谈我国企业战略成本管理研究论文

第一篇：谈我国企业战略成本管理研究论文

置身于改革开放的浪潮中,科学技术的突飞猛进,使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展,而应该放眼世界,从战略的高度出发,赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入,培养企业的长期竞争优势,增强企业竞争力,从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵:一是从成本管理出发,选择适合企业的发展战略,二是以战略管理的思想为基础,思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点,与传统的成本管理方式比较,具有开放性、全面性和长期性等优点。

一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题

(一)思想上不重视,对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理,但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看,一部分企业主管对此项工作不够重视,忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作,而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作,但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本,对联系上下之间的客户认识不足,目光只是停留在单纯的节约成本上,这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行,不利于企业保持长期的竞争优势,不利于企业长远的发展。

(二)各部门配合不到位,员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件,但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中,只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作,而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低,主要表现在:第一,对企业产品的质量和品牌意识淡薄,不能树立品牌意识;第二,存在一定数目的员工惰性太强,懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见,企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强,信息工具的使用和传递的准确性也需要提升,而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题,阻碍了企业实施战略成本管理工作,这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

(一)转变思想,为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作,对企业的主要领导进行培训,让他们多接触新的观念,从而理解并重视这项工作,真正认识到战略成本管理的优越性和必要性,并积极付诸于实践。其次,由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式,因此我们的成本管理工作想要获得成功,必须做好准备,做到未雨绸缪。一方面,必须更新成本观念,树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念,为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面,对企业的结构和组织系统进行调整和完善,这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之,从企业的领导到基层员工都要转变思想,从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法,使战略成本管理广泛应用于实践当中。

(二)协调各部门工作,提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题,企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计,组建充满活力的团队,使得相关部门的人员紧密联系起来,最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说,必须以建立团队的方式进行合作,其中的成员必须有统一的目标,需要有对目标的认同感和紧迫感,并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致,积极参与,才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次,提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施,这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动,树立员工的品牌意识,培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训,为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法,努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

综上所述,企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置,解决当前存在的资源配置问题;有利于企业抓住发展机遇,积极主动地迎接挑战;还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理,可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导,使企业的发展战略与国家的发展战略相一致,符合可持续发展的目标,对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。

第二篇：企业战略成本管理与传统成本管理论文

1.战略成本管理概念与实现工具

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

1.2战略成本管理的实现工具。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,2001(02)

[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[J].北京工商大学学报,2002(02)

第三篇：论资本成本与企业战略管理研究

论资本成本与企业战略管理研究

摘要：资本结构理论是当代财务理论的主要研究成果之一，企业的资本结构受内外部多种因素影响，资本结构不合理可能表现为负债过高或过低，也可能表现为股权结构不合理，这些都将影响企业的盈利能力和成长性。企业应运用战略管理与资本成本相结合，对企业进行财务决策。

关键词：资本成本；企业战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0095

一、企业最优资本结构

资本结构是企业的筹资活动形成的，筹资的方式分为举借债务、发行股票等方式，举债又分为发行债券、取得银行长期借款或短期借款等方式，发行股票可以发行优先股，也可以发行普通股或其他股票。

资本结构对企业的影响主要体现在：一方面不同的资本来源其成本不同，形成的资本结构影响企业的盈利能力；另一方面不同的筹资手段其风险是不同的，因此不同资本结构的风险也不相同，影响企业的持续经营能力。最优资本结构是使企业在一定时期内经营风险最低、加权平均资本成本最低从而使企业价值实现最大化的资本结构。

二、企业财务战略

战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。

三、资本战略型财务管理的实施内容

（一）全面预算管理

全面预算管理，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。

（二）战略财务风险管理

如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。

提高经营风险意识，有效规避风险。在实际的经营中，风险总是不可避免的，尤其是在负债经营的时候。财务风险与负债相关，当负债增加超出合理限度后财务风险更是会大大增加，负债还会进一步降低再融资能力。企业在做出重大项目的投资决策、进行并购活动时，需要投入大量资金，往往要借助于巨额借款，此时应特别注意保持财务弹性，合理估算经营现金流量，预计自己的还本付息能力。如果现金流入存在重大不确定性或是在正常经营情况下现金不足以及时还本付息，企业就应当考虑放弃项目，以免承受过高的财务风险。如果企业债务偿还已出现困难，应积极通过处置资产等手段降低资本结构中的负债比例，或是通过债务重新安排，延长负债的偿还期，改善负债的结构，以应对难关，这也是风险承担的一种手段。

