德州社区银行：50万美元换来CRM噩梦[五篇范例]

第一篇：德州社区银行：50万美元换来CRM噩梦

德州社区银行：50万美元换来CRM噩梦

德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年，投资了50万美元的CRM系统，转而采用财务软件公司Intuit推出还不到三年的新品？

有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果有人不相信这句话的真实性，马克·辛格里顿（MarkSingleton）愿意分享他的故事。

辛格里顿是德克萨斯州社区银行（Citizens National Bank of Texas）的董事长兼首席执行官，他是这家诞生于1868年家族银行的第四代领导人。他希望通过CRM系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的CRM系统。不幸的是，他付出了50万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。改变136年的传统

辛格里顿是一位注重客户关系的银行家，其家族在1868年创立了社区银行，他是该银行第4代经营者，员工200人。德克萨斯州社区银行拥有16间办公室，它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争，倾向于将业务集中于500人到2.5万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州增长最快的银行，2006年的资产总额约4亿美元。

辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。作为生活在信息时代的新一代领导人，他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM系统的目标之一保存客户与银行打交道的所有记录，拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各个客户利润潜力有尽可能完备的认知。

这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会，实现交叉销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售产品数量为2至2.5之间。这意味着，该银行的5万名客户的人平均使用银行产品超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同产品和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说：“在零售银行业务领域，2至2.5个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。”

在采用Siebel公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联络活动进行记录。辛格里顿说：“每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从1868年开始，我父亲的父亲是那样做的，到2001年已经136年了，我也是这样做的。但是，我不希望以后还这样做。”

辛格里顿和分支办事处的销售代表认为，建立书面文件的问题在于资料搜寻烦琐费神。他说：“有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资料。”

2001年，社区银行首次安装了Siebel公司（现已为甲骨文公司的一部分）的一个客户关系管理系统（CRM）。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期待它能促进他的社区银行销售额，能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力，能促进由16名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说：“我们的销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能力。” 杀鸡焉用牛刀

从一开始，社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头疼。辛格里顿说：“使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费时间来关闭一些我们不需要的功能。”

该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统，但是小型银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求跟踪服务的查询，譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发电子邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。

另外一个问题便是Siebel的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记录中列示出来，银行代表对此无法理解。负责项目实施的一位工程师说：“Siebel软件并不是没有这些功能，只是必须将销售机会分配给某个客户经理。如果你进入系统时没有处理这些关系，客户记录中就不会出现销售机遇的资料，而不是每客户经理都能轻松地掌握这个观念。”该工程师认为，由于其软件的屏幕呈现方式，社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确定客户与该银行的不同关系。

这样一来，并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销售代表便认为，该软件的学习曲线过陡，无法学习交流。悲观的人抱怨，社区银行的16个办事处的销售代表从未解决轻松运用该系统的问题。

一位资深分析师说：“该软件的问题在于它囊括了一切。大多数人为树木而放弃了森林，因小失大。实施软件系统时，需要帮助客户弄清楚什么才是他们需要的，并将软件简化到仅仅能够满足他们的所需，避免出现功能过剩浪费。该系统在社区银行的运行确实可能失败了，原因在于那些最希望使用它的销售代表并没有卖账。如果使用者不知道该系统对其的意义所在，看不到其运用价值，那么系统便达不到公司预定的目标。”

成功的客户关系管理需要对销售人员进行某种形式的激励。有时，客户关系管理改善提高的最大收益者是销售总监，而不是销售人员。但是，如果销售人员认识到，没有使用该系统的话，他们将不会因为销售业绩提高而得到好评，他们就会使用该系统。当销售人员所获得的报酬是基于CRM系统所反映的业绩，那么销售人员将不得不应用CRM系统，大部分的CRM系统就更容易获得最终的成功。

实施CRM系统还有另外一个难题，即如何与社区银行的核心业务软件整合。和大多数中小型银行一样，德克萨斯州社区银行运行的是一个叫做Kirchman公司的软件，来处理和跟踪客户的存款、贷款与信托账户。但是，要把Kirchman公司的软件与CRM系统整合起来，实行这两种系统的对话，是一项巨大的挑战。

一个基本的差异在于，这两种软件使用不同的方式建立其客户数据域。Kirchman系统没有让客户姓与名字占据单独领域，而选择在单一域中包括客户全名。相比之下，Siebel公司的CRM系统让客户的姓与名都有各自的数据域。这就是将这两种不同系统中的数据进行结合时所遇到的问题。50万美元花在何处

