一家民营专科医院的投资全案（最终版）

第一篇：一家民营专科医院的投资全案（最终版）

一家民营专科医院的投资全案

经过半年时间的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锻炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员招聘和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，基本见证了医院从无到有的历程。

市场定位是成功的一半

经过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，在后来的经营过程中事实证明这样的定位是十分正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。

投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。因为S医院除了在宣传上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院如果并没能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么就很难说这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。

基于投资分步进行的考虑，当初投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。

S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心似乎已经被投资者遗忘不再提起。出现这样的情况实属必然，因为当初设想这几大中心时本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。

S医院在心脑血管人才招聘似乎是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。但他们年龄都偏大，知识偏陈旧，无法承受更大的工作压力，更重要的是他们都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。

S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。因此S医院应坚定不移地发展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应当地位。只有这样该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌也才有可能在尽是短的时间内得以确立。

寻求人才结构和薪酬培训优化

投资方认为民营医院最大的问题是人才引进问题。S医院也和其它民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。以上这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说在S医院收入的多少并不会影响到他们的生存，这就很难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。医院开业初期这样做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看乃弊大于利，怎样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。他认为S医院诸如心脑血管这样的重点科室应该加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例如同区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任管理工作，如果把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，相信能将扬长避短把优势学科做强。

至于绩效考核制度，开业前就已经制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度控制在总收入的5%左右。目前仍需改进的是，使奖励政策更透明一些，让每位一线操作人员都知道对于自己最大的盈利点在什么地方，同时也知道自己失误在什么地方，因为每位医生都是一个“经营单位”，倘若“经营单位”不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他又如何正确面对经营压力？

虽然也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流培训，但员工培训仍然是S医院前期的“软肋”之一，这主要是因为投资方对S医院文化和发展特点观点不一，没有形成一致的、比较完善的整套理念及培训教材。以往投资方熟悉的都是公立医院的员工培训，许多内容流于形式，投资方主观上就已经有所抵触，但在短时间内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作上有明显延误。

设备、药品的合理性之惑

S医院在设备上投入其实并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？

就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再根据人才的特点配备设备还是先选好设备再根据设备寻找相应人才”的激烈争论，但总而言之，S医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润，怎样探索设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的问题。

药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是S医院至今仍然没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。当前医院的当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和药品消耗量总体不大，这一困境S医院目前仍然没有寻求到解决方案。

药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担心的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。

疏忽诊疗项目设计定价的代价

完成医院信息系统HIS(Hospital Information System)的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的巨大难题。因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发现了存在许多欠缺。特别是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。

医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，因为缺乏经验，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但因为各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。

针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前在S医院也是缺乏的。医院前期主要精力疲于应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。

内部框架制度滞后影响全局

开业前，S医院行政部门主管是由投资方人员兼任，随后逐步寻找接替人选陆续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺利进行起了非常重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也非常清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其原因，主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心展开，院长在医院筹建期间并没能做到统领全局并将各部门信息汇总、加以整合。而投资方高层因各种原因也无法一直在现场主持，于是就出现了一种现象：投资方高层一到现场召开协调会，工作进展就顺利；一旦他们离开后，诸多问题又开始出现。如此反复，不得不说是因为当时现场缺乏一位领导核心所造成的。

在人员陆续到位后，S医院又没能迅速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期都没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。

制定各种工作制度和明确各级人员工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作经验，S医院的许多制度、责任在很大程度上都是根据卫生部或者公立医院的传统做法来设定，开业后发现部分制度在S医院现有条件下可执行性较差。更重要的是，S医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度连医院员工甚至医院管理层都不知道的现象。因此，开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，并没有真正按照制度来工作，造成混乱，工作效率不高。

市场营销“利器”也伤人

由于开业前的市场预热和精心筹备，S医院的开业典礼时取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院信息。

为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策、特别是优惠健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优惠促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院满意度下降。

除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较理想的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参加活动人员在与市民进行技术沟通时遭遇到很大的困难。更严重的是，医院管理层并不认同社区活动是个非常有效的营销通道，对市场部的活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员耽误了正常门诊工作，却又对参与活动奖励并不知晓，更多的是带有被动性，这些原因使得社区活动的组织者积极性受挫，后期的效果也大打折扣。

