制度但缺乏严格的、经常性的检查制度使一些基本制度如柜台交叉复核、双人双责和事后监督等难以落实替岗、代岗、代人签章现象时有发生这些制度上的不完善和不健全导致内部控制上的漏洞和操作上的失误增加了经营上的风险（3）内控制度未按照工作制度与管理制度、业务流程与操作规程、岗位责任制与人员分工三个部分制定
3、内控制度的及时性不够近年来基层人民银行根据自身的特点和业务发展的需要不断加强内控制度建设出台了一系列的制度办法但是一些单位、部门未根据上级行规章制度以及实际情况的变化及时修订内控制度以致内控制度缺乏系统性并存在一定的滞后性如有些新型业务已经开展但制度尚未建立致使运作上带有盲目性
三、对内控制度建设存在问题的原因分析
1、对内控制度的重要性认识不足错误地将内控制度建设工作理解为一项临时任务、阶段性工作甚至个别原来内控制度比较薄弱的单位、部门存在厌烦、畏难、抵触情绪
2、由于内控制度建设的有关要求比较原则导致部分单位、部门在开展内控制度建设工作上理解、做法不一例如部门内控制度包括工作制度与管理制度、业务流程与操作规程、岗位责任制
与人员分工三个组成部分但三者之间的相互关系如何没有规定我们认为应首先制定工作制度与管理制度然后将制度的相关规定、要求落实到岗位最后将工作制度与管理制度、岗位责任制具体体现在业务流程和操作规程中又例如部门岗位责任制如何制定未明确有些部门即按部门现有人员来制定岗位责任制我们认为应“因事设岗”而不应“因人设岗”
3、内控制度体系不够完整从目前情况看从上到下都只要求职能部门开展内控制度建设从内控制度的体系角度看是不完整的我们认为一个单位的内控制度应由全行性、部门性内控制度两部分组成全行性内控制度对全行各项管理活动进行规范、约束部门性内控制度对部门各项业务活动进行规范、约束两者无重要性之分其区别仅在于约束范围的不同即全行性内控制度是所有部门、所有员工必须遵守的行为准则部门性内控制度是该部门、该部门员工必须遵守的行为准则
4、内控制度建设的体制和机制存在缺陷（1）内审部门只是内控制度建设的牵头、协调、监督、检查部门但实际工作中部分单位、部门误认为内控制度建设是内审部门的工作因而不是主动开展内控制度建设而是等内审部门提出问题后再去修订、完善制度（2）内控制度评价效果不佳各行虽然按规定成立了相关内控制度评价小组但一方面由于熟悉全行各部门所有业务的人员毕竟是少数评价缺少针对性另一方面评价小组即使提出了修改意见也存在理解上的不同缺少权威性（3）发挥职能部门作用不
够上级行职能部门对下级行职能部门负有监督、指导、检查的职责在内控制度建设上也不应例外而且上级行职能部门对下级行职能部门各项业务和工作比较熟悉对制度规定和岗位分工的原则要求比较了解而现实的情况是内审部门在内控制度建设上单枪匹马、孤军奋战
四、增强内控制度建设规范性、有效性的建议首先应该解决好对内控制度的认识问题对上级行下发的各项规章制度和业务操作规程任何个人都无权擅自更改；在内部制度面前员工人人平等无论是普通员工还是领导干部都必须严格遵守不得违反一旦违反就要追究责任只有切实解决好这些认识问题才能克服内部制度管理中的随意性提高内部制度的权威性增强贯彻实施的自觉性构筑起风险防范的“铜墙铁壁”
1、为改变内审部门在内控制度建设工作上单枪匹马、孤军奋战的状况充分发挥职能部门的作用对内控制度建设工作要实行分工负责制内审部门负责本行及下级行全行性内控制度的规范、统一工作上级行职能部门在做好自身内控制度建设工作的同时必须负责下级行职能部门的内控制度建设工作
2、为解决下级行内控制度建设上理解偏差的问题同时避免上级行相关部门开展检查、监督时标准执行不一可能导致下级行无所适从的问题建议上级行内审部门、职能部门制定下发下级行全行性、部门性内控制度的目录（目录中规定的制度必须制定除此之外可结合各行、各部门实际补充制定）
3、为解决下级行内控制度内容过于简单、相关制度