辛格里顿说：“我们的销售代表败得很惨，我们的客户关系管理旅程是一场噩梦。”

在努力运行Siebel系统达3年之后，到2004年社区银行便不再使用Siebel的CRM系统。辛格里顿认为，销售团队的努力并没有换来客户关系管理水平的提高，也没有带来业务利润的增加。最后，因为毫无利润可言，社区银行终止了该系统的运行。付出的学费是50万美元，其中包括15万美元的系统成本费用，再加上35万美元的系统整合成本。一位负责实施的工程师说：“客户关系管理软件使用者的需求并不完全一致，处理不同业务的用户有不同的需求命令。用户需要决定的是寻找一个工具包还是一个应用软件。而我们对社区银行的需求并不熟悉，其结果就是开发出来的系统，遭到最终用户的抵制。”

令社区银行值得庆幸的是，它们发现了另外一个选择。它们在雅虎网站上搜索“在线数据库”时，发现Intuit公司的一个称作QuickBase的系统。

然而，QuickBase并不让人放心。Intuit公司并不是市场的领导者，甚至算不上新秀。它是因为提供小企业使用的财务软件而声名远扬，其客户管理软件是当时还不到三年的新产品。

Intuit公司称，财富100强中有43家公司使用该产品。然而，与Siebel和SAP相比，Intuit的客户关系管理软件的市场占有率微不足道，以致在《AMR研究》2006年的一篇报告中，它甚至没有跻身根据收入排名的客户管理软件公司的前20名。

或许那就是美国甲骨文公司并不感到太担忧的原因。一位分析师说：“他们并不会真的要与QuickBase进行竞争。他们提供的是一个体系结构，为开发者提供了其扩展工具。对于大企业来说，一个良好运行多年的客户关系管理应用软件更有用。”

然而，Intuit公司一直竭力用QuickBase开拓中小企业市场。它的特点描述起来并不容易，它将多个方面的技术综合在一起，它并不适合单一的应用软件范畴，而是综合应用了数据库元素、电子报表与一个销售管理应用软件，而它最大的特点是功能可以随意组合，适合快速开发。

通常，企业信息化的一个巨大麻烦是，IT部门的工作被业务部门的频繁呼叫而打断。如何满足业务人员对IT系统的需要，而不需要找IT人员帮忙，一直是信息化从业者的一个奢望。辛格里顿说：“QuickBase让我看到了希望。我称之为应用软件快速发展中的极品，在某种程度上是一个自助性的应用软件。我的意思是，当你让一个银行行长来从事软件开发工作时，你对它还有什么好说的呢?”

一些小型和中型的公司，以及大机构里面的团队采用QuickBase的一个原因在于其适应性。QuickBase不仅仅用于客户关系管理。与其说它是一个易于改进的数据库，倒不如说是一个成熟的商业应用软件能够用来处理其他业务工作。譬如说，美国宝洁公司运用该系统跟踪技术工程。最需要能堵漏的CRM 因为QuickBase易于操作，可以通过任何一个浏览器来联网，不需要IT专业人士对其调整，其主机应用程序逐渐进入各行各业。一位用户说：“接下来会发生的事情是，那些不能等待IT创建一个应用程序的业务部门或工作组会使用该软件。”

QuickBase的主要优势在于其支付性、适应性以及易于操作。Intuit公司的产品经理说：“企业组织不需要系统集成商的任何帮助，就能够建立符合商业用户需要的报告。QuickBase的低成本也不会造成用户的负担。客户为十个使用者一次性支付的首期费用为249美元，在此基础上每增加一个用户的支付费用为每人每月3美元。”

该软件在许多区域内用表格的形式介绍企业业务信息，能够以下面两种方式中的任一种为商业人士所用：表格或观点。在表格形式下，客户姓名以及销售人员与其联络的全部资料都能够被输出或查阅。在观点的形式中，滚动栏将某个销售人员的全部销售机会列示出来，列载了所有商业信息，类似于电子表格。

该软件对销售机会的处理，也很适合销售代表的习惯，它可以根据阶段来分类：识别可能性、预选资格、分析客户需求、准备提案、最后汇报结果—成功，失败或者没有可能性。这样，社区银行的销售代表就可以知道能够达成几项交易，明确重点努力的方向。