S医院有另一项市场营销内容是请上海专家到现场举行会诊活动。但从已经运作几次活动来看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面选定学科时意见经常不统一，和上海专家选定之间衔接也不够，使得每次运作总显得仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期，广告延后效应让活动难以取得理想效果。

第二篇：某民营专科医院广告策略分析

某民营专科医院广告策略分析

随着我国市场经济体制的建立与完善，医疗卫生管理体制改革的开展与深入，以及医院投资主体的多元化，医院的经营与管理将逐步走向市场化，市场竞争的日益激烈也将进一步催化医院品牌时代的来临。显然，在这样的态势下，塑造医院品牌离不开广告的支撑。为了打造民营医院的经典品牌，xx医院在广告策略上走出了一条不同寻常的道路，演绎了一曲悲欢交加、喜忧参半、褒贬不一的广告交响乐。

一、xx医院广告策略概述

不论xx医院的经营是否违法，广告运做有无不轨不当，但放眼观看中国现行医院的所有广告，我们不难发现：当前医院（主要限于民营医院）的广告策略非常平庸，既没有什么创意可言，更没有所谓的什么美感。除了“百年老店”协和等名牌医院是因为历史等原因而成就的，无须做什么广告宣传，众多的医院要脱颖而出并为广大公众认识与认同，不投入广告恐怕没有真正的大发展。

但是，如何做广告，做什么样的广告，在什么媒介上做广告，确是一个值得探讨的话题。这恐怕也是长期困扰医疗卫生经营者与管理者、广告管理部门以及广告人士的一道无法抹掉的伤痛。现在，xx医院的广告之路为我们提供了一个全新的广告版本，一种另类的广告阐释，一种发人深思的经营思路。

绕过xx医院来谈中国医院的经营特别是民营医院的经营，也许不是明智的，尽管它在经营与管理的过程中的确有许多诟病，也可能存在这样或那样的问题，但它的崛起与一度的辉煌（将来能否辉煌，不得而知）的确为当今医院的发展带来了一种反思与打量——那就是：医院也是可以采用企业化模式来经营的，并且企业化的运营能为医院的生存与发展拓展更为广阔的空间；同时，在发展的过程中，医院更应该凸现公益性与伦理性，而不能沦为“金钱的奴隶”。

广告定位策略：集中一点，放弃其他 当前，医院做广告最大的盲点就是缺乏定位或者定位模糊。众多医院的广告基本都是“撒胡椒粉”，四面出击，几乎包括所有的科室和社会流行的治疗热点与难点，比如整容美容科、妇科、肿瘤科、肝病科、泌尿生殖科等，好像医院在这些领域的设备、技术和医疗人员都非常齐全、先进和高超，无所不能。因此，给患者的印象是医院能包治百病。相反，患者对医院最终可能什么印象都没有留下。究其原因，是因为医院多半从自身利益考虑，认为“东方不亮西方亮”，认为医院如果将资金、人员等资源投入一两个领域会面临巨大的风险。但事与愿违，在这种战略的指导下做广告，钱最终是打水漂了，没有发挥出广告的真正作用。

xx医院专做不孕不育，并不意味着它没有其他相应的治疗科目。但经过详尽的调查和分析，医院最终选择在不孕不育领域大做文章，并将资金投入到该领域，尤其是果断地将巨额资金用来投放电视广告。显然，这一招既很风险也非常毒辣，表现了经营者的胆识和眼光，同时也为其他医院带了崭新的经营风格与思路。定位在了“不孕不育”，医院然后围绕这个中心进行全方位的包装、宣传与建设——这是一个广告定位的经典。

广告诉求策略：倚重煽情，弱化平实 广告诉求对象就是指广告的受众，主要是目标人群。对这样的对象采用什么样的诉求风格与方法，将决定会有什么样的广告效果。不孕不育的对象很特殊，涉及男女、老少、家庭、朋友，没有严格的年龄区分和性别区分，也没有职业和社会地位的界定。“没有孩子，家庭就不完美，婚姻就不幸福，生活就不美满”似乎注定就是中国人永远的不可言说的痛楚。击中了这个情感的内核，揭开了这个心灵的伤疤，没有谁不动心不动情的。

xx医院选择了煽情的形式，别开了一味的指导与说教，反平实与平淡，回归情感与真诚，启用有人缘的大牌明星，拍摄扣人心弦的电视短剧，真情地打动了一个个铁石心肠的男人，一个个心灰意冷的女人，一个个满怀希冀的爷爷奶奶。这样的广告是否违法这里不探讨，但起码发挥了广告的销售作用。

