中纪委：李东生等14只“大老虎”正在立案调查

第一篇：中纪委：李东生等14只“大老虎”正在立案调查

中纪委：李东生等14只“大老虎”正在立案调查 时政新闻中国新闻网[微博]2014-01-10 10:24

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中新网1月10日电 今日上午10时，中央纪委监察部召开新闻发布会，通报2013年度党风廉政建设和反腐败工作情况。中央纪委副书记、监察部部长黄树贤在会上表示，中央纪委监察部对涉嫌违纪违法的中管干部已结案处理和正在立案检查的有31人，目前正在立案调查的还有蒋洁敏、李东生、李崇禧、李春城、郭永祥、季建业、廖少华、陈柏槐、郭有明、陈安众、杨刚、王永春、许杰、戴春宁等案件。

黄树贤指出，2013年，中央纪委加大惩治腐败工作力度，坚持“老虎”“苍蝇”一起打。

各级纪检监察机关按照中央要求，把惩治腐败放在突出位置，坚持“老虎”“苍蝇”一起打，坚持有案必查、有腐必惩。据统计，2013年，全国各级纪检监察机关共接受信访举报1950374件(次)，其中检举控告类1220191件(次)。立案172532件，结案173186件，处分182038人。其中，给予党纪处分150053人，给予政纪处分48900人。中央纪委监察部对涉嫌违纪违法的中管干部已结案处理和正在立案检查的有31人，周镇宏、刘铁男、倪发科、王素毅、李达球、童名谦、杨琨、齐平景等8人涉嫌犯罪已被移送司法机关依法处理；目前正在立案调查的还有蒋洁敏、李东生、李崇禧、李春城、郭永祥、季建业、廖少华、陈柏槐、郭有明、陈安众、杨刚、王永春、许杰、戴春宁等案件。

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第二篇：自我管理之李东生

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自我管理之一

李东生:我缘何为TCL的国际化自责

★文/TCL集团董事长兼CEO

李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。毕业后分配到TCL集团前身TTK公司，1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。2002年TCL迈出了国际化的第一步，以820万欧元并购德国施耐德公司；2004年，TCL同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门，踏上艰辛的海外征途。

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。

我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。

另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鉴言的管理之“道”

一位年青人去拜访一位年长的智者。他问：“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢？”智者微笑着说：“我送给你四句话。第一句话是，把自己当成别人。第二句话是，把别人当成自己。第三句话是，把别人当成别人。第四句话是，把自己当成自己。

细细品来，颇有一番感悟在心头涌动。如果说智者的四句话里蕴藏着无限为人为事的道理，那么，笔者觉得这四句话中也同样蕴藏着作为一名管理者所应具备的“修为”。

一、把自己当成别人—审视自身

把自己当成别人，就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中，都经常容易犯一个公认的“通病”，就是只看见别人黑，看不见自己黑。尤其是当我们作为主管，高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象：领导者即是规矩的制定者，同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩，而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火，不许百姓点灯。”的抱怨。榜样的力量是无穷的！作为一个管理者要想“服众”，首先就应该“率之以行”，做出表率的作用。

有人说：自己最了解自己。你也这样认为吗？事实上这并不客观，当我们单纯的把自己只当成自己来看时，我们所了解到的只是我心中的“自己”，而非别人眼中的“自己”。简单的一个小实验，请你在一张纸上用只用一句话来形容你自己，而同时又能保证所有看见的人一眼就可以认出纸上所写的人就是你。我想很多人都无法实现。缘何？

当我们用挑剔的目光再次审视下属的同时，也应该用同样挑剔的目光审视自己，这样我们才可以更清醒的认识到自身存在的问题，更好的加以改进。切记当你批评下属工作效率低下的同时，也不要忘记回头看看自己在工作是否也存在着拖拉的现象。

二、把别人当成自己—换位思考

把别人当成自己，就是要求我们会学换位思考，可以站在别人的立场上思考问题。作为主管我们在日常管理工作中下属犯错是再经常不过的事情了。你将如何处理？当然是不会容忍和姑息错误的存在！我们一般都会要求下属立刻改正错误。对于一些严厉的主管还会加以批评和处罚。