之间的衔接不够等问题建议上级行内审部门、职能部门将下级行现有已制定的全行性、部门性内控制度进行收集、整理在此基础上形成相对规范的各项制度蓝本后印发下级行由其结合自身实际参照制定各项内控制度在此一是要注重制度的可操作性任何内控制度在制定的过程中必须合乎客观实际并考虑到其可操作性因为制度是需要人去执行和为了规范操作的好高骛远、不切合实际的制度即使再严格、再全面而不具有可操作性也会失去它本身的意义使员工无所适从、难以执行这就起不到制度应有的制约、规范作用所以要避免制度悬空或华而不实现象二是要注重制度的动态性、时效性事物都是在不断发展变化的制度亦然目前因为各项改革的不断深入部分法规已不尽适应或相对滞后因此各单位、各部门应随着业务的变化、中心工作的更替、重点的转移、时间的变迁等紧跟形势把握政策及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度树立动态的监督管理理念避免内控制度对业务行为的不协调性和控制上的滞后使内控建设紧跟形势和业务发展的需要我们相信通过自下而上和自上而下相结合的方法注重制度的可操作性和时效性一定能较好地解决内控制度规范性问题
4、为改变目前内控制度评价针对性不足、权威性不够的问题可由上级行对下级行内控制度建设工作进行全面评价评价小组人员组成不但可以抽调职能部门人员参加也可以抽调他行熟悉业务的人员参加
5、为及时了解各单位、各部门内控制度
建立与执行情况内审部门应进一步加大此方面的监督检查力度内审部门在制定全面内审、专项内审检查方案时必须将内控制度建立与执行情况作为检查内容真正达到以查促建、以查促整的效果
第三篇：员工执行力不足
员工执行力不足，谁之过？
NLP导读：作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。作为企业管理者，当员工执行不到位时候，先想想问题是不是出在你这？执行四把刀，企业管理者一定要做好！
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。作为企业管理者，当员工执行不到位时候，先想想问题是不是出在你这？执行四把刀，企业管理者一定要做好！
第一把刀：明确目标——确定执行的方向
确定目标，似乎是老生常谈的话题，但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。
就企业运营而言，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献，这就是目标的系统性。
企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须进行分解，以求更具体、操作性强。
企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不像盲人骑马，走到哪算哪;企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。
第二把刀：团结协作——执行力的保障
团结协作是一种良好的职业道德，但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造并培养一种团结协作的环境。
如何做到这一点?可以从以下几个方面入手：
一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度上会过滤员工的不正当的思想和行为，有利于员工的团结。
二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。
三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。不团结对自己是不划算的。
第三把刀：知识与技能——提高执行力的基础
知识与技能是靠人员来提供的，它不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现上完成任务的效率与质量上。所以对一个人的知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质，而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。同样完成一种事，所花时间有长有短，经费使用有高有低，完成的质量有好有坏，对资源的使用有多有少，对周围环境的影响有好有坏。所以对他及他的能力的评价应是多维的。