对于社区银行来说，QuickBase的另一个优势是可以整合其核心业务系统。新客户等新的账目信息每晚都会从QuickBase系统中上传到核心业务系统上，使用的是可扩展标记语言介面。举例来说，银行业务代表能够访问某个商业客户的文件资料，并且直接看出银行工作人员与该客户的所有联络信息，为了满足客户需求所采取的任何措施以及其最后的结果。社区银行代表用其来核对客户，看看客户是否留下了日后联系的电话，或者语音邮件信息。

辛格里顿说：“它是我们跟踪客户服务的工具，其价值无法衡量。因为它能帮助我们跟踪出丢失业务的地方，所以我们知道还要往哪再打电话。”

为了确保顶尖销售代表在这次被要求转而使用QuickBase时不至于失去信心，辛格里顿明智地在他们与技术中间插入了一个人体缓冲器。他向每位贷款主管指派了一个转录代理—通常是一个行政助理，负责处理销售联系与活动信息，并将他们录入到QuickBase系统中，似乎他或者她就是那个销售代表。贷款主管会向行政助理口述这些信息。他对此的解释是，他们需要一些特别的照顾。他承认说：“我们的一些年长的销售代表不喜欢技术。”

一位分析师说：“如果不用将信息录入该系统中，可以为销售代表再节约两个小时，而在这两个小时中，销售人员又为银行带来收入。那么，让其他人来做这件事就是值得的。”

值得记住的是，早在应用CRM系统之前，销售人员就做得相当成功。如果新CRM系统能帮它们做得更好，那这50万买个教训是值得的。

第二篇：德州银行收入证明[推荐]

收入证明

德州银行股份有限公司：

兹证明系我单位正式（临时、合同）员工，并且该员工：

1、现任职务：

2、职称：

3、最高学历：

4、已在我单位工作年；

5、已与我单位签订年劳动合同，期限自年月日起至年月日止；

6、月均收入总计人民币元，其中工资收入为人民币元，其他收入为元。

人事劳资部门联系电话：

人事劳资部门联系人：

我单位保证上述填写内容是真实的。

单位公章或劳资部门章：

核实人：核实方式：□电话核实□实地调查其他：

年月日

第三篇：银行公司客户CRM系统使用感受

客户经理谈CRM

作为一名新加入银行的客户经理，我觉得是幸运的，CRM系统的上线推广使用，帮助我在短期内完成从入行的茫然到对工作感知的蜕变，其清晰的权限管理、完善的数据查询、图形化的数据分析、量化的客户价值分析、完整的客户档案记录、创新的客户群管理、多元化的考核指标、客户维度为主的管理报表八大功能无疑是客户经理日常工作的得力助手，对客户梳理、精确定位、经营理念、绩效考核均有明确科学的细分，以下是我对CRM系统使用的一些感受，请大家指正：

首先我觉得该系统有效地帮助我们在日常的营销工作中将每个客户的营销活动实施多层次、流程化的梳理，在每次完成对客户的营销后，利用几分钟时间建立工作日志、营销活动可以帮助我们加深对客户的认知，总结营销中的存在的不足，以及有效推进下一步工作的措施，从而使我们达到明确客户、锁定目标、有的放矢的开展营销活动。

其次CRM系统界面设计合理，、简单易学，作为一名新加入银行的客户经理，“百宝箱”已成为我工作中不可缺少的好助手，国家政策、行业政策、我行信贷政策、业务产品介绍、营销成功案例分析等服务功能帮助我迅速化解对业务的生疏、政策茫然的担心，提高了自身素质，在对客户的营销中信心大增。

最后我就使用CRM系统中感到的不足提几点建议：

1、市场客户资料查询方式单一，费时费力，能否改进查询方式、增加模糊查询、按行业、地区查 询等方便快捷的查询方式。

2、在日常营销中，客户经理都要不断地接触新客户，不一定每天都要维护营销现有客户，系统中的工作日志、营销活动对该项工作无法记录，必须要成为潜在客户时才可体现，如我接触一位新客户在很不成熟时，该活动就无法录入。

我支行正处于成长之初，客户群体的建设正在不断地建立完善中，对CRM系统的使用并不全面，认识也很不足，在今后的营销工作中我行将加大学习力度，依托CRM系统，完成客户群的建立完善，明确有效客户的营销方案、提升客户经理自身素质、业务能力，使我行的对公业务健康有序地长远发展！

