企业在全面预算管理实践中的问题与改进

第一篇：企业在全面预算管理实践中的问题与改进

企业在全面预算管理实践中的问题与改进

摘 要：本文对国内外全面预算管理的理论研究与应用进行归纳总结，通过对企业在全面预算管理过程存在的主要问题进行剖析，进而提出加强预算与企业战略的紧密联系、全面预算管理重在全面、强化预算与业务相结合、推进全面预算管理的信息化等改进措施。

关键词：企业战略；全面；业务结合；信息化

随着我国社会的发展，市场经济日益完善，作为市场经济主体的现代企业，越来越重视预算管理。全面预算管理作为现代企业内部管理的重要组成部分，其作用也日益突出。但是如何才能正理解和掌握全面预算管理的真谛，并在企业管理中运用自如真正发挥作用，这也是当下许多企业所面临的问题。

一、国内外研究现状

预算的概念最早产生在西方，早在1215年大英帝国颁布的《大宪法》中就出现了预算这一词。因此西方国家对于预算的理论研究和预算管理的实际运用比较早，也取得了许多研究成果。

（一）国外学者的理论研究及企业应用

关于预算定义，美国著名的管理学家罗兰认为，预算管理是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法。格伦?韦尔则认为，预算是一种计划，他将未来一定时间段内企业的经营活动涵盖起来，是企业管理者为企业所设定的战略目标的具体体现。而查尔斯?霍恩格里则直接将预算解释为是企业具体行动计划的数字表达。国外学者与企业在实际生产经营过程中对预算管理的理论和应用又进一步地丰富和升华。德国的李汉恩先后出版了《工业成本计算》和《企业经济计划――商业预算》，将成本预算管理理论向前推进了一大步，同时也推动了德国企业运用和发展企业预算管理。著名的管理学教授戴维??W利认为全面预算是能较好地将组织中几乎全部的关键性问题融合在一个体系中并实施管理控制的方法之一。到上世纪30年代，各种预算管理的新理论新方法如雨后春?Y，零基预算、弹性预算、作业预算、以及盈亏平衡点分析法、将平衡计分卡应用于预算管理等，为预算管理的发展做出了贡献。

（二）国内学者的理论研究及企业应用

预算管理属于泊来品，在全面接受前苏联的计划经济模式下，企业的全部生产经营都纳入国家的统一计划，企业没有自己的预算，更谈不上预算管理。随着我们国家进行改革开放，大量西方管理会计理论涌入国内。全面预算管理虽然起步较晚，但是对西方理论的学习吸收和借鉴开展得如火如荼。在企业快速发展、大型企业集团及跨国公司的不断涌现的情况下，企业也越来越注重对预算管理的应用，也进一步推动了国内预算管理理论研究的深入与运用，并形成了一批理论成果。国内学者刘志嘉认为，大型集团企业要想有效地进行资源优化和资源配置唯有通过全面预算管理这一工具才能实现，也只有通过全面预算管理才能有效的促进企业战略目标的实现。赵华宇则通过将企业集团战略目标分解与全面预算管理相结合，同时运用平衡积分卡实质，建立符合企业实际情况的全面预算管理体系。虽然在企业管理中预算管理日渐普及，但是实务界对全面预算管理的认知及运用方面仍有待提高。

二、企业全面预算管实践存在的问题

全面预算管理作为一种很好的管理工具被许多现代企业所采用。但纵观当前企业在全面预算管理方面的成效，大部分企业都没有取得良好的成效，应用程度和效果参差不齐。究其原因，笔者认为主要原因如下：

（一）全面预算不全面，没有与业务相融合

一提到预算，许多人认为这是财务的事。的确，预算是将企业的未来的经营活动用数据来进行规划。但因此就片面地?⑷?面预算理解成财务预算，这是个很大的误区。全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算，采购预算、生产预算、投资预算、薪酬预算、研发预算等等。大部分企业的预算只停留在成本费用预算的基础上，在预算执行过程中也仅控制费用预算。更多时候是预算是一套数据，业务部门的目标任务又是另一套数据。其中最大的原因是没有理解全面预算的理念，没有与业务相融合。真正的全面预算是全员参与，主要由业务部门编制，财务进行综合平衡。没有业务部门的参与，预算也就没有支撑依据，所谓的预算也就是数据的简单罗列。