现代社会是一个讲究效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间和资源的要求，同时要把它放到一个系统中去给予重视。一项任务完不成，下一项任务就无法开展;一个目标实现不了，就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出了更高的要求。这一点是应引起我们给予高度重视的。
第四把刀：领导风格——执行的重要影响者
对执行力的有效维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西，其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。
在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会太好。“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看贯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢?杰克.韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。正像《执行》中所讲的，有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。
还有一点值得注意的是，那就是成功的执行并没有什么神秘可言，道理很简单，关键还是“做”的问题。正如一位成功学者所说：把简单的事重复，反复做，我们就会成功了。但愿这句话对我们的执行工作有所启迪。
第四篇：基层法院反映警力不足问题
禹王台区等法院反映法警编制问题亟待解决
近年来，由于审判任务的日益繁重，基层法院司法警察警力已经远远不能满足新形势下审判工作的需要，警力不足问题严重凸显。据禹王台区、鼓楼区、顺河回族区、开封县、通许等法院反映，一是司法警察队伍管理体制不够规范。人民法院司法警察作为人民警察的一个警种，按照《人民法院司法警察暂行条例》规定，实行“双重领导、编队管理”。但一些法院由于历史的原因在这方面还没有完全理顺，法警机构自成立以来，队伍的集中管理仍然没有得到很好的落实，从而使法警机构不能发挥其职能作用，法警支队与各基层大队名誉上是领导关系，其实质是什么也管不了。就落实编队管理来讲，笔者作了一些调查，很多法院的法警目前还未进行编队管理，大部分法警仍分散于各个庭室；有些法院虽已进行编队，但固定法警少，兼职法警多，有的法警平时归办公室管理并兼任司机或业务庭书记员等项工作；有些法院虽然解决了编队过程中存在的上述问题，但仍体现不出“编队管理、双重领导”的双重管理机制。因此难以实现上级法院对下级法院司法警察的垂直管理，导致司法警察管理不够规范。
二是司法警察队伍年龄结构不合理。以安徽省池州市两
级法院司法警察为例，全市共有司法警察17人，40岁以上（包括40岁）的竟有8人，占总人数的47.1%；36—39岁（包括36、39岁）的有6人，占总人数的35.3%；35岁以下（包括35岁）的只有3人，仅占总人数的17.6%。由于队伍人员的年龄结构不合理，正逐渐影响到司法警察队伍的素质建设和警务任务的完成。从全国发生脱逃事件的原因分析中不难看出，除组织管理工作不够严谨外，还有押解人员年龄偏大，不能适应重大刑事押解工作的问题存在。当出现犯罪嫌疑人反抗、脱逃时，押解人员无论是从体力上，还是从年龄上，都处于劣势，给犯罪嫌疑人以可趁之机。
三是司法警察素质不高。司法警察队伍有没有战斗力，关键看每个人员的综合素质高不高。现在有的法院把单位内部没有法官资格的同志或者是其他部门的同志往法警队送，还有一些同志穿着法警服，拿的是法警工资，享受着法警待遇而不从事法警工作和参加法警的训练，这些同志既占了编制，又脱离了警队的管理，长时下去，不利于法警队伍的建设，因而严重影响了法警队伍的整体素质和司法警察的整体形象。
四是警用装备落后，不能适应新形势新任务的需要。目前不少法院的司法警察装备落后的现状已难以适应队伍建