笔者认为，优秀的主管是能够影响下属的态度和行为去实现组织的共同目标。领导的影响力有三个不同的层面。第一，遵从。听从你的命令并乖乖的执行，并非来源于意愿而是你的所处的身份和地位；第二，认同。排除你作为领导这个客观存在外，认同你的价值观、管理理念和行事作风，积极的执行你的命令；第三，影响。身体力行的影响下属的内心、价值观，潜移默化的把你的价值观变成下属自己的价值观，也就是我们常说的无为而冶。

那么，这些都需要我们换位思考，把别人当做自己来看。不要让表面表现，摭盖了本质问题。只有这样我们才可以切身的体会和认识到致使下属儿犯错的症结所在，而后才可能对症下药，以收药到病除之效。

三、把别人当成别人—尊重个性

把别人当成别人，强调的是一种尊重。每个团队都由不同的成员组成，因的个体不同，其个性也必然不同。在管理中优秀的团队，并非每个成员都表现出相同人个性，而是每个成员都发挥了自身的长处，形成了互补。

兵法有云：攻城为下，攻心为上。笔者认为管理也是如出一辙。人有一种通性，但同时也存在着个性。就拿新员工来讲，当员工入职时，相信对于工作每名员工都有着非常强愿意去把工作做好，这就是新员工的“通性”。但对于人与人的个性不同，他们的表现形式也将不同。有的员工积极表现自己，有的员工默默无闻埋头苦干，有的员工注意细结，有的员工善于学习，有的员工善于动脑，有的员工善于动手。由于表现形式的不同，产生的效果和作用也必然不同。而作为管理者我们要做的是充分利用新员工的“通性”，用其所长，避其所短。而非完全“同化”，强行否定其独有的“个性”。

就如我们常提到的“西游团队”，每个成员都有其独特的“个性”而且有着不可替代的一面。也正是恰恰因为其独特的、不可替代的个性，使得个人优秀的团队最终完成了“西天取经”的任务。

四、把自己当成自己—坚持自己

把自己当成自己，强调的是一种“自我”。相信看到这句话每个人都会有不同的理解，就如同管理中我们每位主管的风格和手法都有所不同，各具千秋。

正所谓，条条大路通罗马。笔者认为，对于管理仁者见仁，智者见智，只有意识的不同而没有本质的区别。在日常管理过程中，作为主管我们都会遇到林林种种的问题，有成功也会有失败。而当失败时，我们更多的应该是总结经验教训，正视问题、分析问题、认识问题、解决问题，而非怀疑自己的领导风格。

著名的宾利车因近百年来始终坚持手工制作和精益求精的生产品质而文明于市，得到世人的认可与瞩目，可见坚持“自己”的可贵。那么我们在管理中也应坚持自己的管理风格，能够不断完善自己的管理风格，从而得到下属及同僚的认可。

这四名话中的“自己”和“别人”中，存在许多的矛盾和辨证，这就需要我们能够把他们结合和统一起来。就如管理中有的“你”与“我”，相互依存，又相互独立。

第三篇：(经典)李东生谈经济危机

（经典）李东生谈经济危机

精彩语录

“大不一定强，但不大一定不强。

因为改变不了过去，你只能去创造未来。

要提升核心竞争力，离不开资本市场支持。

中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

东方企业和西方企业是不一样的，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”

李东生是一个过过冬天的人。所以，当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前，他却反而不那么悲观。2009年，李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标：“确保不下滑，争取有增长”。

从危境中寻找机遇

在行业洗牌中提高座次

因为几乎一半的业务收入都来自海外，尤其是欧美市场，最近，“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚，“作为中国最早一批走出去的国际化企业，TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。2007年，44%的销售收入来自国外市场，2008年的数据还没有出来，但比例应该也差不多。”这意味着TCL和很多全球企业一样，都不可避免地受到金融危机的影响。然而，也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子，李东生对于前途的预计却比同行明朗得多。“企业要做的，是通过自身竞争力的改善，危中寻机。”

李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中，在金融危机下，企业淘汰变得更加残酷和快速，即使是国际巨头，也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说，这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里，国外企业受的冲击可能比中国企业还要大。”此前，包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字，因为日本电子企业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间，相当于他们两三年的正常利润。2008，中国电子企业应该亏损的是少数，因为我们业务最大的一块是在中国国内，中国经济受影响相对较小。”

李东生认为，全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌，而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难，危中寻机，付出的代价要比平时还大，但这确实是一个机遇。”