第四篇：案例研究美国银行的CRM实施

案例研究：一家美国银行的CRM实施

A.背景

我在一家美国银行工作，这家银行被评为美国第二大金融机构。她能为美国境内的个人、小企业、商业、企业和机构客户提供全方位的金融服务。在美国之外同样能够看到她的服务，主要分布于两大地区——EMEA(欧洲、中东、非洲)和亚洲。

在亚洲地区我们关注的客户群包括跨国公司、企业、金融机构和政府部门。过去几年里发展起来的行销策略表明，我们银行的优势就在于这几个客户段，与本地银行进行竞争的尝试被证明是没有成效的。

B.简介

我们的银行在业界有着非常悠久的历史，强调人和客户的价值。我们坚持不懈地追求以客户为中心的观念，开展“了解客户”的活动，以确保银行这种以客户为中心的文化在全体员工当中生根发芽、不断进步。由此我们设定了两项使命：第一，使我们的银行成为全球最受用户欢迎的银行；第二，使我们的银行成为全球最受员工推崇的银行。我们不仅将客户看作重要的资源，同时也将员工看作无价的资源。

随着技术的不断进步和客户关系管理理论的日益成熟，通过提升客户价值来增加收入的潜在可能性变得越来越大。客户关系管理项目成为银行在美国本土的重点项目，同时对于其在亚洲地区的实施也已处于探索之中。

C.银行在美国国内的CRM实施

2001年我们银行宣布实施新的客户关系管理系统，其宗旨是在全面了解客户与银行关系的前提下为客户提供服务，确保他们能够获得正确的产品组合满足其金融需求，让他们浏览自己所有账户的交易及问讯历史记录，更有效地追踪问题及其处理结果，同时为数据管理如更改地址、检索记录等提供了方便。我们选择了Siebel作为商业合作伙伴，坚信在先进科技和员工智慧的共同促进下，我们能为客户带来更新更好的金融理财服务。

2003年我们的银行成为The Data Warehouse Institute 最佳实施奖的八位获奖者之一，这无疑是对我们成功将几个小数据仓库与企业数据仓库集成的一种认可。我们的企业数据仓库取名为“The W”，它存储着来自180个离散系统的客户、账户和交易信息，同时也是“了解客户”及客户关系管理计划的关键组成部分。

对客户与银行所有关系的全方位认识，使我们得以预测客户的发展趋势及其偏好，进而向他们推荐最恰当的服务与产品，在增加银行收入的同时，提高客户满意度。与此同时“The W”也提升了相关人员的价值。我们的员工因更为简易的流程和更为迅速的数据访问而受益无

穷。佛罗里达洲一位行销经理在接受某媒体专访时说：“The W 能够遍历14个月的数据并在一分钟内得出结果！在过去完成同样的任务要花上几个钟头。”

D.亚洲地区的CRM实施

随着CRM在美国的成功实施，银行决定将其拓展到国外分支机构。我们从美国国内的CRM实施中得到的经验是：要想正确实施CRM，就必须对银行的业务流程进行端到端的重构，包括人、流程和技术。此外我们也认识到盈利部门对于CRM项目的支持是必不可少的。结合这些优秀经验以及我们银行的首要战略：“了解客户”，成功因素可以归纳为以下五个要点即：客户、策略、人、流程和技术。

作为高级项目经理的我，受命管理CRM项目在亚洲地区的实施。总结我在亚洲地区各种项目实施的经验，我认为对这一地区而言，人的因素是上述五个成功因素中难点所在。为了确保CRM项目的顺利实施，我们将对人这一因素进行深入分析，并提出一些意见以降低风险。E.人的因素——组织机构

我们银行在亚洲发展业务已有50余年历史，并且它继承了银行在美国的优良传统，成功地将客户为中心打造成了一种文化。亚洲地区业务主要集中在大公司身上，客户联络可以粗略地归纳为以下几个部分：