设的需要，其根本的原因是经费严重不足，管理不畅。据调查，目前很多法院的行装部门负责管理车辆、警服、警号和警用标志牌等，通过多年来的实践看，这样的管理弊端很多，事毕造成了管理的人不用、不穿，用的人不管，供需矛盾非常突出。每当法警晋衔后需要更换警衔肩章、新进法警需要量体裁衣和换装时，均难以做到及时保障，到位服务。上述这种管理模式也不符合《人民法院司法警察暂行条例》的规定，《暂行条例》中第十五至第十八条明确指出：“司法警察部门负责管理本级司法警察的装备”。去年底最高人民法院印发了《人民法院司法警察押解规则》，其中第六条规定：“同案被告人，成年被告人、未成年被告人、男性被告人，女性被告人以及其他不宜同车乘坐的被告人应分车提押；重大案件的被告人保证一人一车”。这条规定在不少法院也很难落实。现以池州市两级法院为例，全市辖三县一区五个法院仅有囚车5辆，其中有三辆囚车老旧，车况差，且车辆由办公室进行统一管理，需要时必须经过申报办公室批准，才可调用，法警支（大）队除了配备了一些基本可用的手铐和警械具外，没有装配其它含金量大的高新技术设备，司法警察个人也缺少防身器材，难以确保职能作用的发挥。由于装备滞后，使法警队伍不能形成有效的战斗力，若遇到处臵重大突发性事件时，必定处于被动的劣势地位，车辆不能及时到位，人员不能紧急出动，即便能赶到事发现场，也
不能在对抗中形成优势。而在当前，各种社会矛盾日益集中，大的突发性事件随时可能发生，人民法院已成为解决社会矛盾和纷争的重要场所，这就需要有一支作风过硬、业务精通、训练有素、装备精良的司法警察队伍来承担。
五是司法警察严重缺编，且在编法警兼职比例过大。以池州市两级法院为例，全市两级法院应编干警343名，按照最高法院司法警察按单位控编数的12%配齐的要求，全市法院应配备法警41名，但目前只有17名（仅占法院总控编数的4.9%，与规定比例的要求还差距很大），在职12名，兼职5名（占现有法警的29.4%），缺编24名。其中，中院应编法警9名，在职3名，缺编6名；贵池区法院应编10名，在职3名，兼职2名（其中一名在立案庭，一名下派当村支书），缺编5名；东至法院应编10名，在职4名，缺编6名；石台法院应编6名，在职1名，缺编5名；青阳法院应编6名，在职1名，兼职3名（其中二名在执行庭，一名在办公室兼职司机），缺编2名，具体情况可参见图三（池州市两级法院司法警察人员分布图）。由于缺编多、兼职多，警力严重不足，致使司法警察在执行任务过程中，经常出现一名司法警察押解看管多名人犯的情形，这不仅不符合上级的要求，而且容易发生人犯逃脱等恶性事件。上述法院分析原因，认为：一是入警门槛高，“进口”不通畅。由于政策
和编制问题，法警没有单独列编，在编制管理上纳入人民法院内部统筹考虑，受到编制的影响，很难从社会和机关内部招考正式法警，造成了新法警“进口”不畅。二是工作任务重，警力难保障。法警担负着押解、值庭、协助送达、协助执行、单位安全保卫等任务。由于受到警少事多的局限，难以适应审判工作的需要。三是晋级升职难，转岗难实现。法警的职级晋升与行政干部一样，按法院总人数确定比例。且一般法院在晋级升职方面多倾向于审判执行一线干警，并随着年龄增大，面临着转岗问题，但由于审判岗位要求高，后勤岗位有限，老龄化法警严重。四是协警转正难，流动性较大。现在在法警“进口”不通畅的情况下，一些法院和地方政府协调以协警的方式充实警力，但是协警不具有完全意义上的执法权，且面临着不能入警授衔的问题，造成较大的流动性。
为此，建议：一是实行法警单独定编，根据地域人数和经济、法院受理案件数量、法院总人数等情况，科学确定法警编制比例，把司法警察作为一种单独警种建设和管理。二是理顺法警进出渠道，适当降低进出门槛，解决当前警力不足的当务之急，可采取省统一招录和地方招录两种方式，对地方招录的，要求工作一定年限，经考察考试合格的，可列入法警编制，授予警衔。对年龄偏大的法警，建立完善的转岗机制。三是进一步健全送达、值庭、押解、看管、协助执
行、执行死刑及警力派遣等规章制度，细化法警的工作职责和警力派遣规定，形成科学的调警和管理机制，发挥法警的最大作用。四是着力解决法警的职级晋升问题，大力解决法警特有的福利补助问题，落实岗位津贴、警衔津贴、卫生津贴、执行死刑补助、伤亡保险补助等，充分调动司法警察工作的积极性。
第五篇：提升基层行内控执行力的几点想法
提升基层行内控执行力的几点想法