（二）全面预算管理未能体现企业战略规划

企业战略关系到企业的生死存亡和长远发展，全面预算管理应该围绕企业的战略目标来的开展。如果企业的全面预算没有与企业战略相结合，那么就有可能导致企业的全面预算与企业战略各行其道，甚至南辕北辙。在全面预算的实施过程中，有些企业虽然将企业发展规划进行简单拆分，并将其植入到企业的全面预算管理目标中，但没有实现各预算目标的有机衔接，易造成企业发展过程不连续。如果企业只注重短期利益，而忽视长期战略规划，则有可能丧失后续发展的机遇，导致得不偿失，给企业的长远发展带来风险。

（三）全面预算管理信息化手段落后

现代企业已经非常重视信息化工作，OA办公系统，企业ERP等等工具将企业的各项业务工作纳入信息化，以不断提升企业的办工效率和协作效率。但是从目前大部分企业来看，全面预算管理的信息化手段仍然相当落后。其中不乏一些企业还在应用传统的电子表格作为预算管理的工具，手工进行编制、执行和控制。预算管理信息没有形成一个有机的系统，存在信息各自分散，信息传递方式落后，传递周期长等缺点。全面预算管理在信息技术发达的今天，如果不能提升信息化手段，将无法满足企业管理需要，也不能达成预算管理的目标和实施效果。

三、推进企业全面预算管理的改进措施

针对目前企业在全面预算管理实践中碰到的困惑，笔者从以下方面作了些探讨，希望能为企业的全面预算管理建设提供些参考。

（一）全面预算全员参与，强化业务与预算的融合全面预算包含企业经营过程中的各项经济活动，因此，全面预算不能片面地被当作财务预算，应该是企业员工的全面参与。要将企业预算目标延伸分解到每一个员工，贯彻“谁发花钱，谁编制预算”的预算管理理念。彻底摆脱“预算是财务部门的事，由财务部门来编”的旧观念。全面预算作为一种有效的管理工具，有其专业性。所以，一方面要加强员工预算管理思想的宣贯，将预算管理的理念深入到每一个员工的头脑中；另一方面要加强骨干员工和中高层管理人员对预算编制方法、预算管理知识等方面的培养，使他们能运用这些方法开展工作。尤其要注重加强业务与预算的融合。企业是自主经营、自负盈亏的市场主体，是围绕经济业务来开展。而全面预算是对企业整个未来经济业务预期的数据表现，所以全面预算背后的故事就是经济业务活动。只有强化业务与预算的高度融合，全面预算才能贴近企业真实经营情况，也才是切实可行的。

（二）全面预算与企业战略结合，强化预算的考核

全面预算管理作为企业战略执行落地和优化资源配置的重要抓手，只有以战略引领为基础的预算才能有效地发挥为经营管理服务，达成发展目标的作用。全面预算在战略目标的引领下，预算管理目标更加具有针对性和目的性，可以更好的促进公司经营管理的提升，满足公司的战略目标。而企业战略也必须通过全面预算这一重要管理工具，通过将战略目标细化以确定企业的预算管理目标，由此才能将战略更好地执行落地。所以，全面预算管理与企业战略必须相互紧密结合，相辅相成。全面预算管理的考核是整个管理过程至关重要的一环。没有考核，整个全面预算管理是不完整的。通过考核，不仅可以强化预算的执行，达成预算管理目标，并由此逐步实现企业的战略目标。