“决不放弃海外市场”

低成本、高效率的国际化生存优势

事实上，从去年年初开始，TCL就做起了“过冬”准备。此间，李东生甩掉电脑和低压电器业务，他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”不过，对于市场“谨慎乐观”的判断，让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示，去年TCL在美国彩电的销售，整个比上一年是增长的。今年1月份，在美国的彩电销售和去年同期比仍有增长。虽然整个市场萎缩，但是TCL实际销售数字受到的影响不大。

同样被坚持的，还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下，高端产品往往受影响最严重，TCL多媒体主要生产低价产品，因此预计国内外子公司2009年的利润均会实现较大增长。”李东生相信，中国制造在海外市场应该继续发挥定位好，性价比和效率速度成本的优势，就可以凭借自身的性价比优势，在市场上放手一搏。

这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品，应该回归简单结构、操作简便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱，先锋还宣布放弃平板。”

李东生认为，它们的企业结构已经不能适应市场竞争，同时，日本企业的管理、营运成本太高，与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。

巩固国内市场是根本

推动三四级市场销售增长

金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟，巩固好国内市场是根本。”李东生承认，与很多中国同行一样，TCL受惠于以拉动消费为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售，将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看，彩电1月份家电下乡销售接近60万台，占家电销售的很大部分。”其中，液晶产品的增长达到3位数。为此，TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱(冰柜)、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标，成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月，开拓TCL的“家电下乡”业务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁，以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一个策略是通过提高对产业链的控制，固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示，去年下半年，中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。而TCL在平板电视方面，竞争核心能力正不断提高。去年4月15日，TCL液晶模组工程动工，12月22日第一台液晶模组下线，2009年2月份开始批量生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时，第二条生产线已经安装完毕，正在调试试点，预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释说，TCL的液晶模组的生产建立，发展非常及时，正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候，我们刚刚开始做电视，显像管也要进口，主要的零件都要进口，所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后，国内的企业就逐步地占据了中国市场的主导地位。” 晨报记者 刘映花

“走出去”的前提是够强大

北京晨报：虽然已经进入2009年3月，美国金融危机却仍没有见底，这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中，TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化?

李东生：2009年TCL的经营策略是固本强基，逆境而为，保持企业稳健发展，在“稳”中寻求突破。首先，我们将强化各项主要基础管理能力、供应链管理能力以及自主创新能力，进一步增强企业核心竞争力。第二，保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会，加快我们液晶平板电视产业链建设。今年液晶电视达到七百万台，也是给自己很大的标杆。同时，国际化也会继续推进，重点发展海外市场，在欧美中低价的大众市场提高我们的销量;在新兴市场，要在防范经营风险的前提下，集中资源发展重点国家市场，在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。

北京晨报：有人认为，中国产品由于处在低端价位，将从经济危机中获益，您是否赞成这一观点?您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化，TCL是否会在欧美市场强化价格优势?

李东生：金融危机引发全球性的实体经济衰退，由于消费者信心受到打击，消费方式也呈现保守的趋势，这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电子领域，很少有厂商会因金融危机而受益，只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中，国外业务占的比例比较高，去年金融危机对海外经济影响非常明显，但由于TCL在产品、市场上的定位，以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势，从目前来看，金融危机对我们在欧美市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者，尽管低价格是一种吸引，但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。TCL将通过提高经营效率来降低成本，同时通过自主创新增加品牌溢价，从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。

北京晨报：你认为在国际市场疲软的情况下，国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关?

李东生：是的，“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、化工、电子元器件等相关产业链的需求，从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算，连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类农民需求量大的产品实施“家电下乡”，可实现家电下乡产品销售近4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

北京晨报：2009年，TCL是否会有裁员计划?

李东生：在今年艰难并且不确定的经营环境下，企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲，在目前情况下，我们更要考虑承担社会责任。另外，我们会在今年业务保持稳定的前提下，像往年一样继续招聘应届毕业大学生。

北京晨报：经济危机下很多企业有意到海外并购，你对他们有什么建议?

