0102-迎接国际化事业的新胜利-李东生

第一篇：0102-迎接国际化事业的新胜利-李东生

迎接国际化事业的新胜利

李东生

2008新年的钟声已经敲响。在这辞旧迎新之际，我谨代表TCL集团董事会，向奋战在海内外的全体TCL员工致以诚挚的问候和衷心的感谢！

刚刚过去的2007年，是TCL国际化事业实现重要转折的一年，也是TCL发展史上值得铭记的一年。这一年，我们经受住了企业发展史上最为严峻的生死考验，实现了集团整体扭亏为盈。全体TCL人看到了国际化事业胜利的曙光，这是一项了不起的成就！

在我们企业过往20多年发展史上，从来没有出现过亏损，而且每年的盈利还是增长的。但在国际化并购后的短短三年里，我们就相继出现了巨额的亏损，社会上对TCL的国际化产生了很多疑问，我们内部也承受了前所未有的压力。但是在困难和考验面前，我们企业并没有倒下！我们顽强地挺了过来。07年，我们不仅连续四个季度实现盈利，而且企业运作效率明显提高，经营各个环节得到改善，更重要的是我们培养和锤炼了一支国际化的管理团队。事实证明，我们企业的基础管理能力是扎实的，我们企业的系统应变能力是优秀的。经历过这一次生死考验，我们推进国际化的信念更加坚定，信心更加饱满；我们企业的生命力更加旺盛，队伍更加成熟。在此，我要特别感谢为TCL国际化付出艰辛努力的全体员工们，是你们，成就和见证了TCL国际化的历史性转折，你们是TCL当之无愧的英雄！

国际化是TCL乃至中国企业参与全球竞争，提升综合实力的必由之路。TCL是国际化的“先行者”，遇到暂时的困难和挫折是无法避免的。既然我们选择了国际化这条路，就应该坚定不移、义无反顾的走下去。因为这不仅关系到我们一个企业的兴衰，更是背负着我们整个民族的重托。国家的强盛有赖于经济的强大。中国企业如果不能在全球市场占据应有的地位，那么，中华民族将永远不能傲立于世界民族之林！

在新的一年里，我要求大家：戒骄戒躁、乘胜追击，巩固成果、奋勇前进。为此，重点要做好以下几项工作：

（一）夯实管理基础，将每一个经营环节做到最优，持续改善效率和提高经营质量。

（二）提高技术创新能力，缩小和跨国企业的差距。

（三）强化制造和供应链能力。

（四）提高品牌美誉度和渠道销售力。

（五）完善可持续发展的考核评价体系和激励约束机制，促进员工成长。最终，通过我们的努力，实现国际化事业“扭亏、健康、成长”的战略目标。

几年前，我们曾经经历了如何由中国企业转变为全球企业的历史转折。今天，我们又站到了一个新的历史转折点上。那就是：如何使TCL成为一个成功的国际化企业。让我们再接再厉，携手奋进，为实现创建受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业的宏伟目标，奉献我们全部的青春与热血，迎接TCL国际化事业新的更大的胜利！

第二篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

2014-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“2014中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。2004年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。2007年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。2009年，TCL海外业务恢复增长。2010年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

2013年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。2014年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在2014年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”

第三篇：李东生反思TCL国际化

李东生反思TCL国际化：十年甘苦换回五点启示

标签： TCL 李东生

创业经验

文章来源：正和岛内容运营部 2014-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马

11月28日，“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。

2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

2003年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。

并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

从2006-2010年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，2009年只有三分之一，已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。

我们在2005年、2006年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家

第四篇：自我管理之李东生

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自我管理之一

李东生:我缘何为TCL的国际化自责

★文/TCL集团董事长兼CEO

李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。毕业后分配到TCL集团前身TTK公司，1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。2002年TCL迈出了国际化的第一步，以820万欧元并购德国施耐德公司；2004年，TCL同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门，踏上艰辛的海外征途。

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。

我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。

另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鉴言的管理之“道”

一位年青人去拜访一位年长的智者。他问：“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢？”智者微笑着说：“我送给你四句话。第一句话是，把自己当成别人。第二句话是，把别人当成自己。第三句话是，把别人当成别人。第四句话是，把自己当成自己。

细细品来，颇有一番感悟在心头涌动。如果说智者的四句话里蕴藏着无限为人为事的道理，那么，笔者觉得这四句话中也同样蕴藏着作为一名管理者所应具备的“修为”。

一、把自己当成别人—审视自身

把自己当成别人，就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中，都经常容易犯一个公认的“通病”，就是只看见别人黑，看不见自己黑。尤其是当我们作为主管，高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象：领导者即是规矩的制定者，同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩，而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火，不许百姓点灯。”的抱怨。榜样的力量是无穷的！作为一个管理者要想“服众”，首先就应该“率之以行”，做出表率的作用。

