浅析我国企业战略联盟稿

第一篇：浅析我国企业战略联盟稿

试析我国企业战略联盟

近几十年来，经济全球化、信息化以及科学技术的飞速发展使得市场竞争越来越激烈，许多企业都意识到仅仅依靠自身的力量难以在激烈的市场上立足，企业之间不仅仅是“战争”，更需要“合作”，因此众多企业开始调整竞争方式，在竞争中合作，在合作中竞争。上世纪80年来以来，企业战略联盟做为一种重要的竞争性合作组织形式如雨后春笋不断出现。在1987-1997年期间，联盟的数量以每年25％的速度递增。1996-1996年间，国际上的各种经济联大约有1.5万，其中75%属于企业战略联盟。最近的结果显示，超过80％的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。如今不仅是国外还是国内，战略联盟已经成为企业赖以生存的重要手段。在我国，国内企业不但面临着激烈的国内市场竞争，也面临着严峻的国际竞争。内外压力要求我过诂哦内企业必需制定新的竞争战略，来增强实力，发展壮大。许多企业相继跟上国际节奏，通过企业联盟徕增强竞争力。如上海的大众，深圳的华强电子等等都是较为成功的典型。但我国战略联盟也存在着许多问题，使得我国企业在建立战略联盟的过程中付出了相当大的代价。本文通过分析我国企业战略联盟的发展、现状及存在问题，并提出积极的对策建议。

一.企业战略联盟概念 ㈠企业战略联盟的定义

早提出企业战略联盟概念的是美国DEC公司总裁简.普兰德和管理学泰斗罗杰.内格尔。但目前对企业战略联盟的概念还没有达成一致。从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。而从管理学角度出发，Teece（1992）把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。在本文中采用战略联盟普遍使用的定义：指两个或两个以上企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。其主要特点是各企业彼此保持相互独立、分享联盟利益。㈡企业战略联盟的特征 1.竞争与合作并存

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目的，对抗性极强，战略联盟的出现改变了这种竞争方式，其竞争是以合作为基础的，联盟内的企业可以在技术开发、产品生产、经营销售等方面进行合作，但同时联盟内各企业间也存在激烈的市场争夺竞争。2.组织灵活

这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，它们聚集迅速灵活。3.边界模糊

传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。它一般是突破行业界限而组成的战略联合体。4.运作高效

战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险、防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.技术先进

战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。

二.我国企业战略联盟发展及现状

从20世纪90年代开始，我国企业经济发展发生了许多实质性变化，随着改革开放的深入和我国顺利加入WTO，外国企业从沿海逐步向内陆扩展，外国企业的战略联盟对我国企业的发展起到了很大的带动和启发，进一步推动我国企业战略联盟的发展。

20世纪80年代，港台地区区的中小企业是直接联盟的主体，它们主要集中载广州等沿海地区，以生产、营销联盟合作为主。从20世纪90年代，欧美日等外资企业及跨国公司大量涌入我国市场，中外企业联盟的项目日益增加，项目的技术水平也明显提高，其成为中外企业联盟的核心。截至到2004年底，中外企业联盟数目已超过254091个。实践表明，跨国公司与我国企业的联盟不仅给我国企业带来资金、先进的技术和高效的管理经验，有效提高了我国企业的竞争力，而且增加了我国出口，促进了我国经济的发展，更为重要的是促使我国企业改变经营观念，提高了我国企业联盟管理能力。如成为中外企业组成的战略联盟的核心。中外联盟日益增多，如北大方正集团与IBM的联盟，联想与英特尔、微软、东芝、IBM、思科等结成市场进入联盟，海尔与美国的朗讯、荷兰的飞利浦等结成技术开发联盟等。

在我国加入WTO前后几年里，在国外企业联盟的启发下，我国国内企业业开始盛行兼并、收购、重组等战略形式。国内企业仔联盟的范围、内容和形式等方面呈现多样化特点，涉及到通信、电子、材料、生物技术、医药、石油、汽车等多种行业。在联盟类型上，有股权合资型战略联盟，又有合作生产、联合销售、供应联盟、技术研发联盟。我国企业已经初步踏上了战略联盟之路。

三.我国企业战略联盟存在的问题

企业战略联盟有效增强了我国企业竞争力，是我国企业发展壮大的一种重要方式，对我国经济的发展也有很积极的意义。虽然目前企业战略联盟在我国企业实践中有了较大成效，但是还存在着或多或少的问题导致联盟效率低、矛盾出现，影响联盟目标的实现等。主要归纳为以下几点：