李东生：“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。其次，企业一旦决定“走出去”，制定计划时要尽可能做好各种资源储备，充分考虑可能遇到的问题，必须准备意外风险储备金。第三，企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘，但中国企业如果不进行国际化，在未来的发展中将会更困难。在未来几年内，要想成为世界领先企业，国际化将是中国企业发展的必经之路。

李东生认为，抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。

第四篇：李东生“扭亏改革”见成效

李东生“扭亏改革”见成效

李东生“扭亏改革”见成效

在总裁李东生立下止亏军令状3个月之后，TCL集团终于挣了一口气，实现了扭亏为盈。TCL集团(000100)21日发布的第三季度报告称，第三季度实现净利润0.31亿元。这还是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。持续两年的亏损让外界对TCL国际化方式不断质疑。2005年前三季度，集团公司亏损超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。为此，李东生在2006年半年报发布之时立下了12个月内欧洲业务止亏的军令状。李东生今年对TCL集团进行了一系列的改革，包括撤销原来的事业部制，裁减了诸多人员。今年6月，TCL以3.77亿港元向母公司出售了个人电脑以及其他非彩电类业务。而北美彩电业务首次扭亏为盈是TCL集团实现当季盈利的重要原因。

英特尔CEO火线公关

目睹同方、方正等铁杆盟友纷纷投入AMD怀抱，英特尔CEO保罗?欧德宁再也不能稳坐中军帐了。10月24日，欧德宁进行他担任英特尔CEO之后的第二次访华，另外，英特尔董事长贝瑞特也将在本月底访华。两位高管此次来华的一个重要目的就是改善英特尔与中国电脑厂商之间的关系。欧德宁此行安排得密密麻麻。除了在北京与众多国内电脑厂商高层进行秘密会议，欧德宁还奔赴成都参加了英特尔成都封装工厂二期工程的落成典礼。

英特尔正处于一个关键的转折点。AMD今年第三季度实现净利润1.34亿美元，增长77%，英特尔实现利润13亿美元，但同比锐减了35%。欧德宁所要做的，除了精兵简政，就要看能否将OEM伙伴拉回自己怀抱了。

百度CTO为创业冲动辞职

百度公司24日宣布批准CTO刘建国辞职，他将在百度工作到今年底。刘建国表示自己是创业型的人，在百度的成功，让其重拾创业梦想。刘建国于今年2月被任命为百度CTO，是百度除创始人外第一位员工。有分析认为，除了创业冲动之外，刘建国选择此时辞职也可能因为技术研发上的压力。搜索已成为互联网上竞争最激烈的一个领域，而高增长和高股价的压力也使得百度在发展业务(收入)和发展技术(研发)两个侧重点的选择上出现了徘徊。一位熟悉百度的分析师表示，刘建国很可能因在选择上出现分歧而离开。

俞敏洪收购大学梦难圆

收购一两所大学，建设国内“旗舰店”，是俞敏洪在新东方上市一个月之后透出这样的信息。然而在国内的政策环境下俞敏洪很可能好梦难圆。中国自2004年以来对于民办教育的管理思想是要“引导民办教育健康发展”。俞敏洪将此理解为一个积极的信号，但北京大学基础教育和教师研究教育中心主任胡松涛对这句话的解释是：“这是引导民办教育在公办教育不足的地方发展。”这样的解析，似乎与俞敏洪收购大学，建立国内“旗舰店”的设想有所偏差。

第五篇：《鹰的重生》TCL李东生

鹰的重生

《鹰的重生》是TCL集团总裁兼董事长李东生先生发表的一篇文章，文章主要讲述TCL集团企业文化变革创新的必要性和紧迫性。

TCL集团总裁兼董事长 李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

如题：《鹰的重生》来源：网易博客

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这是一个震撼人心的故事，但它的真实性遭到很多人的质疑。有人说记录片《discover探索》播放过，但下载地址无从考证。所以有了下面的一些分析：

观点一：虚构的老鹰重生

这则虚构故事，缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段，但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用，在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传，七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事，报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。

故事之扣人心弦，正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的：老鹰活到四十岁时爪开始老化，啄又长又弯几可及胸，羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行；此时，老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢，靠着击打岩石拍掉长啄，以新长出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」?「饥饿」?「口渴」?「无力」的困苦，五个月的淬炼，老鹰焕然新生，便可再翱翔天际三十年。

但在现实世界中，老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士，和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录，老鹰寿命最长约三十七岁（有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁），小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰，啄与爪保持锐利是必要的，但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」；在觅食过程中的磨损，它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛，鸟类只有企鹅是一次换羽，其余都是渐次换羽，在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期，可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。

