第一篇:爱“折腾”的李东生:30年中的三次挑战
爱“折腾”的李东生:30年中的三次挑战
发布时间: 2011-9-21 11:32:00
来源: 商业价值
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相关行业: 电信及增值 相关人物: 李东生
就在从国际化并购的蹒跚和挫折中刚刚调整好步伐和内息的同时,外表沉静但是内心却如此不安分的李东生,已经开始了下一次的自我挑战。并再一次站到了人生的关键时刻。
“今年这种量利双增的现象是TCL近三五年从来没有出现的大好局面。”
2011年8月9日,在惠州总部大厦召开的TCL集团扩大经营管理会议,TCL集团股份有限公司首席财务官黄旭斌,面对着台下将近200位TCL整个体系最高层的管理者和骨干,有些意味深长地说道。
看着投影上的数据,结合黄旭斌这句话,台下坐着的众多TCL老人和总裁李东生,大都微微点了一下头,虽然脸上的表情显得很平静,但是心中他们都知道:到现在,TCL终于回到其2004年国际化并购之前那种健康的“身心状态”。过去5年的蹒跚和挫折,终于可以告一段落了。
自从2004年TCL国际化以来,亏损的阴影一直围绕着TCL,一直到2007年集团整体扭亏。2011年,这个局面进一步发生了根本性的逆转。今年8月8日,TCL集团2011年半年报显示,实现营业总收入273.55亿元,同比增长18.08%;销售收入266.39亿元,同比增长17.45%。上半年公司实现净利润5.39亿元,同比增长241.67%,扣除非常性损益的净利润为2.79亿元(去年同期为-1.03亿元)。
其中,最为关键的彩电板块——TCL多媒体产业实现销售收入110.27亿元,较2010年上半年增长2.65%,净利1.23亿元,成功实现扭亏为盈。而在销量方面在中国市场液晶电视机的销售量达252.7万台,同比增长23.0%;海外市场液晶电视机的销售量达150.6万台,同比增长25.6%。另外,曾经遭遇困难的TCL通讯,上半年也实现销售收入38.55亿元,同比增长27.21%;实现净利润3.27亿元,同比增长48.64%。这在前几年都是没有出现的景象。
TCL经过艰难的努力正在逐渐走出发展的低谷。如果单纯的仅从数字上来看,TCL集团2011年的全年营业收入已经超越历年来最好的水平,也就是回到并且超越国际化并购以前的状态。
但是,就在从上一次挑战的蹒跚中刚刚调整好步伐和内息的同时,外表沉静但是内心却如此不安分的李东生,已经开始了下一次的自我挑战。
就在TCL集团扩大经营管理会议会议的前一天,深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目,首期设备已经正式投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币,其中TCL集团出资55亿元人民币,占注册资本的55%股份,深超科技出资30亿元人民币,三星电子出资为15亿元人民币。计划于2011年第4季度量产,规模达到18000张玻璃大板/月,预计明年年底项目将全部达产10万张玻璃大板/月,年产量约为1750万块电视模组。也许很多人对此并没有概念,形象一点说,仅华星光电面板产量就占据中国彩电面板总需求量近20%。
这个将耗资245亿元的项目,是TCL又一次在旁观者看起来胆战心惊的“豪赌”,如赢了,将对TCL打通液晶显示全产业链,提升TCL在液晶电视全制程能力提供极其重要的战略意义,让TCL彻底摆脱受困于上游面板控制困扰,甚至促进中国整个彩电产业的竞争力提升。而如果输了,TCL还能不能有另一个5年再次回到原点,都将是个让人担心的话题。
胜负手
事实上,自从2010年3月15日开始建设时,华星光电项目就伴随着众多的质疑和争议。而争议的焦点无非就是中国企业如果进入上游面板业,需要承担的成本和风险将会无比巨大。
说到面板,就中国整体情况而言,数据表明,中国每年彩电面板进口额约为100亿美元,这相当于150架波音737的总价格,进口比率超过90%,大屏幕所需的面板几乎是空白。而对于单台彩电来说,彩电企业用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上,如果再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等,彩电企业需要外购的部件成本能够占到总成本的80%左右,这相比于显示器件占整机成本的比重已从显像管的40%,几乎翻了一番。由此可见,单纯从成本控制上考虑,进入上游面板业对于企业非常有必要。
目前,中国已经或者即将建设的高世代面板线非常多,友达光电将在昆山建设8.5代线面板项目,如果再考虑到京东方北京8.5代线,以及目前已经动工的三星苏州7.5代线和即将动工的LGD广州8.5代线项目,全国有超过10个城市共计划新建13个高世代液晶面板项目,所涉及的投资总额超过2000亿元。因此,很多业内人士担忧的中国面板业的“大跃进”,极有可能会造成整个面板业产能的过剩,最终导致面板价格的下降。
而更为重要的是,高世代面板线需要巨额的投资,成本的回收将会成为企业考虑的头等大事。据了解,日韩的液晶生产线已经基本收回投资成本,再生产就进入到纯利时代;而中国台湾的液晶生产线,至多也就需要两年的时间也可以迈入纯利时代。
而一条高世代生产线,如果按照正常来算的话,则需要大概10年左右的时间才能收回成本。这就意味着企业将要背上至少10年的“高世代线包袱”,对于中国企业来说,都将是极大的危险。此外,不能令人忽视的因素是据预测,2015年下一代显示技术OLED将进入普及期。中国面板企业必将面临高端产品(OLED)被外企压制,中低端被围追堵截的局面,双重的隐忧使得投资高世代面板线成为了一项危险性极高的项目。
因此,短期来看,投资面板业是没有任何问题;但从5-10年以上的长期来看,这确实是一场令人忧虑的赌博,毕竟技术创新的速度是无法准确预测和估计的。
这样的局面李东生不可能不知道,但是李东生更相信要改变彩电市场竞争格局,提高中国彩电产业竞争力,要在核心的上游液晶面板产业上有所突破。而TCL在完成对上游面板的布局后,使得TCL竞争力延伸至技术壁垒最强的上游产业,与国外的三星等企业站在同一起跑线上,也可以凭借对中国市场的掌控能力在竞争中更具优势,同时使得TCL国际化有更大的竞争砝码。
“不去做永远没有机会,去做了至少可以争取到机会。”李东生在这个问题上体现出了非常明确的价值观取向。
事实也是如此,比如日本的松下、夏普,韩国的三星、LG等企业,无一不是建立在掌握整个彩电的全产业链的掌控之上的。而在李东生的规划中,TCL在完成上游面板布局之后,已经具备了屏-整机-模组完整的产业链,这也是中国第一个全产业链的企业,也为TCL提升了国际化的资本。
“我相信,中国彩电企业超越日本企业的时机已经成熟。”李东生在接受《商业价值》采访时表示。他认为作为日本彩电大佬的索尼一直亏损了7年,其根本原因就在于失去了对上游面板的控制,而这正是李东生感觉超越日本的底气所在。而回顾一下中国彩电业的发展,在CRT时代,不也正是由于引进了显像管技术到中国,才带来了中国彩电业特别是TCL在CRT时代的辉煌吗?