3.1不能正确认识战略意义

国内许多企业之间的竞争处于较低层面，主要表现为商品大战、价格大战，目的是以低价占领市场，挤垮竞争对手。而这种模式在我国意境成为许多企业发展经营的目标。一轮又一轮地价格战不仅导致商品的贬值，而且也使企业名誉受损。这种恶性竞争严重阻碍了企业企业产品的改善和服务质量的提高。像2000年国内九大彩电企业地价格联盟的失败就是一格很好的例子。而严格意义上的企业战略联盟强调现代市场竞争策略 “双赢”，联盟可以使企业摆脱市场盲目竞 争的困境和大公司的吞并企图。但是国内企业对联盟的战略意义缺乏正确的认识，没有认识到战略联盟的优势，导致联盟意识不强。如日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，组建战略联盟的比较少，这些行业中的大型企业实现相互结盟合作的尤为少。如市场化程度较高的家电业，近几年从彩电、空调到热水器等的价格战一浪高过一浪，所谓的价格联盟仅仅是低层次的联盟，并没有上升到实质性的高度。3.2战略联盟的管理不科学

从我国企业战略联盟的实践来看，其管理效率比较低，主要表现为以下几个方面：

⑴资源运行效率低

企业采用战略联盟主要目的之一便是获得其自身无法拥有的资源和能力，战略联盟一方面给企业提供了获取外部资源的渠道，另一方面企业也担心合作伙伴利用战略联盟侵占其核心资源，尤其是无形资源。无形资源是联盟资源管理的主要对象，对企业的发展和壮大起到重要作用。但是研究表明，我国大部分企业缺乏无形资源管理意识，在战略联盟的过程中部分无形资源流无偿被对方所使用，特别是在中外企业联盟中尤为突出。如中国的景德镇陶器、中医药等，其传统的手工艺和制作配方都是知识性产权很强的无形资源，但是由于国内企业队知识产权的保护意识不强，导致知识产权和核心技术在何外国企业联盟的过程中被国外企业所获得，损失相当严重。

⑵联盟关系管理效率低

企业联盟间的关系管理一般包括两个方面：一方面是非合同性投入，还有一方面就是联盟企业间合作人员间的关系。但是从相关数据表明，外方企业在投入上远远比我国企业要多。我国企业在联盟过程中，过分重视合同协议本身，在签署协议谈判过程中力争有利于自身条款，但一旦签订合同后，便不重视联盟关系的管理，所以一些联盟因此而不是真正意义上的联盟，达不到预先目标而导致企业间关系恶化甚至解体。

3.3中外企业战略联盟收益不均衡

我国企业战略联盟主要是以中外企业战略联盟为主，其也使我国国内企业体高竞争力的主要方式之一。一般情况下国内企业是为了学习国外企业的核心技术，国外企业是想利用中国企业的本地化优势进入中国市场。虽然在联盟过程中，我国企业的产品技术、竞争力都有了较大的进步和改善，但是在收益方面与国外企业相比差距就比较大了。主要表现在两个方面：

⑴国外企业在联盟过程中获得的市场份额日益增大。国外企业通过战略联盟广泛利用我国企业较为健全的市场营销网络，提高其在我国的竞争力，不断扩张在我国的市场份额。据数据统计，在跨国公司参与联盟的行业中，国外企业品牌产品已占1/3多，.如柯达的市场份额大约为40%，富士大约占据30%，摩托罗拉、三星、诺基亚等移动通信行业在我国市场竟占有近4/5的份额。轿车市场更为严重，几乎被本田、通用等国外企业品牌所垄断，国内的一旗、二汽、东风、福田等企业还处于挣扎中。

⑵国内创新能力提高缓慢，技术依赖性较强。学习国外跨国公司的核心技术是国内企业采用中外企业战略联盟的主要动机。而技术开发文体关系着我国企业的发展前景。但是实践表明国内大部分企业在与国外企业联盟的过程中过分依赖国外企业技术，却忽略了培养自主创新能力。据数据统计，我国企业在R&D范围、费用、管理、创新、人才培养等方面都远远不如国外企业投入多，管理效率高。

