李东生：未来竞争靠垂直整合能力

第一篇：李东生：未来竞争靠垂直整合能力

李东生：未来竞争靠垂直整合能力

编者按：

TCL董事长李东生接受《南方都市报》采访时称，中国品牌今年落后的深刻原因在于液晶的整体工业能力、产品力与外资差距明显。TCL多媒体亏损因LED布局迟缓、渠道运营效率降低。只有打造完整的液晶产业链，国产彩电才可能赢得真正的市场优势。

以下为TCL董事长李东生观点摘录。TCL董事长李东生：

客观上来讲，彩电市场今年整体在国内市场没有去年好。(至于TCL多媒体亏损9个多亿)，我们可能比竞争同行更差一点，这是事实。

多媒体的竞争未来要从几个方面改善：首先，品牌渠道方面的效率、速度和渠道建设肯定要进一步提升。第二个是产品创新能力的提升。目前为止，TCL在网络电视国内市场份额维持在30%左右。但是，在LED背光技术层面，我们产品中的比例不到10%，而市场平均接近20%。这一块的落后也使得我们的销售量受到影响。

事实上，企业运行模式已经发生了根本性的变化，从原来CRT彩电运营的模式已经变成了IT运营的模式，主要表现在速度要求特别快。整个产品的库存未来一定要控制在30天以内。今年多媒体业绩不好也和这个有直接关系，周转速度不够快。

在平板产业洗牌的过程中领先的企业，几乎无一例外都具有垂直整合能力，所以TCL和中国企业很难例外。在中国市场，中国品牌在今年落后的深刻原因，是在液晶的整体工业能力、产品力上和外资差距明显。而我们多媒体的长远目标，就是要和液晶上游产业做资源的整合互动。

面板产业竞争是很激烈的，要做好也很不容易，我们对它的经营也是做好了充分的准备和应对措施。华星光电(TCL投入了大量精力、财力打造华星光电项目)是一个独立的企业，液晶面板与模组也会根据市场的价格来确定。它可以为TCL产业链垂直整合的技术创新、运用、成本控制争取更大的空间。今年TCL通讯全年出货量有望超过3300万台，去年是1600多万。通讯产业里，3000万是一个基本门槛，达到3000万这个量，企业的效益、边际贡献都会有明显改善。下一步，我们希望达到一个比较有竞争力的规模：5000万。现在国内没有哪一家手机企业能够做到5000万的规模，这是我们的机会。

另外，以前我们的产品停留在基本层面，现在能够往智能手机、互联网手机方向发展，产品线逐步往中高端提升。目前，中高端产品占销售量的20%，原来几乎没有。如果通讯能够持续保持产品技术竞争力的提升，这个产业还是非常有前景。

背景资料：

TCL集团最新财报显示，前三季度，TCL实现销售收入353.48亿元，同比增18.43%，实现净利润1.95亿元，较去年同期增长27.43%。不过以彩电为主营业务的TCL媒体出现亏损，亏损额达9.91亿港元。

据悉，来自中国区清理库存是巨大亏损的重要原因，而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月，所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。

《21世纪经济报道》撰文认为，在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说，这次亏损意味着一个时代的结束，而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。

(摘自《南方都市报》2010年11月3日《李东生谈TCL多媒体巨亏：LED布局迟缓》一文，有删减。)

第二篇：自我管理之李东生

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自我管理之一

李东生:我缘何为TCL的国际化自责

★文/TCL集团董事长兼CEO

李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。毕业后分配到TCL集团前身TTK公司，1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。2002年TCL迈出了国际化的第一步，以820万欧元并购德国施耐德公司；2004年，TCL同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门，踏上艰辛的海外征途。

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。

我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。

另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鉴言的管理之“道”

一位年青人去拜访一位年长的智者。他问：“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢？”智者微笑着说：“我送给你四句话。第一句话是，把自己当成别人。第二句话是，把别人当成自己。第三句话是，把别人当成别人。第四句话是，把自己当成自己。

细细品来，颇有一番感悟在心头涌动。如果说智者的四句话里蕴藏着无限为人为事的道理，那么，笔者觉得这四句话中也同样蕴藏着作为一名管理者所应具备的“修为”。

一、把自己当成别人—审视自身

把自己当成别人，就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中，都经常容易犯一个公认的“通病”，就是只看见别人黑，看不见自己黑。尤其是当我们作为主管，高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象：领导者即是规矩的制定者，同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩，而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火，不许百姓点灯。”的抱怨。榜样的力量是无穷的！作为一个管理者要想“服众”，首先就应该“率之以行”，做出表率的作用。

