项兵解析华为国际化

第一篇：项兵解析华为国际化

项兵解析：华为的全球化战略

本案例分析了华为的全球化战略内容。研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。作者：项兵 来源：长江商学院 发表时间：2009-04-01

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为的早年历史（1988－1997）

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。

华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：

外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。

随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。改造华为（1998－2000）

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

我们的研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，（干部）“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。改造流程

华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”（IT S & P）在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固话，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

改造企业文化

在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂——人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的谁可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：

和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。实现全球运营（2000年以后）

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机??我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度??的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队（Execute Management Team）、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案??华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念——“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

尽管华为聘请律师积极应诉，但思科诉讼华为案的进程却很富有戏剧性。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯·克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。

任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出：

3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。

华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100没有如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。

在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。

华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。作者项兵为长江商学院教授、长江商学院院长。

第二篇：项兵解析 华为全球化战略

项兵解析：华为的全球化战略(一)2009-04-07 14:33

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为的早年历史（1988－1997）

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。

华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：

外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。

随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。改造华为（1998－2000）

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

我们的研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，（干部）“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

改造流程

华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”（IT S & P）在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固话，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

改造企业文化

在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂——人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的谁可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：

和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

实现全球运营（2000年以后）

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机??我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度??的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队（Execute Management Team）、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案??华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念——“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

尽管华为聘请律师积极应诉，但思科诉讼华为案的进程却很富有戏剧性。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯·克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。

任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出：

3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。

华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100没有如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。

在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。

华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

第三篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

第四篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

摘要：

本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。

关键词：华为

国际化

战略

渐进式

分析

引言

华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中华民族企业国际化的前列，是中华民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。

二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验“，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。

本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。

I

目录

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文献回顾.................................................................1 1.1国际化理论基础........................................................1 1.2国际企业战略管理理论..................................................1 1.3 国际化战略层面分析...................................................2

二、华为公司简介.............................................................3 2.1华为公司介绍..........................................................3 2.2华为发展历程..........................................................4 2.3华为的愿景与使命......................................................6

三、华为公司国际化战略.......................................................7 3.1华为国际化动因........................................................7 3.2华为国际化过程........................................................8

四、华为国际化战略的SWOT分析................................................9 4.1优势..................................................................9 4.2劣势.................................................................10 4.3机遇与挑战...........................................................10

五、华为公司国际化战略的困境与展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致谢........................................................................12 参考文献....................................................................12

II

一、文献回顾

1.1国际化理论基础

1.1.1国际化概念及内涵

跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。

1.1.2国际化的发展历程 企业国际化经历了几次浪潮。

第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒•高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。

第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。

第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。

第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。

1.2国际企业战略管理理论

国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各 1 种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。

多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。

全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。

跨国战略:克里斯托弗•巴特利特和萨曼托•戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。

1.3国际化战略层面分析

企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。

1.3.1 公司层战略

（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）

国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

（2）全球化战略（global strategy）

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

（3）跨国化战略

跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。

1.3.2 业务层战略

企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在《国家竞争优势》一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。

图 1-1 国家竞争优势决定因素

二、华为公司简介

2.1华为公司介绍

华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、网络（FTTX，XDSL，3 光网络，路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。

图2-1 华为公司最近五年财务概要

（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.2华为公司发展历程

1987年

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年

开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年

销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年

推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年

在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年

在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年

以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年

海外市场销售额达5.52亿美元。2003年

与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年

与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2006年

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年

在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2008年 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2010年

在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年

建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年

持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.3华为的愿景与使命

2.3.1华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

2.3.2华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献”为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。

【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

三、华为公司国际化战略

3.1华为国际化的动因

薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。

(一)国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如 3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

(二)国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了 难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三)国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四)企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五)企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

3.2华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤: 第一步: 进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001 年，在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元，2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到 2003 年，华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。

第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产 8 品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commit-ment)的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为公司国际化战略的SWOT分析 4.1 优势（Strength）

（1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。

（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。

（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。

（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的 是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等，此外还有 DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。

4.2 劣势（Weakness）

（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。

（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。

（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。

（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。

（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增 10 量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。

（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。

五、华为公司国际化战略的困境与展望 5.1 困境

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。

第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。

5.2 展望

首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上“分得一杯羹”的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

致谢

感谢何老师幽默风趣的讲课，让我对《战略管理》这门课产生了浓厚的兴趣，何老师独特的教学方式，也给我留下了深刻的印象。学习完《战略管理》这门课程，我对什么是战略有了更深层次的理解，同时也学到了许多有用的方法和技巧。何老师结合自身在企业的经验讲授这门课，深入浅出，对我大有裨益。再次感谢何老师精彩的讲课，我相信，通过学习何老师的《战略管理》，我初步具备了战略眼光，我会在以后的道路上走得更远。