“掌握液晶面板等上游技术,不仅仅是意味着掌握全球彩电业的话语权。”李东生这样说道,“更关键的是赢得了创新的空间,整个产业链你能够掌控的越长,技术创新的空间也就越大,这些都能够带来企业竞争力的改善和提高。”
李东生给予了8.5代线极高的重视程度,将8.5代线作为TCL下一步发展和飞跃的支点。一方面,在整个集团架构上,由原来的“4+2”调整为“4+6”,其中最显著的调整就是将8.5代线项目提升为集团的4大主产业之一;而另外一方面,李东生也希望能够借助于8.5代线的崛起,能够复制出在CRT时代彩电发展的轨迹,重新塑造TCL的辉煌。
很明显,8.5代线对于TCL来说,已经成为了决定企业未来走向的胜负手,如果能够快速全面投产,发挥TCL集团内整体协作能力和产业链之间的配合,必将会成为TCL重新崛起的重要助推剂;反之,如果TCL对整个产业以及集团内部协调稍微疏忽,8.5代线也将会成为TCL发展中一个巨大的“面板包袱”。
为什么TCL在上一个挑战的伤痕刚刚愈合的时候就发起了又一次的冲击,在人们上次的质疑被印证之后,又一次顶着更多人的质疑继续前进。这,或许已经不是个战略和战术层面的问题了,而是个领导人性格和企业基因决定的命运了。30年中的三次挑战
2011年,是TCL走出之前挫折的一年,也开始一个新挑战的一年,也是恰好是其成立整整30年的特殊节点。
实际上,纵观TCL30年的发展,这家企业一直是个不安分的“变革分子”。就是像李东生经常说的 “敢为天下先就是TCL的基因。”
在20世纪80年代创业期时,TCL就已率先走上了真正的市场经济道路——申请银行贷款创办企业,甚至是向香港银行贷款,这些在当时的政策环境中都是不可思议的;1985年上马电话机业务,1991年已经做到了全国第一,迅速地完成了从计划经济到市场经济过程中的机会捕捉,完成了原始积累。
到了20世纪90年代,TCL率先完成了业务模式上的创新,在进入彩电领域初期,完成原始积累的TCL选择了与外商合资切入彩电业务,1996年,又通过资本并购快速完成了产能扩张,相继兼并了深圳蛇口的陆氏公司、河南美乐,内蒙古彩虹和无锡虹美四家彩电企业,完成了生产布局和产能保证。现在来看,这些模式并没有什么新鲜的,但在当时,TCL创造了无数的第一。
但是纵观整个TCL30年,李东生认为有3次意义最重大和惊心动魄的挑战:那就是1997年开始实施的企业改制;2004年开始的国际化并购;和目前发动的液晶面板8.5代线建设。李东生眼中这3次挑战中第一场全面胜利,第二场有得有失,而现在面对的第三场则是势在必得。同时他也相信这几场惊心动魄的挑战恰恰是塑造TCL基因和能力、过去与未来的关键。
在TCL早期,从1981年到1997年这16年,是TCL的全民所有制阶段,也是TCL内部称为“国有个体户到国有主力队”阶段。TCL采取了渐进式的“增量奖股”的改制模式,从1997改制开始,至2001年改制完成,正是TCL的飞跃期。
改制所带来的不仅仅是员工战斗力的提升和表面成绩的增长,而更深层次的变化是通过改制,TCL形成了一个国有、管理层、战略投资者等多元化的股权结构,使得企业真正成为了经营的主体;而且通过与战略投资者比如东芝等合作,TCL获取了合作者的技术资源,从而更快地推动了TCL的快速成长和壮大。“只有„制变‟才能引起„质变‟。”李东生表示,“企业成功的改制,为企业的长久发展奠定了夯实的基础。”
很多人忽视的一个问题就是:在TCL2004年国际化并购之后的几年中面临挫折和巨大压力的时候,如没有一个之前建立的完善的企业治理机制,以及经营班子与企业之间的利益风险共担机制,TCL很可能不会坚持到今天的扳回比分和再次发起挑战。“以前很多人都以为改制是为了企业赢得更顺利,其实更是为了企业遭遇挫折和压力的时候能够担当、能够挺住!这才是企业改制容易被人忽视的核心价值。”李东生表示。
对于李东生而言,30年中最难忘的挑战恐怕就是2004年开始的国际化并购。尽管外界对此的评价颇有争议,有的人认为TCL的国际化是失败的,也有人认为国际化方面TCL操之过急。李东生如今也承认:“如果从今天的角度来看,TCL的国际化操作方式上完全可以做得更好。”但是他坚决不认为国际化的尝试是失败的,他觉得即便抛开业务层面现在已经看到的回报,仅仅看到曾经遭遇的挫折,那么这对TCL的意义也是重大的。它在于让TCL清楚地知道“我是谁?”、“我要到哪里去?”等等这一系列决定未来长期命运的问题。
在李东生的微博上,有这么一段话,完全可以代表李东生对那段历史的反思,“找到失败的真正原因,比指责和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸顿足,承受不了失败的结果,也找不到失败的原因,更找不到失败中潜藏的变化和机会,才是完完全全的失败。找出原因并成功改善,意料之外的失败就能变成情理之中的成功。正是在这些成功和失败的摔打之中,企业才逐渐变得强大。”
今天TCL通讯的表现就似乎也说明了这一点。作为第一批手机牌照商,2005年科健、首信、东信、熊猫手机退市;2008年联想出售手机业务、创维以“2元”出售手机业务80%股权、波导转让联营公司股份……截至目前,国家颁发牌照的第一批、第二批手机厂商几乎全军覆没,除了TCL通讯。
而今天的TCL通讯上半年实现净利润3.27亿元,同比增长48.6%。就销售结构来看,海外市场销售1775.8万台,同比增长37.67%;中国市场销售169.3万台,同比增长27.39%。其中90%的销售由海外构成。这其中收购阿尔卡特带来大量专利和海外品牌以及市场起到了非常重要的作用。
李东生觉得今天的TCL已经完全从国际化并购的挫折中艰难地走出来,这对于TCL更具战略意义的是,清楚地认识了自己的能力,也坚定了自己的要继续前进的方向。
李东生认为TCL的国际化之所以面临很大的困境,最主要在于TCL对国际化的准备不足,这包括人才战略储备、管理方式的变革等等。而之所以在这些问题明显存在的情况下还发动国际化并购战役,很大程度上也与其之前发展异常顺利,进而对自身能力出现错误判断有关。