有人说：自己最了解自己。你也这样认为吗？事实上这并不客观，当我们单纯的把自己只当成自己来看时，我们所了解到的只是我心中的“自己”，而非别人眼中的“自己”。简单的一个小实验，请你在一张纸上用只用一句话来形容你自己，而同时又能保证所有看见的人一眼就可以认出纸上所写的人就是你。我想很多人都无法实现。缘何？

当我们用挑剔的目光再次审视下属的同时，也应该用同样挑剔的目光审视自己，这样我们才可以更清醒的认识到自身存在的问题，更好的加以改进。切记当你批评下属工作效率低下的同时，也不要忘记回头看看自己在工作是否也存在着拖拉的现象。

二、把别人当成自己—换位思考

把别人当成自己，就是要求我们会学换位思考，可以站在别人的立场上思考问题。作为主管我们在日常管理工作中下属犯错是再经常不过的事情了。你将如何处理？当然是不会容忍和姑息错误的存在！我们一般都会要求下属立刻改正错误。对于一些严厉的主管还会加以批评和处罚。

笔者认为，优秀的主管是能够影响下属的态度和行为去实现组织的共同目标。领导的影响力有三个不同的层面。第一，遵从。听从你的命令并乖乖的执行，并非来源于意愿而是你的所处的身份和地位；第二，认同。排除你作为领导这个客观存在外，认同你的价值观、管理理念和行事作风，积极的执行你的命令；第三，影响。身体力行的影响下属的内心、价值观，潜移默化的把你的价值观变成下属自己的价值观，也就是我们常说的无为而冶。

那么，这些都需要我们换位思考，把别人当做自己来看。不要让表面表现，摭盖了本质问题。只有这样我们才可以切身的体会和认识到致使下属儿犯错的症结所在，而后才可能对症下药，以收药到病除之效。

三、把别人当成别人—尊重个性

把别人当成别人，强调的是一种尊重。每个团队都由不同的成员组成，因的个体不同，其个性也必然不同。在管理中优秀的团队，并非每个成员都表现出相同人个性，而是每个成员都发挥了自身的长处，形成了互补。

兵法有云：攻城为下，攻心为上。笔者认为管理也是如出一辙。人有一种通性，但同时也存在着个性。就拿新员工来讲，当员工入职时，相信对于工作每名员工都有着非常强愿意去把工作做好，这就是新员工的“通性”。但对于人与人的个性不同，他们的表现形式也将不同。有的员工积极表现自己，有的员工默默无闻埋头苦干，有的员工注意细结，有的员工善于学习，有的员工善于动脑，有的员工善于动手。由于表现形式的不同，产生的效果和作用也必然不同。而作为管理者我们要做的是充分利用新员工的“通性”，用其所长，避其所短。而非完全“同化”，强行否定其独有的“个性”。

就如我们常提到的“西游团队”，每个成员都有其独特的“个性”而且有着不可替代的一面。也正是恰恰因为其独特的、不可替代的个性，使得个人优秀的团队最终完成了“西天取经”的任务。

四、把自己当成自己—坚持自己

把自己当成自己，强调的是一种“自我”。相信看到这句话每个人都会有不同的理解，就如同管理中我们每位主管的风格和手法都有所不同，各具千秋。

正所谓，条条大路通罗马。笔者认为，对于管理仁者见仁，智者见智，只有意识的不同而没有本质的区别。在日常管理过程中，作为主管我们都会遇到林林种种的问题，有成功也会有失败。而当失败时，我们更多的应该是总结经验教训，正视问题、分析问题、认识问题、解决问题，而非怀疑自己的领导风格。

著名的宾利车因近百年来始终坚持手工制作和精益求精的生产品质而文明于市，得到世人的认可与瞩目，可见坚持“自己”的可贵。那么我们在管理中也应坚持自己的管理风格，能够不断完善自己的管理风格，从而得到下属及同僚的认可。