广告表现策略：看好疗效，轻视形象

没有疗效，医院就没有生存的空间，这是起码的要求。怎样表达疗效，有多种方式。许多医院用实话实说“演讲”的方式，或者用字幕公告通知的方式，或者用低水平的漫画表现方式，都没有太多的吸引眼球的魅力，体现出过多的“为广告而做广告”的痕迹，让电视观众产生腻烦的心理。

xx医院用了脑筋，改变了策略。在市场初期，采用了疗效形式，而不是形象广告形式。“治不孕，到新兴”一句广告语浓缩了广告表现的主题。启用明星，拍摄电视短剧，又都始终贯彻了表现疗效的广告中心思想。尽管疗效是否真正如广告所说，但疗效的表现可谓淋漓尽致，让患者心急火燎，欲罢不能。

广告媒介策略：取大媒体，舍小媒体 报纸是医院广告的主要阵地，选择电视好似奢侈许多。在报纸的垃圾版面用大字而且黑底反白的恐怖形式，用治疗通知的公告形式，用寻人启事的煞有其事的形式，用免费挂号、打折检查的形式，是现在很多医院的一贯伎俩。在电台王婆卖瓜，自圆其说，“诱患者深入”，也是通常做法。这样的媒介选择和做法，有一定作用，但短视而平庸，低级而可笑。长期以往，令人反感。

xx医院选择了“龙虾”——电视，毕其功于一役。在电视上，黄金时间和垃圾时间并用，大量疗效广告与小量形象广告齐驱，电视短剧广告与挂角小广告相结合。此所谓选择大媒体而弃小媒体于暂时不顾者也。选择电视意味着选择“烧钱”，选择风险。但如果有创意地做电视广告，有明确的广告运做路线，有资金做背景，不失一条新奇的战术和招牌。xx医院似乎就是这样。

二、xx医院广告的成败分析 现在，“xx医院事件”备受争议，处在媒体的风口浪尖上，分析其广告的成败似乎有累赘之嫌。但站在纯粹的商业角度上，该医院的广告的确值得拿到桌面上来探讨。

首先，该医院广告的成功之处有几点：

1.“不孕不育”——这个广告定位的成功，是本质上的、关键和核心的成功。没有这个前提言及其他都是空话。

2.“真情的电视短剧形式”——这个广告创意表现的成功，是一把打开患者心扉的钥匙。开创了医院广告形式的先河。

3.“合适的大牌明星”——这个广告代言人选择上的成功，是树立医院权威与可信度的招牌。没有两人的助阵，打开全国市场简直是白日梦。

不过，有几点显然是败笔，即导致**的导火索：

1.过分倚重电视，置报纸和其他媒体于不顾，为后来的媒体关系处理留下隐患。媒体是把双刃剑，成也媒体败也媒体。

2.忽视在市场预热后的恰当时机在电视上做形象和公益广告，疗效广告达到一定效果，医院的品牌知名度已经逐步树立后，应马上建立信誉度和美誉度。错过了这个时机，将有可能引火烧身。

3.电视广告的频率没有在适当时机做相应的调整，一直都是持续式的媒体行程模式，抛弃了脉动式和栏栅式行程模式。

三、xx医院广告的启示意义

启示一：创新是一个永恒的话题。广告需要创新。拾人牙慧是广告的大忌。xx医院的广告多少算是创新。因为创新，所以创造经营奇迹。

启示二：广告是为了销售，但广告也要受法律特别是社会伦理的限定。尤其是类似医院这样的广告商，更应该突出公益性和服务性。如果背离了医院为人类服务的初衷，远离了为

人类健康作贡献的办院理念，经营上的成功不是真正意义上的成功，这种成功也只是暂时的而且将为世人所唾弃。

启示三：在中国，有一个定律，那就是：“枪打出头鸟”。广告是把双刃剑，因此，广告的巨大投入将会在一定的阶段招惹人眼之嫌。为了防止负面效应，广告策略应及时调整，企业也应该具备较强的危机和公关处理能力.