（三）推进全面预算管理信息化

当前信息技术发展日新月异，企业信息化日益普及，大部分企业对于预算管理信息化虽然已有起步，但程度还不深。全面预算管理涉及到整个企业经营各方面，很多企业已经实施ERP等管理软件，如果全面预算管理不能实施相应的信息化与之相匹配，那么全面预算不但不能进行及时高效的编制，也不能实时地检验全面预算的执行情况，更无法进行对标考核。尽管当前关于全面预算管理的软件还不是很完善，但是信息化是必由之路。所以，必须运用信息化手段，不断提升全面预算的编制、执行与考核，充分发挥全面预算管理对企业经营管理作用。

综上所述，全面预算管理对于企业提升经营管理能力，达成企业战略目标等都具有非常重要的意义，但是在实际运用过程中还存在一些问题，需要通过不断的探索与创新，使全面预算管理加完善和有效。

参考文献：

[1]赵凤英，彭晓涛.战略导向下企业全面预算管理改进[J].财会通讯.2015（26）.[2]马英.关于加强企业全面预算管理的思考[J].经济师，2014（3）.[3]李岚岚.全面预算管理在国有企业的应用研究[D].西南财经大学，2013.

第二篇：企业集团全面预算管理应用与改进研究

企业集团全面预算管理应用与改进研究

摘要：本文针对企业集团的全面预算管理，首先简要介绍了企业全面预算管理的概念内容，并分析了当前企业集团在应用全面预算管理中存在的问题，最后就加强企业的全面预算管理，提出了几项建议措施。

关键词：企业；全面预算；控制

对于大规模的企业集团而言，由于企业的规模较大，组织结构相对较为复杂，因此在经营管理工作方面也提出了新的挑战和要求。为了进一步改进企业的内部管体系，提高企业的整体经营管理规划性与可控性，同时降低企业集团的成本支出，全面预算管理在企业内部得到充分运用，作为一种重要的管理手段，在企业管理方面发挥了非常重要的作用。然而，不少企业集团在全面预算管理的具体应用中，也出现了一些现实问题，诸如预算编制不合理、预算执行力度不强，等等。因此，改进加强企业集团的全面预算管理体系，提高企业内部控制管理水平，已经成为企业经营管理的重要内容，这对于促进企业的长远稳定发展也具有非常重要的作用。

一、企业集团全面预算管理概念及内容分析

全面预算管理主要是指在企业的经营管理决策过程中，以价值形态作为反映，对企业集团未来一段时间内的生产经营状况以及财务成果等进行的规划管理。具体来说，全面预算管理也就是在企业的战略发展目标的指导下，通过全面预算的编制、执行、调整、控制、分析以及考核评价等下一系列的活动，科学合理的组织协调企业的内部资源配置，进而提高企业内部控制管理的可控性。企业的全面预算在内容上主要涵盖了资本预算、业务预算、财务预算等几项内容。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

现阶段很多企业在全面预算管理方面也出现了较多的问题，影响了企业管理效率的提升，系统分析，这些问题主要表现在以下几方面：

（一）企业全面预算的编制审核不充分

很多企业集团在全面预算的编制上不够合理，有的甚至是简单地采取增量预算的编制方式，预算的可操作性不强。此外，预算编制结束后，预算管理部门缺少专业性的分析以及审核，未能进行全面的调整，造成了全面预算编制水平不高。

（二）预算执行及分析控制不力

全面预算的关键在于有效的执行，但是目前一些企业集团在全面预算管理过程中的预算执行控制力度较差，尤其是责任管理缺失，没有充分覆盖到企业内部的各个业务部门。此外，在全面预算管理执行过程中，没有及时的进行全面预算分析，因而也没有根据全面预算差异进行预算调整，不利于全面预算管理工作的改进提高。

（三）全面预算考核评价不够完善

很多企业在全面预算管理过程中，对于全面预算缺乏科学的考核，在考核指标的选取上往往选取较少的定量指标，考核的全面性和科学性不够，难以全面准确地反映企业集团全面预算的整体管理水平。