这四名话中的“自己”和“别人”中，存在许多的矛盾和辨证，这就需要我们能够把他们结合和统一起来。就如管理中有的“你”与“我”，相互依存，又相互独立。

第三篇：李东生：技术创新能力是TCL的核心竞争力

李东生：技术创新能力是TCL的核心竞争力

中国改革开放后崛起的第一代企业家，许多已经功成身退，不过TCL集团董事长、CEO李东生至今丝毫没有倦意。他曾表示，下一个十年，TCL要成为更具竞争力的全球化企业，而核心技术创新是其中关键。

TCL董事长、CEO李东生 现如今，全球贸易环境风云突变，国内家电市场也显疲态。李东生直言，下一步最重要的是技术创新能力，对一个工业企业来说，这是保持竞争力的基础。而企业的战略管理，一定要有全球视野，规划自己的未来，必须从全球角度来谋篇布局，当然需要国际化团队。

华星光电便是一个例子。2009年华星光电立项，开始毫无产业经验和技术。TCL首先搭建一个国际化团队，在中国台湾、韩国引进有产业经验的人才，同时在国内招聘工程师，从零起步。经过近十年发展，已跻身全球面板业前五强，打破了国外面板的垄断。去年国内电视面板的自给率已达80%。依托上游产业链优势，去年TCL的LCD彩电销量已位居全球第三。

如何拥抱新技术，李东生透露，去年TCL研发投入47亿元，有三大方向。首先，人工智能是发展方向，未来各种终端将是高度智能化，人工智能与互联网技术作为重要的专项技术。“人工智能技术方兴未艾，未来有无限想象空间，今年TCL计划在波兰建立基础数字研究所，东欧数学人才多，希望在人工智能最底层的计算能力突破，搭建支持各种人工智能的数学模型。在TCL美国、中国香港研发中心，人工智能是主要研发方向。

其次是半导体显示领域，技术也不断发展与演进，未来将发生技术迭代升级。李东生透露，华星光电正在建设的T6（深圳第11代TFT－LCD和AMOLED线）、T4项目（武汉第6代AMOLED线），都会应用新一代的柔性显示技术。TCL、华星光电牵头的广东聚华，聚焦下一步印刷显示和柔性显示技术的研发，已成为柔性显示技术的国家级技术创新中心，集生产工艺和材料的开发于一体。

第三是正在形成的智能制造、大数据业务。第一财经记者在参观华星光电8.5代线工厂时发现，生产车间内几乎看不到人，很多工艺都已是自动化生产。李东生表示，未来将导入更多智能化技术，进一步提高工厂效率，能够改善产品质量。大数据方面，腾讯去年投资了TCL旗下互联网电视运营子公司雷鸟，TCL还设立了负责移动智能终端运营的豪客。

在技术上做“加法”的同时，李东生在业务范围做“减法”。“如果企业业务张得太开，最终竞争力很难有优势，这是我们观念的改变。面对全球竞争，TCL的战略更加清晰，就是聚焦。去年初，我们重组、剥离了30多家企业。这令我们去年整体销售收入增长不大，但每个主业的竞争力在提高。”

做完这步减法，TCL的组织架构也调整为三个板块。一个是终端产品业务，面对消费者，以品牌牵引，希望每个产品做到全球或国内的行业领先。另一个是半导体显示和材料业务，深圳集中了三个工厂，两个工厂已投产，T6今年年底会投产，今年还将开建T7（第二条11代线），大尺寸面板领域深圳华星光电将成为全球最大单一生产基地。华星光电在武汉有两个工厂，一个已建，一个在建，今后还将新建一个工厂，未来希望在中小尺寸面板领域也取得全球领先地位。

李东生透露，第三个板块是新兴业务，包括商用系统。“我们做终端产品的同时，希望扩大2B业务。TCL已新成立半导体芯片设计基金，投资的一个芯片公司已上市，另外投资的几个芯片设计公司未来也将上市。这些都是与我们的产品有关，我们将加大投入。我们还将投资人工智能创业公司，它与我们是协同关系，TCL作为战略投资者入股。”

而当谈及新老交替之时，李东生笑言：“如果哪一天成为企业瓶颈，我会自动退下来，因为企业是社会的，你不能成为企业的瓶颈。”

第四篇：(经典)李东生谈经济危机

（经典）李东生谈经济危机

精彩语录

“大不一定强，但不大一定不强。

因为改变不了过去，你只能去创造未来。

要提升核心竞争力，离不开资本市场支持。

中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

东方企业和西方企业是不一样的，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”