销售代表——这些人处于与客户联络的最前沿。他们负责了解客户需求、推销产品、搜集客户投诉或提供反馈、维护客户资料、进行业务分析，同时还负责保持和加强与客户的关系。

客户支持——他们属于技术人员，负责支持销售呼叫。通常他们提供的都是产品支持，回答来自客户的技术问题、提出框架性的意见、并提供产品在客户端的安装支持。



客户服务代表——这些属于支持人员，负责客户的日常业务。他们将为客户提供各类服务的初级支持，非常类似于呼叫中心服务。但是由于我们的客户大部分是企业客户，因此客户服务代表通常都是一对一的，例如每个客户都会给他指派一个客户服务代表负责最初的联络。

运营支持代表——这些属于运营人员，通常处理一些客户服务代表无法直接为客户解决的复杂问题。

产品开发经理——这些人相当于营销人员。他们负责开展市场调研确定哪些产品具有市场需求，分析竞争对手的产品以决定我们的银行是否有必要开发或提供类似的服务，同时他们还要对客户关系进行分析确定是否需要推出促销活动。

组合基金与信用管理经理——这些人专门负责研究客户资料。他们会调查客户的商业背景并评估其信用度。他们评估客户同时也评估客户的信用度。这样做是为了确定与此类客户交易中可能产生的风险。

在上述提到的组织结构中，虽然说服务于客户是银行每位职员共同的责任，但它往往会与人们的兴趣发生冲突。

从技术上说，上述人群在处理客户数据时使用的是分散的系统，其中有些人甚至还依靠手工记录。随着“The W”数据仓库概念的诞生，数据支离破碎的问题有望得到大幅改善。

随着信息储备的巨大变动，机构内部人与人之间的依赖关系也将发生翻天覆地的变化。CRM的实施可能意味着某些部门需要扩张，而有些部门需要裁减，甚至会发生部门拆分或部门与部门间合并的情况。这些都将在潜移默化中影响人们对CRM实施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我们银行工作保障早已变得十分脆弱。作为美国境内顶级的金融机构，过去几年内我们经历了无数次收购与合并。

其它还有一些不可预测事件威胁着员工的工作。由于前几年开始的经济衰退，以及技术进步带来的银行运营外包，降低内部运营成本、集中精力发展市场，成为银行的主导策略。这些也正成为市场趋势，因此我们的许多员工对自己的工作惴惴不安，从而导致他们对银行的忠诚度降低。

有许多职员已经在银行工作了20多年，他们的经验可以说是银行无价的资源。但是他们大多缺乏适应变化的能力，其工作表现与他们的工作安全感有着十分紧密的联系。其中有些担任着银行的重要职位，因此他们的支持将对CRM的成功起到决定性作用。

G.人的因素——员工的支持

我们银行内部早已熟知银行在美国的CRM实施相当成功，但是仍然停留在比较高的层次上。实际涉及的流程以及驾驭“The W”各项功能提升CRM水平还没有落到实处。人们常常在问亚洲地区的CRM实施是否也能和美国一样成功，因为亚洲和美国有着太多的不同，主要体现为：

业务重点——我们只专注于企业客户。因此我们的服务对象数量有限，至少可以说在我们的可控范围内，在这种情况下实施CRM可能是一种浪费。

文化——人际关系在亚洲地区占主导地位。例如，在亚洲很可能发生这种情况：财务主管很可能因为银行销售代表换到另外一个银行工作而决定跟着换银行。

数据——美国境内的业务覆盖所有客户群。数据量、数据种类都十分庞大，因此建立一个支持CRM的集中化数据仓库无可厚非。但是在亚洲数据量相对来说要少很多，也就是说数据仓库这个概念可能带来的价值并不明显。

灵活性——实施CRM就意味着将客户数据结构化之后存入“The W”。数据的使用是事先就设计好的。这种做法将限制信息使用的灵活性。

成本——在我们银行，所有分部都自行控制收入和开销。那些挣钱的部门必须向支持部门返还运营成本。在这种机制下，人们不得不控制各种项目的成本。不难想象“The W”如此功能强大的系统其使用成本也将十分庞大。这不禁让人怀疑一旦CRM项目启动，大部分涉及其中的部门就不得不分摊成本，这对企业资源是一种巨大的影响。

H.确保在人的因素上取得成功

以上分析简要说明了导致CRM项目失败的人为因素。解决上述罗列的几个要点，改善CRM实施的措施可归纳如下：

1.得到管理层的支持；

2.培养员工的观念；

3.教育员工；

4.变革管理。

H.1 确保管理层的支持

在组织结构频繁变动的情况下是很难实施CRM项目的。从其他企业的案例中可以看到它是招致CRM项目失败的一大原因。因此我们必须掀起一场宣传CRM概念的运动，所有相关业务单位的经理们必须统一思想全力支持。