3.4竞争与合作管理小效率低

赵昌平(2003)认为,战略联盟成功与否主要与联盟伙伴之间有效竞争与有效合作有关。这些微观因素是相互联系相互作用的,其中影响有效竞争的因素包括:伙伴间的相互信任、伙伴对联盟管理的态度、伙伴间活跃的竞争、连续性的技术创新、联盟整合程度等。我国企业战略联盟的时间与国外发达国家相比时间短很多，对联盟的涵义认识不够全面和完善，对联盟中有效竞争与有效合作的认识也具有偏差，再加上缺乏相应的实践经验，所以对竞争与合作的管理效率还比较低，致使联盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，约定在研究开发、生产销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息等。三家公司决定融资时互为担保、互为战略投资人并以股权投资建立新集团，但是由于三家公司在管理权的分割问题上竞争激烈，没有解决好合作问题，致使新集团至今也没能建立起来。此外，联盟企业文化的差异，也会转化为经营管理上的差异，加大联盟竞合管理的难度。比如，传统的中国式企业管理文化和作风，与国外的管理文化和作风就存在很大的差异和冲突。

四.发展我国企业战略联盟的对策建议 4.1提高对企业战略联盟竞合的认识

我国企业要改变过去企业间单一竞争或单一合作的认识，树立新的合作竞争观念，学会运用战略联盟手段，根据实际需要，与国内企业和国外跨国公司建立多样化的战略联盟，在竞争中合作，在合作中竞争。同时还要正确认识和把握以合作代替竞争这一更高层次的激烈竞争的实质，深刻理解和认识战略联盟本质、特点和利弊之处。既竞争又合作是战略联盟的本质特征，这就要求我国企业提高对战略联盟竞合的认识，在结盟时坚持在竞争中增强合作，在合作中提高竞争力的原则，防止出现只重视合作而忽视竞争。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意对自己的核心竞争力进行适当的保护，不能毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，以防无形资源的泄露而造成巨大的损失。

4.2大量联盟实践表明，联盟的失败往往与管理问题有关。加强联盟资源的管理，保护无形资源，并在此基础上扩大无形资源的增值范围。首先要确定企业投入联盟组织中需要哪些无形资源，建立一套科学有效的程序，通过程序来明确企业参与联盟应该投入哪些无形资源。当企业无形资源确立后，需要建立一套科学的评价体系，并对无形资源进行评价，从而确定参与联盟的无形资源的价值和投入规模，内部部署无形资源的发展，扩大无形资源的增值范围以及评估企业联盟资源对联盟组织的影响。

4.3提高联盟知识的吸收能力，培养自主创新能力。企业必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构，以适应联盟伙伴的知识结构；并建立起相应的知识处理系统，将所积累的外部知识内化到企业的知识系统中去，形成企业特有的知识；此外企业还要要鼓励个人、团队不断实践，积累经验。

4.4要确保联盟的成功就必须提高联盟竞合管理水平。联盟各成员企业首先都有真诚合作的态度，在此基础上建立恰当的管理系统。主要可包括以下几方面: ⑴建立共同的口标和资源共享观念，并在此基础上建立团结的管理团队，做好人力资源、战略口标、研究开发等方面的管理和整合，真正实现联盟效应。

⑵建立有效的信息沟通机制，保持良好的信息沟通渠道，及时进行信息沟通，消除不必要的摩擦，促进联盟各方之间的相互信任。

⑶建立不同文化的相融机制。一方面，联盟各方要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的差异和障碍，相互理解、尊重并包容对方的文化，逐步走上良性互动关系:另一方面，联盟各方应在原有文化基础上，进行文化创新，进而促进双方文化的融合。文献参考：

1.肖远飞、路明.战略联盟诠释及启示.管理科学文摘.2005 2.陈支武.战略联盟理论及其管理.安徽工业大学学报.2002 3.严建援、颜承捷、秦凡.企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述.南开学报.2003 4.叶华靓.我国企业的战略联盟管理.集团经济研究，2004.5.陈志宏，企业战略联盟的前提条件、运作形式和运用策略.工业企业管理，2002 6.张京敏.战略联盟失败的原因及启示，商界论坛，2005.7.陶忠元、翟东平.推进我国企业战略联盟发展的若干思考.商业研究.2003

姓名：胡珊

第二篇：国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析

08级旅游管理本科5班12号高丹妹

2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：

1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。

受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。

这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。

在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。

而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。

这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持

3.1%的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。

而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

首先是对两家公司本身发展的影响。两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。我认为主要有以下几个解决办法：