这一点在TCL内部管理上体现得特别明显,这与李东生个人的性格有很大的关系,李东生是一个有着很强大局观、能够看到大趋势的人,相比较于过程,更加注重结果,信奉“成王败寇”的游戏规则。因而,这也造就了TCL当时各个产业公司的“创业精神”,万明坚等著名人物即是在那个时代产生,当时的TCL也获得了极大的成功,取得了中国手机第一名的优异成绩,其他产业彩电、电脑、家电(白电)等产业也因此四处开花,塑造了TCL的辉煌时代。
但这些所谓成功的“经验”一旦遇到了“国际化”,原来成功的“方法”失灵了。成功的“创业精神”会不自觉地陷入到各个产业公司间的比拼,比如手机和彩电之间的速度、规模的比较等,这种比拼在初期肯定会对业绩的增长产生巨大的刺激效果。等到了国际化时代,TCL发现这种比拼无异于企业内部的损耗越来越大,无法形成产业间的协同效应,而企业的国际化则对企业内部的协同配合提出了更高的要求。“TCL真正缺乏的是具有国际化视野的管理人才。”李东生开始逐渐认识到TCL在人才和管理上并没有做好充分的国际化准备,也认识到TCL真正存在的问题和弊端,更加清楚地认识了TCL自身的能力和定位。
但李东生坚决认为国际化的方向没有错,而今天TCL在液晶面板领域的全情投入,其实也可以看作是国际化思路的一种延展。在1999年TCL对自身的企业愿景是“创建世界级的中国企业”,到了2002年TCL对自身的企业愿景是“创建具国际竞争力的世界级企业”,而随着国际化的深入,到了2006年,李东生对此修正为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。简单的脉络梳理,可以看出,李东生对于要做什么和要成为谁,目标和方向越来越清晰。
还是以TCL集团的核心业务彩电为例,在国际化之前,TCL采取了快速兼并重组四家公司,形成了巨大的产能规模,凭借“速度+规模”的优势,然后依靠“低成本制造+市场”的模式成为了当时彩电业的老大。
然而今天如果还采用这种招数,则无异于刻舟求剑。李东生要从微观的层面为TCL未来的发展找到真正可持续发展的方法和路径,8.5代线的成功建设,则可以清晰地看到李东生的方法逻辑:以突破核心技术为中心,以彩电全产业链为核心竞争力,凭借TCL产业间的协调优势,这将成为TCL未来发展面临的巨大考验和挑战!
因此,即使面对8.5代线建设沉重压力,李东生还是决定上马。“不是上不上8.5代线的问题,而是必须要上这个项目,否则以后中国彩电会失去话语权。”李东生表示。虽然承担巨大风险,但是如果8.5代线的成功可以使得TCL成为中国唯一一个彩电全产业链的企业,产业链间的协同效应发挥自然会为TCL带来巨大的经济效益。这是其成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业必然要经历的一道门槛。只要TCL对自身企业愿景的定位没有变化,那么主动也好,被动也罢,这次挑战原本也是躲不掉的。
找到方法
如果说TCL的改制是让这个企业确立成为独立的“人”、国际化并购是让其找到“我是谁?我要成为谁?”的答案,而其过去5年中,基本上就在做一件事情,那就是“找到实现自己目标的方法”。
在方法论上,李东生采取了双管齐下:重新界定对“内功”的理解和对商业模式的重新思考。
说到“内功”,TCL有着自身具体深刻的理解,而不像很多企业对此的理解并不是非常清晰。而TCL将“内功”重新划定为三个维度:工业能力、人才培养能力、集团管理能力。
说起工业能力,很多人可能不以为意,也有很多人认为很“土”。因为很多企业比如苹果根本就没有工厂、耐克也没用自己的工厂、海尔也在进行去制造化转型趋势化等,工业能力一直被认为利润率低、缺乏技术含量,甚至很多企业把这当作企业的“包袱”来看待。
而TCL却把工业能力当作强化内功的首要能力。对于TCL来说,工业能力的提升不仅仅是基于成本控制来考虑的,虽然近年来劳动力成本上涨很快,但从工业制造成本和效率来说,中国在大部分领域依然保持着优势。但李东生更看重工业制造过程中的工艺流程的优化以及信息化在整个工业制造中发挥的作用,“只有加强制造业的信息化建设,才能更低碳、更可持续。”李东生表示。
实际上,TCL对于加强工业能力有更深层次的理解,这就是通过产业链纵深一体化来增强工业制造能力,并达到降低成本的效果。
可以看到,TCL自2008年开始做产业链整合,用8个月的时间在当年底投产了液晶模组生产线,将产业链向前移了20%;又过了9个月,2009年9月,模组整机一体化生产线开始投产,产业链又移动了一点;而今天的8.5代液晶面板生产线正式投产,TCL终于占全了整条液晶产业链,从而打造出了一条完整的“面板-模组-整机”全产业链布局。“通过产业链的整合,促进规模的增长,而这些能够反映到进一步提高制造业和供应链的竞争力。”李东生表示,“这样才能在市场具有更大的话语权。”
数据也表明,和前几年相比,TCL多媒体的电视机业务目前在中国的供应链运行效率至少提高了70%,有时甚至提高一倍以上。要知道,一般来说,如果平板产品延误3个月,价格贬损就会超过15%,如果延误半年的话,价格贬损就会超过30%,而平板产品的毛利也就是15%左右。由此也可以看到TCL重视工业能力的根本原因,而这必然会引起对人才的重视和培养。
这就要说到人才培养,李东生原来的培养方式基本是放权,给予人才最大的施展才能的平台和空间,在当时对TCL的发展确实起到了推波助澜的作用,也涌现出了如万明坚式的管理人才。但这种人才培养的弊端在于没有形成系统性的规划,而且对人才的约束相对较弱,这也是后来TCL形成“诸侯文化”的重要原因;当然,这种方式培养的人才,在遭遇到国际化时,就会遇到很大瓶颈,这也直接造成TCL国际化面临极大的困境。
痛定思痛,2006年李东生发表著名的《鹰的重生》系列文章,“企业竞争的本质是人才的竞争”。因此,著名的“鹰系列”人才培养工程由此而生,雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部
“„鹰的重生‟得以实现,最终要靠人才来实现。”李东生表示。实践证明,“鹰系列”人才培养工程有力地推动TCL的快速崛起和发展。至今,精鹰工程已经进行到第7期,精鹰学员累订600余人,为公司培养了大批中层骨干,得益于精鹰工程搭建的平台,降低了中层之间的沟通壁垒大幅提高了产业协同;飞鹰工程顺利完成2期,共468人,第三期即将启动。目前,在高管团队中,具有本土背景的占40%,北美背景的占30%,欧洲背景的占30%。