参考文献

1尹强军.华为技术有限公司国际化战略研究[硕士学位论文].湖北：武汉大学，2005.2《战略管理》竞争与全球化（概念）（原书第 6 版）/（美）希特等著；吕巍等译，机械工业出版社，2005 3《华为的企业战略》，许凌志 编著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《当代跨国公司新理论》，复旦大学出版社，2007.10 5牟西军.华为公司国际化实践与分析[硕士学位论文].上海：复旦大学，2005.6薛求知，朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效———一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学，2008(1).7李婧.华为的蜕变———构建跨国营销、研发战略[J].经营与管理，2005(12).8谢文新.华为公司国际化战略分析[J].国际经贸探索，2010（9）.9吴春波.静水潜流——华为国际化的启示[J].中国企业家，2004，（10）.10刘建丽.华为国际化突围的内部支撑要素剖析[J].中国经贸导刊，2011，（4）.11程东升.华为：全球化布局的修炼[J].21 世纪商业评论，2004，（17）.

第五篇：华为国际化调查报告

当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现国际化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的国际化历程真实地还原给读者。

最初的“冲动”

任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。

2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。

一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。

3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。

6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。

7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。

8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。

据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。

目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。

不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。

同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。

自《IT时代周刊》“华为国际化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。

华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。

我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为已经初具跨国公司的雏形。

任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。

就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。

中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。

这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。

当时公司的主要业务是从香港进口用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”

1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。

任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。

而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。

1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。

通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

在这样的激烈竞争下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些

市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

基于这种危机意识，任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。

1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。

负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。

在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。

这个差距直接表现在数据上，就是1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。

铸造华为“米姆”

8年来的海外市场一小步一小步的累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。

无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的国际化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设

国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌国际化如何运作？从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。

1999年，华为离国际化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的国际化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景，“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”

踏平文化的鸿沟

虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。

刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”

由于中国的媒体不发达，对外影响力不大，中国在他们心目中的形象不是清朝的样子，就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部,许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效

应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。

从华为中东市场部回来的员工说：“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的，证明是自己的包裹才可以带走，但是到了国外就不同了。”他们第一次出国，下了飞机取了自己的行李包之后就站到了门口等待检查，安检对此感到莫名其妙，说不需要检查。

“这事虽然不大，但是发人深思，他们认为人们只会拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契，我们还欠缺很多。”

巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。

“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。

在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单（short list）里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解品牌国际化的含义。”

华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

造势国际大舞台

华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。

“1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。

去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。

华为第一个派到阿联酋去的是王家定，他刚到那里的时候，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级的先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。

对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。

但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。

在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。

我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，通过这些展览，他首先会在视觉上有一种震撼效应，然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片，我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片，但我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发的。

新东方丝绸之路

按照华为人的思路，想让客户了解华为，必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观，“我们想让他们亲身体验，华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象，然后再飞到上海看中国最大的城市，再从上海到深圳看华为公司。办

法虽然不简便，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞

不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。

2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验，为客户提供解决方案”，效果更进了一步。傅军透露，2004年下半年，华为打算与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，规划打造一个国际主流电信制造商品牌。

细节的华为

一切的宣传只是手段，国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说：“英国BT对华为的认证做了2年，我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。

华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。

那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子它们回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。

战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。

华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面，以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。

直面国际化的困境

一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地，自2001年起，华为的国际化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现国际化。

图谋欧罗巴

2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现。

在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。

在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。

2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

合资对于3Com来说，也是势在必行的，“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入的了解。”业内人士分析认为，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。

即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上，华为也在寻求除3Com以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时，华为3Com公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。

诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业，总投资金额为1亿美元，华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

有咨询公司专家认为：“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”

而在树立国际化品牌的途径方面，麦肯锡公司的研究是两种方法：一种方法是循序渐进型的，即通过独立经销商在海

外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的，中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权，然后再把生产线搬到中国来以降低成本。

任正非的看法是，华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出，华为也在借船出海。

截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。

为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。

华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品，所以它的产品思路不易受人掣肘，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。

除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业都把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的国际化战略能否顺利如愿以偿呢？

2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。

虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言，“在公司国际化进程中，这种可能性随时都会遇到。”

管理

与国际接轨

一位从华为出走的人对华为的评价是：华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。

事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。

此时，由中国人民大学协助起草的《华为公司基本法》已经进入初稿阶段。

1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的《华为公司基本法》定稿出世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。

就在《华为公司基本法》临近诞生之时，任正非开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(pWC)的财务顾问和KpMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。

2000年，由 IBM为IpD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

IpD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。

任正非在IpD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IpD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的赢利能力。

ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公

司的管理问题基本上就全部解决了。”

据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。

自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报导：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他厂牌的兼容度高，可以直接替换。”

进行中的华为国际化

华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为国际化步伐愈加逼近目标。

华为的一位内部人士这样评价华为：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……

据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。

虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。

华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。

但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着国际化的推进，这种优势在逐渐消失。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的土狼精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。

但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。

于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。

2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。

曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。

对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。

华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。

但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升。

据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非：出资额3500万元，出资比例0.9