李东生是一个过过冬天的人。所以，当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前，他却反而不那么悲观。2009年，李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标：“确保不下滑，争取有增长”。

从危境中寻找机遇

在行业洗牌中提高座次

因为几乎一半的业务收入都来自海外，尤其是欧美市场，最近，“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚，“作为中国最早一批走出去的国际化企业，TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。2007年，44%的销售收入来自国外市场，2008年的数据还没有出来，但比例应该也差不多。”这意味着TCL和很多全球企业一样，都不可避免地受到金融危机的影响。然而，也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子，李东生对于前途的预计却比同行明朗得多。“企业要做的，是通过自身竞争力的改善，危中寻机。”

李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中，在金融危机下，企业淘汰变得更加残酷和快速，即使是国际巨头，也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说，这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里，国外企业受的冲击可能比中国企业还要大。”此前，包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字，因为日本电子企业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间，相当于他们两三年的正常利润。2008，中国电子企业应该亏损的是少数，因为我们业务最大的一块是在中国国内，中国经济受影响相对较小。”

李东生认为，全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌，而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难，危中寻机，付出的代价要比平时还大，但这确实是一个机遇。”

“决不放弃海外市场”

低成本、高效率的国际化生存优势

事实上，从去年年初开始，TCL就做起了“过冬”准备。此间，李东生甩掉电脑和低压电器业务，他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”不过，对于市场“谨慎乐观”的判断，让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示，去年TCL在美国彩电的销售，整个比上一年是增长的。今年1月份，在美国的彩电销售和去年同期比仍有增长。虽然整个市场萎缩，但是TCL实际销售数字受到的影响不大。

同样被坚持的，还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下，高端产品往往受影响最严重，TCL多媒体主要生产低价产品，因此预计国内外子公司2009年的利润均会实现较大增长。”李东生相信，中国制造在海外市场应该继续发挥定位好，性价比和效率速度成本的优势，就可以凭借自身的性价比优势，在市场上放手一搏。

这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品，应该回归简单结构、操作简便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱，先锋还宣布放弃平板。”

李东生认为，它们的企业结构已经不能适应市场竞争，同时，日本企业的管理、营运成本太高，与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。

巩固国内市场是根本

推动三四级市场销售增长

金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟，巩固好国内市场是根本。”李东生承认，与很多中国同行一样，TCL受惠于以拉动消费为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售，将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看，彩电1月份家电下乡销售接近60万台，占家电销售的很大部分。”其中，液晶产品的增长达到3位数。为此，TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱(冰柜)、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标，成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月，开拓TCL的“家电下乡”业务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁，以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一个策略是通过提高对产业链的控制，固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示，去年下半年，中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。而TCL在平板电视方面，竞争核心能力正不断提高。去年4月15日，TCL液晶模组工程动工，12月22日第一台液晶模组下线，2009年2月份开始批量生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时，第二条生产线已经安装完毕，正在调试试点，预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释说，TCL的液晶模组的生产建立，发展非常及时，正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候，我们刚刚开始做电视，显像管也要进口，主要的零件都要进口，所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后，国内的企业就逐步地占据了中国市场的主导地位。” 晨报记者 刘映花

“走出去”的前提是够强大

北京晨报：虽然已经进入2009年3月，美国金融危机却仍没有见底，这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中，TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化?

李东生：2009年TCL的经营策略是固本强基，逆境而为，保持企业稳健发展，在“稳”中寻求突破。首先，我们将强化各项主要基础管理能力、供应链管理能力以及自主创新能力，进一步增强企业核心竞争力。第二，保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会，加快我们液晶平板电视产业链建设。今年液晶电视达到七百万台，也是给自己很大的标杆。同时，国际化也会继续推进，重点发展海外市场，在欧美中低价的大众市场提高我们的销量;在新兴市场，要在防范经营风险的前提下，集中资源发展重点国家市场，在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。

北京晨报：有人认为，中国产品由于处在低端价位，将从经济危机中获益，您是否赞成这一观点?您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化，TCL是否会在欧美市场强化价格优势?