第三篇：某民营专科医院整合推广案

绝地大反攻－－某民营专科医院整合推广案

绝地大反攻－－某民营专科医院整合推广案 前言

绝地，即死亡之地。

如湖中之孤岛，四面环水。

湖际四周环山，山外一片绿地。

身处湖中之孤岛，谓之死地，山外之绿地似不可图也。

身处死地，而山外之绿地并非不可图也。

正所谓：绝地反击，出奇亦可胜也。

正是本着这一战略思想和基本原则，我们在为某医院进行咨询时，实施了“绝地大反攻”案，并取得了理想的成绩。

一、医院概况

该医院地处西北某省会城市，其前身是一家大型医院承包科室，经过几年的发展，具备了一定的经济实力。其负责人独具慧眼，看到医院未来必将愈来愈细化的发展趋势，在国家医疗体制不断完善和改革的情况下，民营资本将不断进入医疗行业，民营医院也将会取得更大的发展。于是，倾其实力，创办了该城市，也是该省的第一家民营专科医院。

医院挂靠市医学会，性质上是非赢利性专科医疗机构。为了体现民营医院的优势，医院租下了一幢四层独立楼房作为办公地点，可以说是环境优美，窗明几净，给患者一种全新的感受，完全是一派现代化的气象。医院还投巨资引进了各种先进的诊疗设备，聘请了省内外知名专科专家来院长年坐诊。

二、经营状况

医院在成立之初，邀请了重量级领导参与其宏大的开业典礼，关进行大面积、轰炸式广告宣传，取得了良好的效果。

在医院开业的前几个月内，每个月的营业额均在70万元左右，最高时超过100万元。

可是好景不长，医院在当年10月成立，到次年的3月份后，医院的经营业绩就急转直下，最低时每月仅不到40万元，而其仅在报纸一个媒体上的月广告投入就超过12万元。

不久，省、市生殖保健院、某大型中医院门诊部、另外一家民营医院亦同时加入市场竞争，且他们资金实力更加雄厚，广告宣传也远远超过该医院，同时，他们均开展了更有力的促销和免费活动，使该医院的经营更加困难。

营业额下降，竞争加剧，对该医院而言，可谓是雪上加霜。在进行了一段时间的努力之后，情况依然没有得到改善。

三、媒介推广

医院在成立之初，由于没有竞争，其仍然延续了在承包科室时的宣传手法。一是广播讲座，在省广播电台两套节目举办健康知识讲座，每套每天一个小时，其中一个在其承包科室时已开播了三年，具有一定的听众和知名度。另外一个就是在当地主流报纸上进行大量广告投放，每天半个到一个整版。

在医院经营状况变差及竞争者跟进后，迫于压力，又增加了电视天气预报广告，增加了一个户外广告，同时断断续续搞了几次活动。

可以说是，医院钱花了不了（年广告投入180万元），却是严重的推广不力。

四、“绝地大反攻”之整合推广

在我们接手对医院的推广委托之后，经过市场调研、竞争对手调研、医院内部调研之后，综合分析各种情况，制定出了“绝地大反攻”的推广方案，对医院进行全面包装，明确医院的定位和发展目标，深度挖掘医院资源，在医院原有投入不变的基础上，不仅要取得竞争优势，还要力图一举拉开同竞争者的距离，确立在该专科行业的领导地位，以取得更好的经营业绩和赢利水平。

（一）、“绝地大反攻”战略总思想

在接手时该医院的现状，通俗理解，医院就如同处于“绝地”。如前所述，外有各跟进者的竞争，资金投入上也存在很大差距，其中市生殖保健院一家的广告投入就是该医院两倍还要多。眼看着患者一个个进了竞争对手的大门，目前医院推广解决不了问题，内部消耗、各种成本又在一天天吞蚀着医院的进帐，对院长本人而言，医院的现状可真是非“绝地”莫属，也难怪院长在找到我们时心情之急迫（注：一天曾连续打四个电话）。

但对于我们策划人而言，“绝地”就不能把他当作“死地”，如果不把“绝地”、“死地”变为“活地”，那我们还能做什么呢？

方案定位为“绝地大反攻”，就是要把“绝地”、“死地”变为“活地”，并要实施“反攻”，还要取得“反攻”的胜利。

“绝地大反攻”战略总思想：

高处着眼，高手出笔，避免和竞争对手在低层面（即价格、广告等方面）的恶性竞争，拉开思想高度，领跑行业发展，结合有效促销手段，从而实现曲线发展、赢利之目的。

（二）、推广战略总思想：

我们见过太多这样的例子：瀛海威是中国第一家互联网公司，但现在的瀛海威，不知道还有几个人能看到他的影子，听见他的声音；中国第一台VCD是谁造出来的？中国最知名的VCD、卖的最好的VCD又是谁呢？