三、改进企业集团全面预算管理的具体措施

（一）提高企业全面预算的精细化水平

从根源上提高企业的全面预算管理，在企业全面预算的编制上，首先应该准确的界定全面预算的内容，现阶段在企业集团的全面预算编制方面，预算主要包括经营预算、投资预算、专项预算、财务预算等几项，在管理中首先应进行详细的分解，经营预算大致可以分为销售、生产、采购、人工、期间费用等；投资预算则主要是资本性收支、对外投资等项目；专项预算则包含科研、安全生产、经营管理等；财务预算则包含资产负债、利润、现金流量、筹资等。在全面预算的编制方法上，对于支出基本固定的项目，可以采取增量预算；对于支出项目不固定的，则可以采取零基预算的编制方式；对于受业务影响较大的预算项目，则可以财务弹性预算；在现金流量预算项目上，则可以采取滚动预算的编制方法。

（二）加强预算的执行控制与分析

在企业的预算计划编制程序上，首先应该由企业集团的内部科室以及子公司等编制各自的预算计划，然后由企业的预算管理部门汇总调整后，报送企业集团管理层审批后作为全面预算执行。在全面预算管理上，应该重点加强预算的执行控制，在整个管理过程中应该采取动态管理的方式，通过设立全面预算管理台账，对各预算责任单位具体预算的执行情况进行动态的检查。同时定期开展预算执行分析，对于预算执行过程中出现的差异，应该及时进行差异分析，对照预算目标、预算进度、收支结构以及趋势等进行分析，合理的制定全面预算管理的调整措施。

（三）加强企业集团全面预算的考核评价管理

确保企业全面预算管理目标的有效实现，必须依赖于健全完善的全面预算管理考核体系。在全面预算的考核评价方面，首先应该根据企业集团的实际情况，全面综合的选择预算考核指标，确保定性指标与定量指标相结合的原则。同时，应该注重全面预算考核结果的充分运用，应该将企业的全面预算考核与与业绩考核深度融合，与薪酬分配直接挂钩。考评奖励分月度、季度、分别进行，依据预算偏差率的考核结果，对企业集团的整体经营发展情况进行评价分析，并科学合理的调整经营管理策略。

四、结语

全面预算管理在合理配置企业内部资源，确保企业战略发展目标实现方面发挥了重要的作用。在企业的全面预算管理具体应用过程中，企业管理层应该在预算编制、预算标准核定、预算执行分析以及考核评价等方面，采取有力措施，以确保企业全面预算目标的顺利实现。

参考文献：

[1]安振东.浅议如何加强企业全面预算管理[J].企业研究，2013（22）：75-76.[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济，2013（3）：108-109.[3]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011（12）：203-207.（作者单位：中国移动通信集团山东有限公司）

第三篇：浅谈企业全面预算管理问题及体会

浅谈企业全面预算管理问题及体会

摘要：全面预算是以企业战略目标为出发点。以市场需求为导向，全面参与涉及企业生产经营各个方面的预算体系。本文主要阐述了全面预算管理需要注意的几个问题及其体会。关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会

l全面预算管理需要注意的问题

(1)必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。

(2)借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施ERP系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一个单独的功能模块，并与公司ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受地域限制，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。并可以按管理的要求设定相应的报表格式，简便、快捷、准确地将预算执行情况适时提供给不同的管理者，以满足其管理需要。

(3)强化预算编制的基础性工作。全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的成产经营活动细分为销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算目标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。

(4)组织、建立良好的报告和监督机制。在全面预算的实施过程中，预算执行者定期和不定期的报告和对预算执行情况的监督是预算完成不可缺少的制度保证。公司应制定出各预算责任的承担者以及责任承担者的报告范围、报告时间、报告内容、向谁报告及例外报告等制度。同时还应指定相应机构或部门如预算管理委员会、审计部门、财务部门等对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正与公司目标不一致的行为，保证公司目标的顺利实现。