有人说：自己最了解自己。你也这样认为吗？事实上这并不客观，当我们单纯的把自己只当成自己来看时，我们所了解到的只是我心中的“自己”，而非别人眼中的“自己”。简单的一个小实验，请你在一张纸上用只用一句话来形容你自己，而同时又能保证所有看见的人一眼就可以认出纸上所写的人就是你。我想很多人都无法实现。缘何？

当我们用挑剔的目光再次审视下属的同时，也应该用同样挑剔的目光审视自己，这样我们才可以更清醒的认识到自身存在的问题，更好的加以改进。切记当你批评下属工作效率低下的同时，也不要忘记回头看看自己在工作是否也存在着拖拉的现象。

二、把别人当成自己—换位思考

把别人当成自己，就是要求我们会学换位思考，可以站在别人的立场上思考问题。作为主管我们在日常管理工作中下属犯错是再经常不过的事情了。你将如何处理？当然是不会容忍和姑息错误的存在！我们一般都会要求下属立刻改正错误。对于一些严厉的主管还会加以批评和处罚。

笔者认为，优秀的主管是能够影响下属的态度和行为去实现组织的共同目标。领导的影响力有三个不同的层面。第一，遵从。听从你的命令并乖乖的执行，并非来源于意愿而是你的所处的身份和地位；第二，认同。排除你作为领导这个客观存在外，认同你的价值观、管理理念和行事作风，积极的执行你的命令；第三，影响。身体力行的影响下属的内心、价值观，潜移默化的把你的价值观变成下属自己的价值观，也就是我们常说的无为而冶。

那么，这些都需要我们换位思考，把别人当做自己来看。不要让表面表现，摭盖了本质问题。只有这样我们才可以切身的体会和认识到致使下属儿犯错的症结所在，而后才可能对症下药，以收药到病除之效。

三、把别人当成别人—尊重个性

把别人当成别人，强调的是一种尊重。每个团队都由不同的成员组成，因的个体不同，其个性也必然不同。在管理中优秀的团队，并非每个成员都表现出相同人个性，而是每个成员都发挥了自身的长处，形成了互补。

兵法有云：攻城为下，攻心为上。笔者认为管理也是如出一辙。人有一种通性，但同时也存在着个性。就拿新员工来讲，当员工入职时，相信对于工作每名员工都有着非常强愿意去把工作做好，这就是新员工的“通性”。但对于人与人的个性不同，他们的表现形式也将不同。有的员工积极表现自己，有的员工默默无闻埋头苦干，有的员工注意细结，有的员工善于学习，有的员工善于动脑，有的员工善于动手。由于表现形式的不同，产生的效果和作用也必然不同。而作为管理者我们要做的是充分利用新员工的“通性”，用其所长，避其所短。而非完全“同化”，强行否定其独有的“个性”。

就如我们常提到的“西游团队”，每个成员都有其独特的“个性”而且有着不可替代的一面。也正是恰恰因为其独特的、不可替代的个性，使得个人优秀的团队最终完成了“西天取经”的任务。

四、把自己当成自己—坚持自己

把自己当成自己，强调的是一种“自我”。相信看到这句话每个人都会有不同的理解，就如同管理中我们每位主管的风格和手法都有所不同，各具千秋。

正所谓，条条大路通罗马。笔者认为，对于管理仁者见仁，智者见智，只有意识的不同而没有本质的区别。在日常管理过程中，作为主管我们都会遇到林林种种的问题，有成功也会有失败。而当失败时，我们更多的应该是总结经验教训，正视问题、分析问题、认识问题、解决问题，而非怀疑自己的领导风格。

著名的宾利车因近百年来始终坚持手工制作和精益求精的生产品质而文明于市，得到世人的认可与瞩目，可见坚持“自己”的可贵。那么我们在管理中也应坚持自己的管理风格，能够不断完善自己的管理风格，从而得到下属及同僚的认可。

这四名话中的“自己”和“别人”中，存在许多的矛盾和辨证，这就需要我们能够把他们结合和统一起来。就如管理中有的“你”与“我”，相互依存，又相互独立。

第五篇：(经典)李东生谈经济危机

（经典）李东生谈经济危机

精彩语录

“大不一定强，但不大一定不强。

因为改变不了过去，你只能去创造未来。

要提升核心竞争力，离不开资本市场支持。

中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

东方企业和西方企业是不一样的，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”

李东生是一个过过冬天的人。所以，当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前，他却反而不那么悲观。2009年，李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标：“确保不下滑，争取有增长”。

从危境中寻找机遇

在行业洗牌中提高座次

因为几乎一半的业务收入都来自海外，尤其是欧美市场，最近，“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚，“作为中国最早一批走出去的国际化企业，TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。2007年，44%的销售收入来自国外市场，2008年的数据还没有出来，但比例应该也差不多。”这意味着TCL和很多全球企业一样，都不可避免地受到金融危机的影响。然而，也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子，李东生对于前途的预计却比同行明朗得多。“企业要做的，是通过自身竞争力的改善，危中寻机。”