实际上,无论是工业能力还是人才培养能力,这些都需要在集团管理框架下进行,因此,这也很自然地对集团管理的架构会产生很大的影响。一方面,只有良好有序的集团管理架构,才能够更好地发挥产业链上下游之间的协同效应,同时也能够发挥产业间的协作;而另一方面,良好的集团架构能够为人才的培养提供才能发挥的平台和资源,使得人才的晋职有更明确的目标和方向。而反之,良好的集团管理能力也必然会对工业能力和人才培养产生积极的促进作用,这样才能形成良性循环,相辅相成的作用。
由此可见,良好的集团管理能力对于TCL这样国际化的企业显得尤为重要。为此,集团的管理架构由原来的“4+2”即多媒体、通讯、家电、部品4大产业集团以及房地产与金融投资、物流与服务2大业务群调整为现在的“4+6”即多媒体、TCL通讯、TCL家电和华星光电四大核心产业以及房地产,投资和新兴产业(医疗电子、环保产业和远程教育)、系统科技、翰林汇、泰科立部品6大业务板块。“这么调整的核心是突出主业,以围绕主业发展相关产业的多元化。”李东生表示。此外,为了配合和保障集团管理架构的调整,TCL为这次调整储备了充足的人力资源保证,新增加了30多位专务和60多位常务,这些都是各产业的主要负责人和集团各职权部门的负责人,形成了100多位核心管理人员组成的决策层。显然,TCL将以新的管理架构来重新构筑TCL新商业模式,以适应产业机构调整的需要。
至此,TCL完成了加强企业“内功”的修炼,为企业的发展奠定了良好的物质基础、人才基础和管理基础,这也许是李东生在吸取国际化走弯路的教训后做出的理智选择。
在修炼“内功”的调整中,可以看到,这些所做的工作都是宏观的管理和布局的工作,而没有涉及到TCL的核心业务。而说到TCL的核心业务——彩电,与原来传统理解上的彩电的在商业模式上发生了翻天覆地的变化。
今天的彩电已经完全不同于CRT时代的彩电,几乎每年都有新的概念不断涌现,当然,这些新概念也是拜技术的日新月异所赐。
而TCL在完成8.5代线的产业布局以后,成为了类似三星、LG的全产业链彩电企业,从产业角度上来说,TCL可以发挥产业链的上下游的协同作战,全产业链的模式已经能够和三星等进行叫板;从技术上说,TCL如果尽快发挥8.5代线的作用,掌握住面板的核心技术,也已经处于中国彩电业的前列。即使到了2015年,OLED将会普及,由于TCL已经掌握了上游面板的核心技术,再考虑到液晶面板线转化为OLED面板生产线的成本非常低,TCL也可以尽快地摆脱受制于上游面板的压力。
但这并不是说TCL以后的路就一马平川,其关键还在于8.5代线的成品率能否达到或者超过平均水平,以及能否尽快的量产,以速度来追逐其他面板生产线量产的时间差,这对于TCL来说无异于巨大的挑战。“总体来看,TCL彩电在完成整个产业链的布局以后,将会对其销量产生巨大的促进作用。”奥维副总经理金晓峰在接受《商业价值》采访时表示。奥维的数据也充分证明了TCL电视销量的回暖,今年7月份液晶电视国内零售所有品牌平均同比增长22%,TCL增长30%,高于行业平均水平8个百分点。
实际上,随着三网融合的进一步推进,彩电已经改变了原来单纯硬件比拼的阶段,软件实力的较量也成为了左右彩电未来发展的重要力量。面对三网融合的机遇,TCL已经开始了对其产业进行布局。
从上游内容资源上来说,TCL与长虹成立了以内容为核心的广州欢网,在欢网平台上进行内容、体验、互动和设备方面进行整合、演练,当互联网电视用户持续增长后,将引进一系列增值服务;在中游的制造方面,TCL也拥有全产业链的优势,在下游终端方面;TCL一方面联手海信、长虹等成立了中国智能多媒体终端技术联盟,来规范电视、手机等职能终端的相关技术标准。另一方面,TCL整个集团的产业协同优势可以发挥得淋漓尽致,特别是在手机方面,TCL手机在家电领域依然保持着绝对优势,而今年年底,也将推出3G的平板电脑,产业间的协作势头必将成为TCL在三网融合方面重要的支点。如果再考虑到TCL在其mitv第二代互联网电视操作系统在“人机交互”、“界面设计”等多项技术上取得了突破,TCL对互联网电视的争夺已处于技术领先的位置。
实际上,在TCL的规划中,电视作为未来家庭的计算中心,将会和家居生活的方方面面进行智能链接,记者在TCL展示区看到,通过以电视为中心的计算中心,可以控制家居生活的方方面面,比如窗帘、灯的开关以及互联网内容的观看等。
就在8月下旬,海尔、海信、创维等中国彩电标杆企业都相继发布了下一代彩电“云电视”的新品,同行显然已经加快了在三网融合方面的步伐,显然,未来TCL在商业模式层面的变革也在越来越成为必须思考和迅速行动的问题。爱“折腾”的李东生
TCL=李东生,这已经和联想=柳传志、海尔=张瑞敏、万科=王石等成为了密不可分的标签式人物和标志性人物。作为中国第一代企业家,很多人比如柳传志、张瑞敏、王石等都基本已经退居二线,特别是李东生的同学比如创维的黄宏生、康佳原掌门人陈伟荣等也早已过上了闲云野鹤般的生活,而只有李东生,依然在企业的第一线往来冲杀。
虽然李东生算是第一代企业家中年纪最轻的一位,但是其目前的工作强度与年龄也多少有些不相符。据说,其在过去年之中只有一周时间与几位企业家去了次西藏,之后只有一次因为生病休息了一天。而其他的周末和假日对他来说一律等于不存在。
这种勤奋的结果,是在世人的眼中,让外表平静敦厚的李东生成了一个特别能“折腾”的人,从企业的改制、到国际化、再到今天的8.5代线的大赌注,再到TCL在国内电视产业不断成为新概念的发起者,比如互联网电视、3D电视、智能电视等。
李东生的每次“折腾”也几乎成为了当时那个时代的标志性事件,改变了当时很多企业的传统做法。比如TCL的渐进式改制,既保证了国有资产的增值保值,又使得企业得到了快速迅猛的发展,成为了当时国企改制的范本;TCL的国际化,作为第一个“吃螃蟹”者,获得了受益,虽然也走了弯路,这些近距离的经验和教训,也成为了很多中国企业国际化进程中或者勇敢或者谨慎的论据;而这次8.5代线的成功建设,犹如当年中国彩电业引进显像管技术,美的引进压缩机技术一样,也必将会彻底改变中国彩电业在世界彩电板块中的地位,成为中国彩电业历史进程中的里程碑事件。