执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。就农村合作金融机构的基层行而言，能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略，在很大程度上取决于执行力的高低。因此，基层行打造步调一致、行动迅速的执行链条，使各项决策得到真正执行与有效落实极其重要，而且刻不容缓。以下，笔者就如何提升基层行内控执行力谈几点看法。
㈠营造执行文化是前提。基层行应大力倡导内控执行文化，把执行力烙进员工的思想意识中去，同时努力工创造一个良好的执行环境，充分调动和保护每一位员工的积极性和创造性，提升整体执行能力。为此，一是结合实际开展内控执行力建设。基层行要紧密结合实际情况，创造性地贯彻执行上级的发展战略、经营理念等，开展形式多样的主题教育、培训讲座、制度执行检查考核等，如广泛开展以“爱岗敬业、遵纪守法”为主题的职业道德教育活动以及内控专项教育，深化基层行干部员工的执行理念和执行技能，提高内控执行能力。二是形成企业文化建设与执行力建设的良性互动。执行力建设是企业文化建设的重要内容，企业文化建设可以促进执行力提升。基层行不能孤立地抓执行力建设，要着力培育干部员工的企业核心价值观，打造富有战斗力的干部员工队伍，如开展一些能体现团队精神的文体活动等，进一步提高团队向心力和凝聚力。在此基础上抓执行力建设，会达到事半功倍的效果。
㈡提高制度执行力是基础。内控执行力建设核心是提高制度执行力，而制度执行力依赖于制度的可操作性和执行流程的畅通。为此，一是梳理完善各项管理制度。制度执行的相关层面要对制度进行梳理，理清制度执行要点，并分配到各个执行环节，易于执行，1
确保管理流程和业务操作流程的畅通。二是对制度不断加以完善。笔者认为一个制度的出台在宏观方面是正确的，但也可能存在不切基层行实际的现象，所以在制度大框架不偏离的前提下使制度最大限度的执行到位，是执行力提高的关键所在。因此，要对每项制度层层结合实际不断完善，在流程优化上下功夫，做到层层过滤，强化制度和流程的科学性、实用性、协调性、可操作性。三是建立快速的制度执行反应机制。一个制度在执行过程中由于执行者个体差异会出现许多不同的执行效果，需要各执行层面及时掌握执行情况，发生偏离及时修正。这就需要一整套高效快速的制度执行反应机制，包括执行责任落实、制度执行检查、执行结果反馈等。基层行在实际操作中，可以通过内部控制评价来落实这一机制。
㈢强化领导干部执行力是关键。提升基层行领导干部的执行力，是基层行内控执行力建设的关键。一是要切实提升基层行班子的执行力。基层行班子是大脑，其反应速度和执行效率关系到整体执行力建设的成败。班子成员要带头解放思想，加强学习，强化执行意识，不断提高总揽全局的领导能力；对上级的任务及时分解，制订解决方案；对下属工作的过程和结果进行有效监督，适时引导，及时激励并加强工作反馈。二是切实提升基层行中层干部的执行力。对基层行而言，中层干部起着承上启下的作用。中层干部在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力直接影响到基层行的整体执行力。为此，一方面要建立科学的干部管理制度，严格干部作用标准，把好准入关，抓好干部的培训、使用、考核、监督、激励等；另一方面要细化中层干部的业绩考核体系，科学地评价他们在德、能、勤、廉方面的表现，加大业绩考核奖励力度。
㈣建立有效的激励约束机制是保证。内控执行力的培养是以切
合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。为此，一是要明确责任，引导“主动执行”行为。一方面对员工工作所取得的成绩要及时给予褒奖，让他们有成就感和归属感。另一方面要明确执行者在每个环节不执行或执行不力的追究责任人，树立起制度和流程的权威，促进内控执行力的提升。二是维护责任追究的公平性。责任追究要辅以严谨、科学、公平的考核内容、标准和方法，严肃考核态度，提高管理质量，才会让人心服口服，才不至于出现有章不循、有规不守、有则不遵的行为发生。
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