(5)推行全面预算管理关键在控制和考核。全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。首先预算指标的下达，能起到预防控制的目的，将考核基准预先告知各责任主体；其次预算执行过程的监控，能起到检查监控的目的，将执行中出现的不利事项进行控制，并进行信息反馈；再次预算阶段性的分析、调整，能够肯定成绩，找出问题，分析原因，及时纠正预算执行中的偏差，适时依据生产经营环境调整预算，实现有效控制；最后预算结果的考核

评价，能起到指导控制的目的，同时为管理制定下一期预算提供预防控制的有效信息。

(6)制定关键考核指标。全面预算在编制时应遵循量人为出、综合平衡，全面、全额、全员预算，相互衔接的原则。因全面预算涉及公司业务的方方面面，在编制时应注意关键考核指标的选择，使考核指标既能反映管理者的目标导向，又能在实际工作中被简明扼要的推广运用。例如，利润中t3年利润、月利润目标是多少，收人中心产品销售量，应收账款的回收率，发生坏账的比率，成本中心单位产品的成本耗用、次品的比率等，将考核指标细分到

各个岗位，使员工有明确的目标，从而提高预算执行效率。另外考核指标的制定要符合公司实际，与公司的发展相适应，不能过高或过低，过高不利于调动积极性，过低不利于公司的发展。

2实行全面预算管理的体会

2．1应树立以战略目标为导向的管理理念

作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由企业的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制和执行。全面预算管理的过程必须取得从企业高层到员工的支持与参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、环节、人员行为观念的基本统一。

2．2应建立有效的全面预算控制机制

一是完善企业治理机构，优化预算控制环境。全面预算管理是在企业结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业要营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈；二是贯彻预算的刚性原则。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部既具有法律效力，必须严格执行。在预算的执行过程中，要考虑环境变化、或有事项、企业流程的结构性变化对预算执行的影响。预算调整要按照严格的程序进行，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；三是确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；四是建立信息反馈系

统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异并作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成；五是建立预算管理的预警机制。全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发挥，将非正常业务活动和风险控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失；六是强化预算的监督。预算的执行与监督是紧密相连的，有力的监督是预算有效执行的重要保证。要加强内审机构的权威，健全内部审计监督控制制度，内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程性审计和监督。应强化事前预防和事中控制，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。

2．3完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。而完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键业绩考核

体系。关键业绩考核体系就是根据企业全面预算目标，结合各部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。同时，将各级岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

2．4实现业务与财务有机结合财务工作实际上就是财务资源的有效配置，一是明确财务部门与企业部门都是企业不可或缺的组成部分。即改变那种一说企业管理是财务管理为中心，就把财务高看一等的做法，也要改变那种一说企业是以业务为中心来展开工作，就把财务看成配角的做法。应从思想上明确各自的地位和职责；二是根据业务流程与需求来科学配置财务资源。业务部门需要财务资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财务自己需求，财务部门根据业务部门

提出的需求按工作节点一项一项地配置，最后得出财务资源配置总量；三是对配置的效果进行分析，作出决策，如果此项业务工作只能生产收入100万元，需要投入财务资源120万元，这项业务按目前的配置是投人多产出少，是否做，是否还有优化的方案，需要分析决策，让数据说话。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。

3总结

通过预算划分责任区问、权力空间、利益分配，也就是明确责任有多大，权力有多大，能获得多少的效益，在全面预算管理中，往往容易出现预算表报一大堆、层层汇总，而责任难以通过数据具体落实。例如，企业管理中过去有七乱：乱要人，总强调人手不够；乱占房，总觉得办公场所太小；乱购置，计算机手提、台式都要配；乱出差；乱开会；乱通讯；乱请客，全面预算就是要让每个人责任主体学会算账。通过预算，把这些费用按照科学的分配方法配置到责任主体，让每个部门、每个人都知道我消耗企业多少资源，我为企业创造多少财富，如果收入不够支出的，差额部分就是剥削其他人的劳动成果，长此以往就要考虑这个部门存在的必要性。只要通过预算让每个责任主体都成为可计量的价值创造者，企业价值才能达到最大化，企业才能生存和发展。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。