为了应付将来可能发生的组织结构变动，应先进行试点以限制项目实施波及的范围。高级经理们可能因工作需要而担任不同的职责，因此经理们的绩效计划中目标之一，就是要为CRM项目提供适当的支持。

H.2 培养员工的观念

以客户为中心已经成为银行的文化，也是我们的第一使命。

银行在美国的成功案例将被广为宣传，告诉人们我们有能力通过CRM改善客户服务，使我们的客户从集中化数据仓库的建立中受益，同时内部流程的改善也让我们自身得利，这是我们探索如何提升客户价值的新思路新方法。以上这些都必须正确传达给员工，让他们形成一种以客户为中心的观念，一致认同CRM实施能够极大地促进我们的客户服务。H.3 教育员工

无论CRM项目的存在与否，工作保障的意义都已经改变。过去在我们银行干可以干一辈子，这在亚洲有为明显，让员工们觉得很有保障。然而随着整体业务改革的进行每个职位都与其市场价值直接挂钩。这种情况逐渐普及并且也已逐步应用到我们的员工身上。

随着CRM项目的推广和深入，员工们将会意识到全力投入与支持CRM项目他们的工作经验价值就能得到改善，也就是说其市场价值提升了，尤其CRM在大企业的地位越来越重要。另一方面我们要强调员工从CRM实施中得到的利益。大量劳力工作（如从各种分离的系统，不同部门间收集客户数据）将因为CRM的出现而大幅减少。

需要申明的是，CRM的根本目标是要增加收入而不是通过裁减职位降低成本。收入增加就意味着我们能够拓展业务规模从而创造出更多的职位，带来更多更好的事业发展机会。H.4 变革管理计划

与所有其他项目实施一样，人通常是最不容易改变的。因此变革管理必须预先充分规划好。由于CRM项目的实施会涉及到大量变革于是它也成了项目成功与否的关键所在。

很显然，信息的高流通性，将促使奖励机制从目前的只奖励销售代表慢慢向更多支持部门员工扩展。

另外一个比较重大的变化发生在客户服务部门。毫无疑问各部门分配到的资源将有所减少，同时随着信息结构化进程人的经验可部分由CRM系统或“The W”代替，有些工作甚至会被外包给类似于呼叫中心的外包服务商。

以上只谈到了几个具体领域，旨在说明变革管理必须小心谨慎，确保得到所有员工的支持，使员工对CRM实施的最终目标有一个共同的认识。CRM项目需要的是银行各级各层，从最高层到普通员工对变革的支持，而更为重要的是要抓住CRM实施为银行带来的机遇。

第五篇：CRM：管理理念再造银行

CRM:管理理念再造银行

转载:蓝春锋 出处:华夏金融 发布时间:2006-03-07 20:12

来自:价值中国网

加入WTO以后的国内金融业格局正处于潜移默化的变革之中，即将大举进入的外资金融机构势必从根本上改变行业与市场竞争格局。当前银行业已从卖方市场转为买方市场，行业总体利润率大幅下降。国内银行业都已明显感受到战云密布和生存环境的严峻。服务特性决定了银行业最重要的资源就是客户，买方市场昭示客户选择时代的来临，因此如何争夺、保有、服务客户并最大限度发掘他们的价值成为当今业界理所当然的最热门话题。CRM(Customer Relationship Management)理念的全面引入可谓适逢其时。

CRM起源于80年代初的“接触管理”，即专门搜集整理客户与公司联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。它既体现为一种以客户为中心的企业经营、服务理念，同时也体现为一整套优化市场、销售、服务和支持等面向客户的业务流程、增强企业部门问协同工作的能力、加快客户服务和支持的相应速度、提高客户满意度和忠诚度的解决方案。CRM充分体现出将客户作为企业重要资源的管理思想，完全契合了银行业从“以资金为中心”向“以客户为中心”运营模式的转变，因而在近几年的国际银行业再造大潮中被奉为圭臬。