观点二：这种说法显然是杜撰出来的励志故事，故事漏洞极多，远不止一、二处，仅举几例;

1、鹰的种类极多，寿命由几年到数十年不等，故事没有具体指明种类，表述不清；

2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损，保持一种动态平衡，正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题；

3、有些鹰在悬崖筑巢，但不是在山顶，而是在山的半腰；

4、“用力将旧喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来”，是无稽之谈，鸟喙是头骨的延伸，断裂后无法再生；

5、“再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来„„”鸟的指甲就象任何动物的指甲一样，是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的，根本不需要连根拔的；

6、“再将羽毛一片一片地拔掉„„”更是无稽之谈，鸟是每年自动更新羽毛的，鹰也不例外，如果一身羽毛要等40年才换一次，那还不成为鸡毛掸子？

7、鹰做窝是为了繁殖后代，不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨，为什么不能反复那样做以取得长生呢？而不仅仅是多活30年。

8、大型的鹰比较耐饿，但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。

附：寿命最长的鸟类

鸟类中的长寿者不少，如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 岁，不愧为鸟中老寿星。

老鹰也是世界上寿命很长的鸟类，鸟类一般寿命只有十几岁，安第斯神鹰虽其貌不扬，甚至有点丑陋，但它却以强健的体魄、粗犷的翼展，赢得了“神鹰”的赞誉。

安第斯神鹰产于安第斯山区，生活环境非常广阔，它是新大陆最大的猛禽之一，嘴形锋利，多食腐肉。与世界上大多数鸟一样，安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大，被誉为世界上“难以相信的巨鸟”。它展翅时翼面可达7平方米，这是其他鸟类所不及的。

安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初，从国外引进了1对安第斯神鹰，其中一只至今还健在。据报道，伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰，在饲养员精心的养育下，它足足或了73岁，这只“老寿星”打破了本家族的最高纪录。

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月

份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共

识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

=========================== 鹰的重生 II——组织流程再造

TCL集团总裁兼董事长 李东生

上周《鹰的重生》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。

我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标；特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！

=========================== 鹰的重生III——管理者要为变革承担责任

TCL集团总裁兼董事长 李东生在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。

这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强

调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围，长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在02年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。„我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！

=========================== 鹰的重生IV

——员工的参与是企业文化变革创新的动力TCL集团总裁兼董事长 李东生

再次感谢广大员工对我最近一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中，我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。而所谓“共同”二字，尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规范达成完全一致的认同，但是至少意味着大家对于这些元素有最基本的共识。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回想中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机，动力强劲，企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青，不能很好解决这个问题的企业昙花一现。

TCL的愿景是要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这里的“受人尊敬”，至少有好几层意思：企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬，和社会的尊敬；而在内部，企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的基础，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做的不尽人意。早在2002年7月我在《建立具有国际竞争力的新企业文化》的报告里就曾经指出，我们企业的环境变得让新人的成长很困难。“各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。” ——直到目前，这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些机会！

在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状非常令人堪忧，我们没有完全得到员工对于

组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于敢于发表对企业的真知灼见的人，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。具体请见6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86号”公文。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，对TCL的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！

我说过TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工，你们是推动企业前进的力量基础，力量之源。我爱你们，TCL的员工！

=========================== 鹰的重生Ⅴ

——国际化是中国企业发展的必由之路TCL集团总裁兼董事长 李东生

雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹，是因为他体现了勇敢、坚毅的精神！是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的，最具创新能力的全球领先企业”这个愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己内部也有部分员工持这种看法，但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大，但我相信，从长远的发展趋势来看，未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段，是很难生存下去的（有自主品牌和经营的企业），所以，国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续

成长创造了机会和空间。诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，面这些问题在我们企业的发展必须解决的。最近，我们对TTE的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧、美业务，但问题改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。

曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但我们确实需要认真总结和反思我们在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就象鹰毎次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。面对困难，我们不应该动摇信心，更不应该相互指责埋怨，我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇，提高我们的组织系统能力，提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！

有这样一种理论：毎个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人

成就自己的事业目标，实现我们光荣与梦想的机遇！让TCL走向世界，让我们赢得中国和世界的尊敬！！