李东生的“爱折腾”主要是来自对心中目标的不放弃。1987年,30岁的李东生去日本、欧洲去考察,看到欧洲的百年企业,感到非常震撼,“中国未来也必须有这种国际化的企业”——这句话一点也不激情,但李东生说自己在心里叨念了20多年。其实,在如今的互联网时代,李东生常讲的“实业报国”似乎显得有些土了,可是他说起来却依旧兴奋如初。
据说李东生早年在办企业的时候,挂的是“达则兼济天下,穷则独善其身”的横幅,而到了后来,国际化扭亏之后李东生在办公室中悬挂的是“顺势明道”,而今天,在李东生的办公室中则挂上了“天地正气”的横幅。
新世纪的十年,对李东生而言犹如一场过山车运动,经历了从人生最辉煌的顶点一直下坠,直至今天的重生和再次发起挑战。“我觉得国际化并购这几年的艰难历程,个人的心理状态能够承受的压力的确更强了。”李东生笑言,“其实做企业远大的目标、良好的韧性和能抗压的性格,这几点是很重要的,关键时刻还是要敢挺住,也能挺住。”
不久前李东生与几位企业家朋友的那次西藏之旅,最后一天在海拔5300米左右面对一座冰川的时候,大部分伙伴都说:“别爬了吧,太高也太累了。”只有李东生死活不同意,却执意坚持要爬,甚至声言“你们不爬那我就自己爬。”
“我是他们中年龄最大的一个,结果不仅仅我爬上去了,其他人自然也不好意思,结果大家就都爬上去了。”李东生说着句话的时候脸上突然露出很自豪的笑意。
第二篇:自我管理之李东生
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自我管理之一
李东生:我缘何为TCL的国际化自责
★文/TCL集团董事长兼CEO
李东生,1957年7月生,1982年毕业于华南工学院无线电系。毕业后分配到TCL集团前身TTK公司,1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。2002年TCL迈出了国际化的第一步,以820万欧元并购德国施耐德公司;2004年,TCL同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门,踏上艰辛的海外征途。
这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!
这篇有关鹰的文章让我感触颇深,由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展,TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业,但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题,特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。
我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题,特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候,我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任,而我没有果断进行调整。
另一方面,从2003年8月份开始,我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难,及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难,也使我们很快陷入国际化的苦战之中,无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决,从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道,令企业愿景和价值观更加混乱,许多员工的激情受到挫伤,利益受到损害,严重影响员工的信心和企业的发展,而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映,但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此,我深感失职和内疚!
《鹰》的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的,为了实现我们发展目标,我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启我们企业新的生命周期!
●自我管理之二
感悟智者四句鉴言的管理之“道”
一位年青人去拜访一位年长的智者。他问:“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢?”智者微笑着说:“我送给你四句话。第一句话是,把自己当成别人。第二句话是,把别人当成自己。第三句话是,把别人当成别人。第四句话是,把自己当成自己。
细细品来,颇有一番感悟在心头涌动。如果说智者的四句话里蕴藏着无限为人为事的道理,那么,笔者觉得这四句话中也同样蕴藏着作为一名管理者所应具备的“修为”。
一、把自己当成别人—审视自身
把自己当成别人,就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中,都经常容易犯一个公认的“通病”,就是只看见别人黑,看不见自己黑。尤其是当我们作为主管,高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象:领导者即是规矩的制定者,同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩,而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火,不许百姓点灯。”的抱怨。榜样的力量是无穷的!作为一个管理者要想“服众”,首先就应该“率之以行”,做出表率的作用。
有人说:自己最了解自己。你也这样认为吗?事实上这并不客观,当我们单纯的把自己只当成自己来看时,我们所了解到的只是我心中的“自己”,而非别人眼中的“自己”。简单的一个小实验,请你在一张纸上用只用一句话来形容你自己,而同时又能保证所有看见的人一眼就可以认出纸上所写的人就是你。我想很多人都无法实现。缘何?