统计显示国际银行业80%的收入来自20%的优质客户，在国内大约60%的利润来自10%的客户，这正是外资银行虎视眈眈的宝贵资源。事实上在80%的一般客户中，很大比例的消费行为只是徒增银行成本，由此可见优质客户之于银行生存发展的战略意义。买方市场环境下优质客户的行为模式与偏好直接影响到银行经营业务的各个层面以及经营目标与绩效。例如国内网络银行业曾经昙花一现后步入长时间的低谷，其中一个根本原因就是客户、特别是优质客户并不充分具备网络业务知识、动机和能力，相当多客户对网络安全及隐私问题存在担忧。所以网络银行高额投入低效产出也是在情理之中的了。SARS作为一个偶然事件使银行电子化交易和服务得到广泛认同，各大银行电子银行客户签约数、网络银行交易量和信用卡交易量均猛增，这也给电子银行如何提升服务品质、提高客户满意度、引导客户交易习惯提出了新的课题。

对银行利润率贡献重大的优质客户，在个人而言主要是高收入高消费群如外企、外向型企业、私企职员、国企高级职员等，他们是银行个人金融业务的核心客户；在企业而言则是一些实力雄厚、资金充沛、经营前景广阔且资信良好的公司，它们构成了银行公司业务战略的重心。优质客户的争夺已渐趋白热化。例如，前阶段的南京“爱立信”事件是优质企业客户资源争夺战的典型案例。南京爱立信公司多年来的产销率100%，信誉良好，还贷能力强，属于典型的优质高端客户。因此花旗银行从交通银行难以开展的无追索权应收账款转让业务打开缺口，顺利地将爱立信的相关业务纳入囊中。而个人金融业务方面，一些中资银行的VIP个人客户频频收到来自外资银行的理财咨询请求，甚至力邀他们去国外考察以及参与各种交流活动。外资银行在这场新兴的客户争夺战中体现出极其强烈的营销意识与卓越的营销技术，无论是花旗还是汇丰均制定了详尽的高端客户服务政策和一揽子计划，这正是体现出CRM关于客户价值挖掘的核心理念。

发达国家银行业极为重视CRM实施应用且积累了多年的丰富经验，优秀案例层出不穷。著名市场研究机构Datamonitor的一份报告显示，超过42%的欧洲银行在2002年加大了CRM的投资力度，银行业因此成为CRM投资中增长最快的行业。分析师James Adams称：“在总IT支出削减的形势下，银行业CRM支出能保持这么高的增长势头，简直就是一个奇迹。”银行通过CRM去挖掘更深层次的客户价值，最终在行业中提升自己的核心竞争力，获取更大的竞争优势。许多银行的经营策略贯穿了CRM理念，例如挪威联合银行大力奉行“由一家银行变为一百万家银行

--每个客户一家银行”的经营策略。位居全球25大银行之列的加拿大蒙特利尔银行与Sybase公司合作，建置了资讯量高达380GB的CRM系统，使信用卡部门得以进行更复杂的综合分析，对客户的消费偏好、行为模式业务风险及银行获利能力有更全面掌握。在整合这些资讯基础上银行制定一整套营销服务策略，提高了服务品质且为客户量身定做金融产品，强化了客户满意度并发挥其最大价值。在不到二年内投资回报率即超过100%，信用卡发卡量增长59%，平均信用卡损益提高129%，市场占有率上升60多个基准点。加拿大全国最大的金融机构皇家银行通过IBM提供的商业智能解决方案把握客户整体财政状况，提高了与信用卡客户交互的频度和质量，并保证服务在跨越多种业务渠道时的一致性，由此吸引了大量新客户，为银行竞争优势铺平道路。世界最大的银行之一的汇丰银行集团与IBM合作实施e-CRM计划，在提高银行横向销售能力、使交易服务自动化、成为涵盖整个金融领域服务和产品提供者以及在成本缩减情况下调整客户服务目标进而提高营销能力与经营效率等四个核心目标上获得突破。HSBC的远期目标就是利用其拥有的最优秀银行家、技术和创新能力以及IBM的IT战略家来创造虚拟私人银行家--个能与客户产生智能互动的计算机资源系统。