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

在经历过多次曾经看似美好的“强强结盟”最终分道扬镳的失败案例后，这次雷诺-日产与戴姆勒集团的全新联盟无疑是为今后的车企结盟战略指出了一新的方向，如若这次的联盟能如愿取得令双方满意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也许就将开起新一轮的全新结盟时代，风云变化的全球车市无疑就将更为令人期待。

第三篇：房地产企业战略联盟的6种模式

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地”。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自2000年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”，2000年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。2002年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于2000年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。2002年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有2003年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

总之，房地产业作为经济支柱性产业之一，涉及建筑、金融、商业等多种产业，房地产行业的竞争与发展具有联动性。而房地产市场竞争发展到今天，已达到一个新的境界，在这旷日持久的竞争中，企业要取得持久竞争的优势，就必然需要全方位、多层次企业的合作和产业联盟。这也必将是新经济、新形势下的房地产行业竞争的发展方向。

第四篇：我国发展现代物流的企业战略

我国发展现代物流的企业战略

近年来，现代物流正在引起了各级政府部门和企业家越来越多的关注。但是作为一个新兴产业，对现代物流的深刻内涵，特别是如何把现代物流管理技术融入我国企业的生产和经营中是一个亟待解决的问题。因为企业是经济活动的载体，在经济全球化的浪潮中，在我国既将加入WTO的条件下，引进现代物流管理是提高我国企业经济效益和企业国际竞争力的必然要求。

一、我国企业发展现代物流面临的问题

从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。国家对于物流业目前还没有形成明确的和系统的产业政策和法律法规体系，管理体制也尚未确定。在物流市场上，主要表现出以下几方面问题。

1、物流的专业化、网络化和社会化程度不高，物流的功能作用尚未得到充分发挥。由于受传统体制的影响，我国的物流行业还带有一定的行政和部门色彩，很大程度上妨碍了物流业作用的充分发挥。现在，我国物流业内各经营组织所拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低。据统计，物流业仓库的使用率一般才只有50％左右。很少有物流企业能提供全国性或全球的物流服务网络。而先进国家的大部分物流企业都能为客户提供全球性的物流服务，因而能适应企业跨国经营的要求。

2、配置在物流产业内部的设备陈旧落后，服务水平低，满足不了经济社会发展需要。现在，我国一些物流企业所拥有的基础设施和设备，仍处于七十年代水平，从总体上看，除了一小部分功能和技术标准达到了世界先进水平以外，其余大部分则相对落后，物流服务功能单一。有一些物流企业虽然有强烈的服务意识，但是市场营销能力很差。因而缺少有效的供给引导作用。

3、缺乏完善而有效的行业协调机制。长期以来，我国物流业的协调机制一直是处于分散状态的。近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果欠佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

4、物流服务信息化程度很低，很多物流企业仍采用最原始的信息传递和控制方法。这降低了物流服务水平，很难与国际惯例接轨。另外，也大大影响了我国物流业的整体形象。

5、市场集中度低。大部分物流企业规模较小，尚未形成规模经济。物流管理不够科学，再加上技术落后，因此普遍缺乏竞争力。特别是在中国加入WTO后，可能会使物流业受到强烈的冲击。

对工商等行业的企业来说，由于我国企业长期以来“重生产、轻物流”，对生产环节和企业内部管理比较重视，也有一定的基础。但对生产领域以外的采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等环节顾及甚少，可控能力有限。加上历史形成的条块分割体制，“大而全”、“小而全”、“自成体制”等传统观念，使企业物流很难进入市场。另外，由于体制的原因。在“采购黑洞”、“物流陷阱”中造成的损失和浪费难以计算。1998年底，列入国家统计局统计的18.2万家独立核算工业企业产成品库存6094亿元人民币，占其全年产品销售收入的9.6%；如果加上应收帐款12315亿元，两项资金占用高达产品销售收入的29.1%。1998年全国工业企业存货周转天数为108天，天津市为83天，而在日本仅需20天。如果将天津市存货周转天数缩短到60天，将减少资金占用110亿元。