（三）战略融投资管理

融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。

1.合理使用负债

负债一方面可解决资金短缺问题，另一方面可以产生减税效应。但债务并不是越多越好，它也有规模是否适度、结构是否合理的问题。企业应保持合理的债务规模，保持债务结构合理，即不仅债务总额不能超过一定数量而且短期债务与长期债务的比例要适当。具体说来，一是应综合考虑公司按期偿债的要求，使长短期债务与企业的资金流入相适应；二是要考虑债务成本，因为通常长期负债的利息要高于短期负债，在满足企业所需、保持资产流动性的条件下可适当使用流动负债；三是要满足公司资金使用要求，不同种类和来源的负债往往使用的限制也不同，企业使用负债的时候要选择最适合本企业情况的债务品种。

2.灵活运用各种融资手段

举借债务、发行股票、利用自身积累，这是企业融资的基本手段，它们会形成不同的资本结构。举借债务可以向银行借款，也可以发行债券；发行股票可以发行普通股，也可以发行优先股；此外，企业还可以发行可转换债券。利用债务融资可以迅速获得资金，可以获得利息的好处，可以产生债务代理收益，也会带来债务代理成本。发行股票融资不会增加企业的财务风险，能够为进一步举借债务提供条件，但一般资金成本较高。利用自身积累可以在不分散股权、不增加风险的情况下积累资金，但融资速度较慢，直接取决于企业的获利能力和现金流。在市场提供多种融资方式的情况下，企业必须考虑宏观环境因素以及自身的发展状况，选择适合的融资方式。

企业可以结合确定最优资本结构的方法，经过测算和计算后，选择能够形成最优资本结构的一种融资方式或若干种方式的组合。

（四）战略营运资金管理

流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。

降低资金占用、加速资金周转。在企业经营过程中，处处涉及到营运资金管理问题。它绝不是一项仅与财务部门相关的工作，而是涉及到“采购、仓储、物流、产品策划、销售工作”等诸方面。如果我们把营运资金管理换成用工作时间来衡量。就会更容易理解。如，材料购进的时间、材料在车间停留的时间、加工时间、成品在仓库停留的时间、设备发生故障时间、技术图纸修改的时间、转产占用的时间、一个品种不连续生产间隔的时间、整机在运输途中的时间、收款时间等，这些因素都和营运资金的占用与周转有着密切的联系。可见，“降低资金占用、加速资金周转”由许多工作环节构成，与许多人的工作都有着密切联系。

四、结论

财务管理是现代企业管理的核心内容。企业应当对自身发展环境进行科学分析，确定自己的最优资本结构。增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动资本战略型财务管理战略在企业的管理实践。

参考文献：

[1]郑军.新兴的战略型财务管理[J].中国外汇，2013（08）.[2]朱千伟.企业财务管理战略研究[J].中国外资，2013（15）

第四篇：我国中小企业成本管理案例研究

我国中小企业成本管理案例研究

成本管理既是一种企业管理的思想方法，又是一种管理技术。在市场竞争条件下，成本管理已成为当今企业一个突出而又迫切的问题。企业为了提高市场竞争能力，就必须更加关注成本管理，采取各种措施降低成本，成本管理方法必须更加科学合理。我国大部分中小企业氏期以来形成的传统成本核算与管理方法存在诸多缺陷，难以满足新形势下企业竞争的要求．急需加以改革和创新。

本文首先介绍我国中小企业成本管理的状况以及我国中小企业成本核算和管理方面存在的带倾向性的问题，提出了成本管理的研究意义。并用历史观客观研究西方成本管理的历史发展，介绍了成本管理的发展进程以及当前国内外成本管理的研究现状。接着详细介绍现代成本管理理论与方法，重点论述了现代成本管理的新观念和国内外目前常用的现代成本管理理论与方法。最后是建立基于价值链全过程的成本核算与管理模式以及基于价值链全过程的成本核算与管理模式案例研究，论述以战略成本管理为思想、以企业价值链为核心、以成本控制差异化为手段，结合我国中小企业自身独有的特点，建立基于企业价值链全过程的成本核算与管理体系，并以强盛涂料公司为例，对该公司成本管理状况进行分析研究，结合其自身实际，建立其仝过程的成本核算与管理体系。这一设计过程包括强盛涂料公司的产品设汁成本控制、作业成本控制、质量成本控制和成本管理内部控制等四个环节，并对该公司的成本核算与管理模式提出了改进建议。

第五篇：企业战略管理研究

【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。