CRM理念导致全球银行业如火如荼的再造过程，身为全球金融体系的一分子，国内银行业自然也难以坐视不见。CRM说到底首先是理念上的革新，其次才谈得上系统方案的引入，因此一些在金融创新理念上领先一步的银行更能体会到CRM的战略价值。作为一家即将上市的股份制商业银行，华夏银行在2000年与融海咨询公司合作，于全行系统内部署和实施CRM，通过它来改进管理，提高银行核心竞争力，即提升客户忠诚度和商业价值、降低运作风险和运作成本。CRM解决方案以客户个人资料为基础，包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法，为银行业务开展中进行客户个性识别、潜在需求和愿望识别、从而贴近客户感觉、开展个性化服务、有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。中国银行广东省分行则于新龙科技产业公司合作实施了信用卡CRM解决方案系统。系统采用了Brio和IBM的业界领先的数据仓库技术和工具，专门针对信用卡业务的商业智能应用。通过向信用卡业务相关的各级管理人员、统计分析人员、风险监控人员，特别是业务发展人员提供灵活、有效的实时数据分析/决策支持环境，使他们能够便捷地获得并分析客户特征信息、各交易要素信息以及市场统计信息，从而支持成本收益、风险控制、绩效评估、客户管理、营销战役等决策目标的实现，同时通过大量所需数据的多样型分析判断，进行诸如特约商户发展、对账单个性化等业务创新实践并取得令人满意的成果。

银行业CRM应该是银行与客户关系的全面整合管理，维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。在银行再造过程中他的效用具体上体现为四个方面：

其一是客户信息管理的变革。许多银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。

其二是银行营销管理的变革。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、纪录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。

其三是销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。

其四是服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细纪录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。

CRM不仅将形成银行各层次管理体系的彻底变革，同时亦将带来整个银行营销体系的重组。众所周知CRM应用成功的前提取决于BPR（业务流程重组）过程。传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源，行长统一领导下的管理部门只需对上面负责，彼此之间缺乏协作与沟通。CRM的应用涉及到银行各层机构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的B2B扁平化营销体系，这是CRM银行应用真正的重点和难点所在。扁平化、协作化的营销体系要求银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体，业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统，建立客户信息数据与IT部门共享，再造业务流程，加快银行信息化渠道建设。

知识经济时代，银行业CRM被赋予了全新的内涵，亦使其体现出与传统CRM徊然相异的崭新特征，这是基于电子商务时代对于银行提高竞争优势、塑造核心竞争力、提供更切实可行的解决方案的要求而体现出来的：

其一：Convergency（统合性）：银行的前后端必须统合。前端主要是指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。

其二：One to one（一对一）：上文所述挪威联合银行提出的“由一家银行变为一百万家银行---每个客户一家银行”的经营策略就是一对一核心理念的写照，即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和营销方案。著名经济学家汪丁丁所倡导的大规模的个性化定制是一对一的延伸，它适用于金融产品的开发和营销，即银行根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。一对一的另一个含义在于互动营销，即银行既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现”自己的需求，影响他们的选择。所以一对一营销在商业银行个金业务领域尤其具有用武之地。我们知道，网络银行在个性化服务方面具有重要优势，它进一步细化和深化了市场，通过提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求，实现业务增值。但时下国内网络银行的用途通常是大众化营销，这就使其失去了“一对一”个性化服务的意义。

其三：Real Time（实时性）：网络时代，银行客户快速接受大量金融、消费等领域的讯息，因此他们的偏好也在不断改变。这就迫使银行进行24小时全天候不间断的针对服务，即时调整客户策略，以期在同业竞争中赢得先机。国内的24小时小时电话银行和自助银行只能说是银行“实时性”的雏形，因为它们不能根据客户特殊偏好的产生即时调整服务方式，简言之缺乏互动性和智能性。这就要求银行提升客户服务中心的针对性，使它在CRM方面和产品服务推广渠道方面都具备“实时性”的特征，通过它的即时支援实现前端服务的互动性和智能性。

CRM理念是新经济条件下银行再造的一个核心理念，作为一套完整的系统化方案，CRM对于银行业提出了诸多要求。这些要求折射出面前国内银行业的丛生弊病。比如网络银行在实施过程中，普遍存在客户所抱怨的种种不合理、不便利的技术设定与服务手段，这正反映了这些网络银行在骨子里仍然是“银行导向”的，距离CRM所要求的真正的“客户导向”仍然相距甚远。与此同时，一些银行虽然也提倡差别化服务，但其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的，这就无疑使一些小额储户顿生歧视感。凡此种种不仅与CRM的理念格格不入，而且无疑极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失。CRM要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求银行建立起全新的业务流程、组织构架与绩效评估标准，要求客户经理担负起开发优质高端客户、挖掘优质高端客户职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。