不同的企业，可能面临的突出问题不一样，但我国企业面临的带有共性的问题主要有：资金短缺、产品积压、不能保证按期交货、用户服务水平差、应变能力低、市场竞争力差、库存资金占用多、设备利用率低、生产周期长、物料供应不及时、成本高、计划跨度长、信息反馈不及时、预测能力差、生产管理水平低。由于上述问题，致使企业管理粗放，经济效益差，企业缺乏活力和竞争力。引进物流管理技术虽不能解决所有问题，但可以大大缓解以上的困难。

二、完善发展现代物流的宏观环境

发达国家的经济决策部门早就认识到现代物流“第三利润源”的重要作用，采用不同形式对物流业的发展进行引导和扶持，制定有关的产业政策或规划。例如日本1997年制定的《综合物流施政大纲》明确了

在物流领域里进行经济结构改革和企业引导的一系列措施，并提出了日本物流业到2001年实现能够提供亚洲太平洋地区一流快捷物流服务的发展目标。这些都对我国有重要的借鉴意义。

为了推动我国物流业的发展，应根据我国的具体情况，从以下几方面完善有利于物流业的宏观环境：

1、明确主管部门，实施现代物流业的推广和发展职能。

2、加大宣传力度，使各个经济部门和企业深入了解引进物流管理技术的重要意义。

3、抓紧制定现代物流的发展规划和有关的政策、法规。形成规范的和有利于企业发展物流活动的市场环境，促进企业广泛采用第三方物流。

4、积极推进物流标准化、专业化和网络化的工作，逐步缩小与国际先进水平的差距。

5、实行优惠的财政、税收政策，加快对物流基础设施的投入。例如大、中城市周围的物流配送中心的建设和信息服务平台的建设，同时，应扶植一批有竞争力的现代物流企业。

6、加强物流科研和培训工作，为发展我国企业物流提供技术和人才的保障。

7、加大招商引资力度，积极引进国际先进的物流技术和管理方法，这是发挥后发优势，尽快赶上国际先进水平的有效方法。

三、我国企业发展现代物流的战略模式

从物流的内涵和功能可知，发展现代物流对企业的战略意义首先是可以降低成本；在此基础上，使物流为企业的利润增长和市场份额的扩大作出贡献；若从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，则将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念。将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源。

1、我国企业发展现代物流的目标模式。

通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及物流管理技术，使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。

2、我国企业发展现代物流的战略步骤。

·物流系统设计。应从成本核算和工位作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计。从而确定物流活动内容和管理范畴。

·明确企业物流服务的主体。应根据企业的具体情况选择是发展完善企业自我服务的物流系统（像天汽集团、海尔集团等大型企业），还是将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去（大部分中小型企业），这应对企业物流功能剥离退出成本和物流经营费用进行科学的测算后进行决策。

·积极引进JIT、MRPII等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合；还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。

·建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。

·按ABC会计核算方法建立企业的物流成本管理制度，这包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流预算、物流收益评估的方法和规范。

·建立企业物流组织，保证企业的管理水平不断提高。

第五篇：联盟小学51班诗朗诵稿

班诗：多彩的童年

联盟小学 五一班

我们是一粒粒花的种子，为了春天的梦想播撒在土壤里，我们是一群羽翼渐丰的雏鹰，为了蓝天的梦想展翅飞向天空。

我们是一群追梦的少年，为了绚丽的梦想欢聚在一起，团结协作，相互鼓励，这就有了我们追梦的五一班。

多一份帮助，一个团结互助的五一班； 多一份谅解，一个真诚快乐的五一班； 多一份拼搏，一个阳光向上的五一班。

每一次走进五一班，我们心中都流淌着无数的感动：

我们感动——困惑时，老师那一句句谆谆教诲； 我们感动——摔倒时，同学们那一双双援助之手； 我们感动——失败时，老师那一个个鼓励的目光； 我们感动——成功时，同学们那一阵阵热烈的掌声！

我们在五一班度过了宝贵、快乐的每一天。我们用最响亮的口号迎接朝阳，我们用最勤快的双手打扫校园，我们用最积极的心态走进课堂，我们用最自信的微笑应对挑战。

啊，五一班，我们爱您！

期末的脚步悄悄临近，我们要用真心，对待每天的学习与生活，我们要用灿烂的笑容迎接友谊，我们要用努力的学习赢得掌声，我们要用拼搏的汗水换取成功。

啊，五一班，我们爱您！

我们——75朵鲜花，75只雏鹰，共同携手，在同一片蓝天下，展望我们美好的未来！