李东生：金融危机引发全球性的实体经济衰退，由于消费者信心受到打击，消费方式也呈现保守的趋势，这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电子领域，很少有厂商会因金融危机而受益，只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中，国外业务占的比例比较高，去年金融危机对海外经济影响非常明显，但由于TCL在产品、市场上的定位，以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势，从目前来看，金融危机对我们在欧美市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者，尽管低价格是一种吸引，但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。TCL将通过提高经营效率来降低成本，同时通过自主创新增加品牌溢价，从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。

北京晨报：你认为在国际市场疲软的情况下，国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关?

李东生：是的，“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、化工、电子元器件等相关产业链的需求，从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算，连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类农民需求量大的产品实施“家电下乡”，可实现家电下乡产品销售近4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

北京晨报：2009年，TCL是否会有裁员计划?

李东生：在今年艰难并且不确定的经营环境下，企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲，在目前情况下，我们更要考虑承担社会责任。另外，我们会在今年业务保持稳定的前提下，像往年一样继续招聘应届毕业大学生。

北京晨报：经济危机下很多企业有意到海外并购，你对他们有什么建议?

李东生：“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。其次，企业一旦决定“走出去”，制定计划时要尽可能做好各种资源储备，充分考虑可能遇到的问题，必须准备意外风险储备金。第三，企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘，但中国企业如果不进行国际化，在未来的发展中将会更困难。在未来几年内，要想成为世界领先企业，国际化将是中国企业发展的必经之路。

李东生认为，抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。

第五篇：李东生“扭亏改革”见成效

李东生“扭亏改革”见成效

李东生“扭亏改革”见成效

在总裁李东生立下止亏军令状3个月之后，TCL集团终于挣了一口气，实现了扭亏为盈。TCL集团(000100)21日发布的第三季度报告称，第三季度实现净利润0.31亿元。这还是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。持续两年的亏损让外界对TCL国际化方式不断质疑。2005年前三季度，集团公司亏损超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。为此，李东生在2006年半年报发布之时立下了12个月内欧洲业务止亏的军令状。李东生今年对TCL集团进行了一系列的改革，包括撤销原来的事业部制，裁减了诸多人员。今年6月，TCL以3.77亿港元向母公司出售了个人电脑以及其他非彩电类业务。而北美彩电业务首次扭亏为盈是TCL集团实现当季盈利的重要原因。

英特尔CEO火线公关

目睹同方、方正等铁杆盟友纷纷投入AMD怀抱，英特尔CEO保罗?欧德宁再也不能稳坐中军帐了。10月24日，欧德宁进行他担任英特尔CEO之后的第二次访华，另外，英特尔董事长贝瑞特也将在本月底访华。两位高管此次来华的一个重要目的就是改善英特尔与中国电脑厂商之间的关系。欧德宁此行安排得密密麻麻。除了在北京与众多国内电脑厂商高层进行秘密会议，欧德宁还奔赴成都参加了英特尔成都封装工厂二期工程的落成典礼。

英特尔正处于一个关键的转折点。AMD今年第三季度实现净利润1.34亿美元，增长77%，英特尔实现利润13亿美元，但同比锐减了35%。欧德宁所要做的，除了精兵简政，就要看能否将OEM伙伴拉回自己怀抱了。

百度CTO为创业冲动辞职

百度公司24日宣布批准CTO刘建国辞职，他将在百度工作到今年底。刘建国表示自己是创业型的人，在百度的成功，让其重拾创业梦想。刘建国于今年2月被任命为百度CTO，是百度除创始人外第一位员工。有分析认为，除了创业冲动之外，刘建国选择此时辞职也可能因为技术研发上的压力。搜索已成为互联网上竞争最激烈的一个领域，而高增长和高股价的压力也使得百度在发展业务(收入)和发展技术(研发)两个侧重点的选择上出现了徘徊。一位熟悉百度的分析师表示，刘建国很可能因在选择上出现分歧而离开。

俞敏洪收购大学梦难圆

收购一两所大学，建设国内“旗舰店”，是俞敏洪在新东方上市一个月之后透出这样的信息。然而在国内的政策环境下俞敏洪很可能好梦难圆。中国自2004年以来对于民办教育的管理思想是要“引导民办教育健康发展”。俞敏洪将此理解为一个积极的信号，但北京大学基础教育和教师研究教育中心主任胡松涛对这句话的解释是：“这是引导民办教育在公办教育不足的地方发展。”这样的解析，似乎与俞敏洪收购大学，建立国内“旗舰店”的设想有所偏差。