李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中，在金融危机下，企业淘汰变得更加残酷和快速，即使是国际巨头，也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说，这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里，国外企业受的冲击可能比中国企业还要大。”此前，包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字，因为日本电子企业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间，相当于他们两三年的正常利润。2008，中国电子企业应该亏损的是少数，因为我们业务最大的一块是在中国国内，中国经济受影响相对较小。”

李东生认为，全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌，而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难，危中寻机，付出的代价要比平时还大，但这确实是一个机遇。”

“决不放弃海外市场”

低成本、高效率的国际化生存优势

事实上，从去年年初开始，TCL就做起了“过冬”准备。此间，李东生甩掉电脑和低压电器业务，他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”不过，对于市场“谨慎乐观”的判断，让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示，去年TCL在美国彩电的销售，整个比上一年是增长的。今年1月份，在美国的彩电销售和去年同期比仍有增长。虽然整个市场萎缩，但是TCL实际销售数字受到的影响不大。

同样被坚持的，还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下，高端产品往往受影响最严重，TCL多媒体主要生产低价产品，因此预计国内外子公司2009年的利润均会实现较大增长。”李东生相信，中国制造在海外市场应该继续发挥定位好，性价比和效率速度成本的优势，就可以凭借自身的性价比优势，在市场上放手一搏。

这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品，应该回归简单结构、操作简便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱，先锋还宣布放弃平板。”

李东生认为，它们的企业结构已经不能适应市场竞争，同时，日本企业的管理、营运成本太高，与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。

巩固国内市场是根本

推动三四级市场销售增长

金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟，巩固好国内市场是根本。”李东生承认，与很多中国同行一样，TCL受惠于以拉动消费为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售，将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看，彩电1月份家电下乡销售接近60万台，占家电销售的很大部分。”其中，液晶产品的增长达到3位数。为此，TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱(冰柜)、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标，成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月，开拓TCL的“家电下乡”业务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁，以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一个策略是通过提高对产业链的控制，固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示，去年下半年，中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。而TCL在平板电视方面，竞争核心能力正不断提高。去年4月15日，TCL液晶模组工程动工，12月22日第一台液晶模组下线，2009年2月份开始批量生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时，第二条生产线已经安装完毕，正在调试试点，预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释说，TCL的液晶模组的生产建立，发展非常及时，正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候，我们刚刚开始做电视，显像管也要进口，主要的零件都要进口，所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后，国内的企业就逐步地占据了中国市场的主导地位。” 晨报记者 刘映花

“走出去”的前提是够强大

北京晨报：虽然已经进入2009年3月，美国金融危机却仍没有见底，这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中，TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化?

李东生：2009年TCL的经营策略是固本强基，逆境而为，保持企业稳健发展，在“稳”中寻求突破。首先，我们将强化各项主要基础管理能力、供应链管理能力以及自主创新能力，进一步增强企业核心竞争力。第二，保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会，加快我们液晶平板电视产业链建设。今年液晶电视达到七百万台，也是给自己很大的标杆。同时，国际化也会继续推进，重点发展海外市场，在欧美中低价的大众市场提高我们的销量;在新兴市场，要在防范经营风险的前提下，集中资源发展重点国家市场，在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。

北京晨报：有人认为，中国产品由于处在低端价位，将从经济危机中获益，您是否赞成这一观点?您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化，TCL是否会在欧美市场强化价格优势?

李东生：金融危机引发全球性的实体经济衰退，由于消费者信心受到打击，消费方式也呈现保守的趋势，这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电子领域，很少有厂商会因金融危机而受益，只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中，国外业务占的比例比较高，去年金融危机对海外经济影响非常明显，但由于TCL在产品、市场上的定位，以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势，从目前来看，金融危机对我们在欧美市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者，尽管低价格是一种吸引，但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。TCL将通过提高经营效率来降低成本，同时通过自主创新增加品牌溢价，从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。

北京晨报：你认为在国际市场疲软的情况下，国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关?

李东生：是的，“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、化工、电子元器件等相关产业链的需求，从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算，连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类农民需求量大的产品实施“家电下乡”，可实现家电下乡产品销售近4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

北京晨报：2009年，TCL是否会有裁员计划?

李东生：在今年艰难并且不确定的经营环境下，企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲，在目前情况下，我们更要考虑承担社会责任。另外，我们会在今年业务保持稳定的前提下，像往年一样继续招聘应届毕业大学生。

北京晨报：经济危机下很多企业有意到海外并购，你对他们有什么建议?

李东生：“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。其次，企业一旦决定“走出去”，制定计划时要尽可能做好各种资源储备，充分考虑可能遇到的问题，必须准备意外风险储备金。第三，企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘，但中国企业如果不进行国际化，在未来的发展中将会更困难。在未来几年内，要想成为世界领先企业，国际化将是中国企业发展的必经之路。

李东生认为，抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。