当我们用挑剔的目光再次审视下属的同时,也应该用同样挑剔的目光审视自己,这样我们才可以更清醒的认识到自身存在的问题,更好的加以改进。切记当你批评下属工作效率低下的同时,也不要忘记回头看看自己在工作是否也存在着拖拉的现象。
二、把别人当成自己—换位思考
把别人当成自己,就是要求我们会学换位思考,可以站在别人的立场上思考问题。作为主管我们在日常管理工作中下属犯错是再经常不过的事情了。你将如何处理?当然是不会容忍和姑息错误的存在!我们一般都会要求下属立刻改正错误。对于一些严厉的主管还会加以批评和处罚。
笔者认为,优秀的主管是能够影响下属的态度和行为去实现组织的共同目标。领导的影响力有三个不同的层面。第一,遵从。听从你的命令并乖乖的执行,并非来源于意愿而是你的所处的身份和地位;第二,认同。排除你作为领导这个客观存在外,认同你的价值观、管理理念和行事作风,积极的执行你的命令;第三,影响。身体力行的影响下属的内心、价值观,潜移默化的把你的价值观变成下属自己的价值观,也就是我们常说的无为而冶。
那么,这些都需要我们换位思考,把别人当做自己来看。不要让表面表现,摭盖了本质问题。只有这样我们才可以切身的体会和认识到致使下属儿犯错的症结所在,而后才可能对症下药,以收药到病除之效。
三、把别人当成别人—尊重个性
把别人当成别人,强调的是一种尊重。每个团队都由不同的成员组成,因的个体不同,其个性也必然不同。在管理中优秀的团队,并非每个成员都表现出相同人个性,而是每个成员都发挥了自身的长处,形成了互补。
兵法有云:攻城为下,攻心为上。笔者认为管理也是如出一辙。人有一种通性,但同时也存在着个性。就拿新员工来讲,当员工入职时,相信对于工作每名员工都有着非常强愿意去把工作做好,这就是新员工的“通性”。但对于人与人的个性不同,他们的表现形式也将不同。有的员工积极表现自己,有的员工默默无闻埋头苦干,有的员工注意细结,有的员工善于学习,有的员工善于动脑,有的员工善于动手。由于表现形式的不同,产生的效果和作用也必然不同。而作为管理者我们要做的是充分利用新员工的“通性”,用其所长,避其所短。而非完全“同化”,强行否定其独有的“个性”。
就如我们常提到的“西游团队”,每个成员都有其独特的“个性”而且有着不可替代的一面。也正是恰恰因为其独特的、不可替代的个性,使得个人优秀的团队最终完成了“西天取经”的任务。
四、把自己当成自己—坚持自己
把自己当成自己,强调的是一种“自我”。相信看到这句话每个人都会有不同的理解,就如同管理中我们每位主管的风格和手法都有所不同,各具千秋。
正所谓,条条大路通罗马。笔者认为,对于管理仁者见仁,智者见智,只有意识的不同而没有本质的区别。在日常管理过程中,作为主管我们都会遇到林林种种的问题,有成功也会有失败。而当失败时,我们更多的应该是总结经验教训,正视问题、分析问题、认识问题、解决问题,而非怀疑自己的领导风格。
著名的宾利车因近百年来始终坚持手工制作和精益求精的生产品质而文明于市,得到世人的认可与瞩目,可见坚持“自己”的可贵。那么我们在管理中也应坚持自己的管理风格,能够不断完善自己的管理风格,从而得到下属及同僚的认可。
这四名话中的“自己”和“别人”中,存在许多的矛盾和辨证,这就需要我们能够把他们结合和统一起来。就如管理中有的“你”与“我”,相互依存,又相互独立。
第三篇:(经典)李东生谈经济危机
(经典)李东生谈经济危机
精彩语录
“大不一定强,但不大一定不强。
因为改变不了过去,你只能去创造未来。
要提升核心竞争力,离不开资本市场支持。
中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。
我是一个永远不知道疲倦的追赶者,从追赶者到全球领先,一定要有创新能力。
东方企业和西方企业是不一样的,如果没有企业家精神,企业基本的维系会有问题。
做工业就要扎扎实实,抬头看天,低头赶路,工业做好了,社会的底子才能扎实。
我们虽然是游戏的参与者,但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下,供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体,他们开始互相达成理解。”
李东生是一个过过冬天的人。所以,当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前,他却反而不那么悲观。2009年,李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标:“确保不下滑,争取有增长”。
从危境中寻找机遇
在行业洗牌中提高座次
因为几乎一半的业务收入都来自海外,尤其是欧美市场,最近,“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚,“作为中国最早一批走出去的国际化企业,TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。2007年,44%的销售收入来自国外市场,2008年的数据还没有出来,但比例应该也差不多。”这意味着TCL和很多全球企业一样,都不可避免地受到金融危机的影响。然而,也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子,李东生对于前途的预计却比同行明朗得多。“企业要做的,是通过自身竞争力的改善,危中寻机。”
李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中,在金融危机下,企业淘汰变得更加残酷和快速,即使是国际巨头,也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说,这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里,国外企业受的冲击可能比中国企业还要大。”此前,包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字,因为日本电子企业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间,相当于他们两三年的正常利润。2008,中国电子企业应该亏损的是少数,因为我们业务最大的一块是在中国国内,中国经济受影响相对较小。”
李东生认为,全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌,而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难,危中寻机,付出的代价要比平时还大,但这确实是一个机遇。”
“决不放弃海外市场”
低成本、高效率的国际化生存优势
事实上,从去年年初开始,TCL就做起了“过冬”准备。此间,李东生甩掉电脑和低压电器业务,他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理,增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金,不仅能够熬过冬天,还能够有所发展。”不过,对于市场“谨慎乐观”的判断,让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示,去年TCL在美国彩电的销售,整个比上一年是增长的。今年1月份,在美国的彩电销售和去年同期比仍有增长。虽然整个市场萎缩,但是TCL实际销售数字受到的影响不大。
同样被坚持的,还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下,高端产品往往受影响最严重,TCL多媒体主要生产低价产品,因此预计国内外子公司2009年的利润均会实现较大增长。”李东生相信,中国制造在海外市场应该继续发挥定位好,性价比和效率速度成本的优势,就可以凭借自身的性价比优势,在市场上放手一搏。
这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品,应该回归简单结构、操作简便、性能好,品牌的附加值是有限的,附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱,先锋还宣布放弃平板。”
李东生认为,它们的企业结构已经不能适应市场竞争,同时,日本企业的管理、营运成本太高,与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。
巩固国内市场是根本
推动三四级市场销售增长
金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟,巩固好国内市场是根本。”李东生承认,与很多中国同行一样,TCL受惠于以拉动消费为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售,将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看,彩电1月份家电下乡销售接近60万台,占家电销售的很大部分。”其中,液晶产品的增长达到3位数。为此,TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前,TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱(冰柜)、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标,成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月,开拓TCL的“家电下乡”业务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁,以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。
TCL的另一个策略是通过提高对产业链的控制,固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示,去年下半年,中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。而TCL在平板电视方面,竞争核心能力正不断提高。去年4月15日,TCL液晶模组工程动工,12月22日第一台液晶模组下线,2009年2月份开始批量生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时,第二条生产线已经安装完毕,正在调试试点,预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释说,TCL的液晶模组的生产建立,发展非常及时,正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候,我们刚刚开始做电视,显像管也要进口,主要的零件都要进口,所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后,国内的企业就逐步地占据了中国市场的主导地位。” 晨报记者 刘映花
“走出去”的前提是够强大
北京晨报:虽然已经进入2009年3月,美国金融危机却仍没有见底,这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中,TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化?
李东生:2009年TCL的经营策略是固本强基,逆境而为,保持企业稳健发展,在“稳”中寻求突破。首先,我们将强化各项主要基础管理能力、供应链管理能力以及自主创新能力,进一步增强企业核心竞争力。第二,保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会,加快我们液晶平板电视产业链建设。今年液晶电视达到七百万台,也是给自己很大的标杆。同时,国际化也会继续推进,重点发展海外市场,在欧美中低价的大众市场提高我们的销量;在新兴市场,要在防范经营风险的前提下,集中资源发展重点国家市场,在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。
北京晨报:有人认为,中国产品由于处在低端价位,将从经济危机中获益,您是否赞成这一观点?您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化,TCL是否会在欧美市场强化价格优势?
李东生:金融危机引发全球性的实体经济衰退,由于消费者信心受到打击,消费方式也呈现保守的趋势,这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电子领域,很少有厂商会因金融危机而受益,只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中,国外业务占的比例比较高,去年金融危机对海外经济影响非常明显,但由于TCL在产品、市场上的定位,以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势,从目前来看,金融危机对我们在欧美市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者,尽管低价格是一种吸引,但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。TCL将通过提高经营效率来降低成本,同时通过自主创新增加品牌溢价,从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。
北京晨报:你认为在国际市场疲软的情况下,国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关?
李东生:是的,“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、化工、电子元器件等相关产业链的需求,从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算,连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类农民需求量大的产品实施“家电下乡”,可实现家电下乡产品销售近4.8亿台,累计可拉动消费9200亿元。
北京晨报:2009年,TCL是否会有裁员计划?
李东生:在今年艰难并且不确定的经营环境下,企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲,在目前情况下,我们更要考虑承担社会责任。另外,我们会在今年业务保持稳定的前提下,像往年一样继续招聘应届毕业大学生。
北京晨报:经济危机下很多企业有意到海外并购,你对他们有什么建议?
李东生:“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下,首先要稳定国内业务根基。其次,企业一旦决定“走出去”,制定计划时要尽可能做好各种资源储备,充分考虑可能遇到的问题,必须准备意外风险储备金。第三,企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘,但中国企业如果不进行国际化,在未来的发展中将会更困难。在未来几年内,要想成为世界领先企业,国际化将是中国企业发展的必经之路。
李东生认为,抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。
第四篇:李东生“扭亏改革”见成效
李东生“扭亏改革”见成效
李东生“扭亏改革”见成效
在总裁李东生立下止亏军令状3个月之后,TCL集团终于挣了一口气,实现了扭亏为盈。TCL集团(000100)21日发布的第三季度报告称,第三季度实现净利润0.31亿元。这还是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。持续两年的亏损让外界对TCL国际化方式不断质疑。2005年前三季度,集团公司亏损超过11亿元,2006年上半年仍亏损7亿多元。为此,李东生在2006年半年报发布之时立下了12个月内欧洲业务止亏的军令状。李东生今年对TCL集团进行了一系列的改革,包括撤销原来的事业部制,裁减了诸多人员。今年6月,TCL以3.77亿港元向母公司出售了个人电脑以及其他非彩电类业务。而北美彩电业务首次扭亏为盈是TCL集团实现当季盈利的重要原因。
英特尔CEO火线公关
目睹同方、方正等铁杆盟友纷纷投入AMD怀抱,英特尔CEO保罗?欧德宁再也不能稳坐中军帐了。10月24日,欧德宁进行他担任英特尔CEO之后的第二次访华,另外,英特尔董事长贝瑞特也将在本月底访华。两位高管此次来华的一个重要目的就是改善英特尔与中国电脑厂商之间的关系。欧德宁此行安排得密密麻麻。除了在北京与众多国内电脑厂商高层进行秘密会议,欧德宁还奔赴成都参加了英特尔成都封装工厂二期工程的落成典礼。
英特尔正处于一个关键的转折点。AMD今年第三季度实现净利润1.34亿美元,增长77%,英特尔实现利润13亿美元,但同比锐减了35%。欧德宁所要做的,除了精兵简政,就要看能否将OEM伙伴拉回自己怀抱了。
百度CTO为创业冲动辞职
百度公司24日宣布批准CTO刘建国辞职,他将在百度工作到今年底。刘建国表示自己是创业型的人,在百度的成功,让其重拾创业梦想。刘建国于今年2月被任命为百度CTO,是百度除创始人外第一位员工。有分析认为,除了创业冲动之外,刘建国选择此时辞职也可能因为技术研发上的压力。搜索已成为互联网上竞争最激烈的一个领域,而高增长和高股价的压力也使得百度在发展业务(收入)和发展技术(研发)两个侧重点的选择上出现了徘徊。一位熟悉百度的分析师表示,刘建国很可能因在选择上出现分歧而离开。
俞敏洪收购大学梦难圆
收购一两所大学,建设国内“旗舰店”,是俞敏洪在新东方上市一个月之后透出这样的信息。然而在国内的政策环境下俞敏洪很可能好梦难圆。中国自2004年以来对于民办教育的管理思想是要“引导民办教育健康发展”。俞敏洪将此理解为一个积极的信号,但北京大学基础教育和教师研究教育中心主任胡松涛对这句话的解释是:“这是引导民办教育在公办教育不足的地方发展。”这样的解析,似乎与俞敏洪收购大学,建立国内“旗舰店”的设想有所偏差。
第五篇:李东生:不用苹果要靠政治觉悟
李东生:不用苹果要靠政治觉悟
“转型”这个话题,从未像今天这样现实而紧迫。随着互联网对企业战略思维的颠覆、外资集体迁徙,顶着巨大压力,被赋予民族英雄色彩的一批中国工业巨头迎头而上,寻求变革。他们在鼎盛的工业时代留有不可磨灭的印记。在当今这个斗转星移的时代,这些企业的掌门人亦有着新的感悟。
日前,全国人大代表、TCL集团董事长李东生接受《证券日报》记者采访时表示,中国工业面临发达国家的再工业化,中国工业走出去要不单纯聚焦制造业。“随着外资转移成形,中国的工业集团将经历一轮竞争重组,而这一过程将持续一到两年。工业企业融资困难,发展制约因素多,但中国工业竞争力已不容小觑。”
此次两会,李东生带来《关于加强中国工业竞争力》的建议。他建议国家要对支持中国工业发展制定更为有效的政策和措施,引导更多的资金投入到工业领域,大力支持中国企业国际化。
对于这几年中国企业的国际化境遇,李东生打了个比喻,走在海外市场中,你不打别人,别人就打你。他说:“无论是在中国还是在海外市场,中国企业未来几年要做的是,抢占国外品牌更大的市场份额。”
在他看来,中国一部分企业已可以与国际巨头相抗衡,中国人也要发挥团结优势。“总有人要出来挑战苹果。中国消费者不用TCL没有问题,但是我希望还是用中国货,媒体要带头。”
外资转移产能过剩加剧
作为与中国改革开放一起成长起来的企业家,今年两会李东生提出的几份建议均与TCL所处的行业有关。
李东生说,他常常思考中国工业的出路和未来。“我始终认为一个国家要强大,经济首先要强大。而经济强大的标志就是要有一批世界企业。目前我们还没有成为经济强国的主要原因就是缺乏一批有国际竞争力的世界级企业。”
过去几年,中国工业产能过剩一直被业内视为顽疾,且近年来部分行业产能过剩的信号越来越强烈。“总体来讲中国工业的产能是过剩的。随着中国整个经济的发展,人的收入水平提高,劳工成本上涨,工业成本快速上涨,很多以制造能力为主的企业正处于巨大压力之下。”李东生坦言,去年部分工业企业日子很难过,这是事实。“目前外资企业把一部分制造业转移到国外,国内产业供应链采购能力、数量相应减少,产能过剩的情况进一步加剧,部分企业的利润被进一步挤压。”
一部分外部需求萎缩直接致使我国部分工业行业产能过剩,同时,产业结构不合理等更多深层次的原因正在凸显。
李东生认为,中国工业企业将会经历一轮残酷和痛苦的竞争淘汰的过程,这一轮竞争不可避免,从去年已经开始,而且在未来一两年仍将持续。“中国工业集团也要经历一轮竞争重组,但会比较缓慢,缓慢的过程会使重组的代价超出一个合理的水平。”
国家应引导更多的资金投入到工业领域。他认为,国家应制定对工业企业优惠的税收及财政政策,在“一带一路”战略中支持建立有国际竞争力的跨国产业集团,让中国企业在国际市场输出工业能力,以提升中国工业的竞争力。
海外竞争残酷
当下,中国正迎来一批外资企业迁徙潮,众多世界500强企业开始将中国的生产基地迁出。而未来印度将取代中国成为全球经济增长引擎的说法,甚嚣尘上。
李东生表示,中国工业目前面临一个巨大的挑战,但也看到这当中蕴藏的巨大机遇。他认为,要想扩大规模,必然会抢别人的增长空间,他把这叫做“挤压式增长”。“我们去年海外收入增长28%,今年目标再增25%,尽量在国外品牌里面多抢一点东西。没有办法,你不打别人,别人打你。这个竞争是无法避免的。”
李东生隔空喊话,要“和中国同行一起去抢国外品牌的更多市场份额。”他说,无论是在中国还是海外市场,中国企业能够占据外资品牌更多份额,这是中国企业未来几年要做的。
过去一年里,苹果在手机高端领域几乎可以说是独占鳌头,但在李东生看来,目前中国部分企业在产品技术能力上,已可以挑战它。他认为,现在TCL在海外市场“吃”的是三星、摩托罗拉的份额,与苹果的市场隔得比较远,挑战苹果还差了一点,但总得有人出来挑战苹果。一路过来,看到大多数记者手持苹果手机,李东生开了个玩笑,目前中国消费群体,有足够的经济能力,所以不用苹果要靠政治觉悟。“不用TCL没有问题,但是我希望还是用中国货,媒体要带头。”
竞争与合作永远都是如影随形的。几乎每年李东生都会去日本,拜访一轮日本企业。“日本在精密零部件领域能力很强,中日企业合作之间的互补性也非常高。”李东生说:“目前,我们彩电市场份额仅次于索尼,早就超过了东芝和松下。我相信,再有两三年中国在电子、家电领域超过日本不是不可能的事。对我们来讲最大的挑战就是如何应对苹果的快速创新,怎么能够和三星、LG竞争。”
在李东生的计划中,今年,TCL将持续进行海外并购。今年年初,TCL就宣布从惠普手中收购Palm品牌,并将会保持该品牌的独立运营。李东生向记者透露,TCL将最快年底推出新品牌Palm。“我们希望通过并购在美国再打开一个新的业务,并开发移动的一些创新型终端。海外还有很多的并购机会。”
产业金融采取“跟随战略”
经过一轮定增,TCL刚刚完成57亿元的融资,李东生对工业企业现有的融资环境深有体会。
李东生坦言,目前整个工业利润率、回报率都是偏低,资金都不稳定,企业融资都不容易。“去年我们定增57亿元,那一个多月基本上我一半的时间干这件事,找投资人谈,解答他们各种各样的顾虑和问题。就差没跟他们签担保协议了。”
此次两会上,李东生提出工业遭资本冷落,对大部分产业领域来说,更多要靠市场化的方式筹集资金。他表示,目前企业上市或股权再融资还非常困难,许多在香港市场很容易操作的融资方式无法在国内实行,期待国家能加快债务融资,银行商业化改革,同时进一步减少国内贷款利息。
而目前,李东生亦试图尝试通过TCL内部调整来消化一部分这个问题。近期,TCL集团的组织架构调整为“7+3”,除了原有的工业板块,后三个是新增的服务业板块备受市场关注,包括智能互联网应用、金融和O2O。
李东生说,我们没有打算做银行,在金融方面的布局还是以产业金融为主。为了突破财务公司经营能力的限制,我们陆续投入参股和投资几个项目,包括科技小贷公司、供应链金融公司、消费信贷等。“未来TCL将扩大第三方支付。我们以这个业务为基础,以集团参股方式将互联网金融项目立项,继续和银联合作。去年我们第三方支付结算量将近10亿元,第四季度量上升得很快。我们现在已经在申请移动互联网金融的资质。”
谈及金融战略,李东生称,我们希望围绕产业金融发展的战略,围绕双+转型,来建立产业金融的领域。高回报高风险,我们自己会比较谨慎的管理好这个风险,所以TCL在产业金融方面不会做的很激进。“跟随战略不失为一个比较稳妥的金融行为。”