我们也见过太多这样的人：总想在一个还没人切入的行业领跑，或者在没有竞争的行业独享利润，结果呢？事与愿违。

这些，都给了我们这样的启示：

一、第一个并不是最好的一个，也不是最后的一个，市场的拓荒者往往是牺牲者而非最后的胜利者。

二、一棵树改变不了气候，一个企业的力量也不足以去完全培育一个市场和做大一个市场的需求。

根据以上，在医院的推广战略上，我们确定了以下两个原则：

一、医院要做的是行业和专科的“引路人”和“探讨者”，但绝不做“拓荒者”。

二、对于竞争对手，在战略上重视他，在思想上轻视他。在具体工作中还要和他们结成联盟，以期共同规范市场，做大市场，而不把他们当成竞争对手，当成合作伙伴。

（三）、市场策略：

对于医院的推广，大打两张牌：一是公益牌，以尊重人权，尊重患者为核心思想，以取得社会舆论支持，赢得人心。在医院内部导入患者满意（CS）管理体系，实施患者体验管理，率先实行医患沟通制度，并通过媒体配合宣传，让患者、社会对医院有个全新的认识，增加社会好感度，提高美誉度；另外还举行了“医院寒冬送暖”系列活动（送暖交警、送暖教师、送暖军属等），最大化的取得了社会效应。

一是标准牌，拉开和竞争对手的距离，掌握市场主动权和生杀大权，从而成为最后的赢者，真正的赢者。主要是通过开展医疗行业诚信医疗规范宣誓活动、组织举办首届行业峰会等活动以达到目的。

在推广手法上则以活动为主，广告为副。因为医院的广告预算有限（年180万元），而竞争对手广告投放量大，如果硬拼，在广告的投放频次和显露次数上明显比不过对手，所以在有限的广告投入下，则要让一分的广告投放达到二分、甚至四分的效果，这就要讲求策略，讲求质量。

我们根据一年中的四个季度，每一个季度开展一个主题活动，具体如下：

春

季

行动主题：阳光男人

阳光东方

夏 季

行动主题：清爽金夏

秋 季

行动主题：健康普及风暴月

冬 季

行动主题：爱在寒冬

以上计划的执行顺序为：冬、春、夏、秋，通过环环相扣，步步深入的系列活动，使有限的费用产生整合、持续的影响和市场效果，取得了良好的推广效果。

（四）、反攻策略：

1、反攻策略一：暗渡陈仓--图山外之绿地

说

明：商场如战场，战场亦如商场。绿地对之医院而言，就是患者，医院之处境，要得患者，一是要短兵相接抢患者，抢什么患者，哪一部份患者，就是现在的患者，竞争对手门前的患者；二是要出其不意先迎患者，迎什么患者，哪一部份患者，就是市区之外被对手所忽视的患者，异地就诊是就医的一大特点和发展趋势，医院必须提前看到这一点，抓住这一点。此为短期之目标，为此案大反功之辅助工作。

具体操作采用了：一是联合出租车司机，一是与各大医院相关医师联系，一是通过患者口碑介绍。这一部份工作是内功，也是外人所看不到的工作，所以称之为：暗渡陈仓。

2、反攻策略二：居高临下--环视山外一片绿地

说

明：高地是一场战争的取胜关键所在，而得民心者得天下。医院要立足市场，就必须要有绝对的核心竞争力，没有竞争力，则无法生存。市场竞争的法则就是行业标准的制定者左右一切。医院的核心竞争力是什么，就是标准。

医院处境如湖中之绝地，若想图山外一片绿地，唯有提升自我高度，拉开差距，方可环视一片绿地。所以，医院要实施绝地反击策略，就要提升自身高度，成为行业领袖和标准的制定者，大打标准牌，公益牌，以赢合时势，顺势、借势而为，则大事可成也。

（五）、媒体策略：

媒体投放是一项科学、系统的工作，尤其是在有限，或者说是很少的费用预算下，如何投放，事关重要。

根据市场调研的结果，我们为医院的广告投放制定以下投放策略：

1、总费用分配比例：

品牌宣传：内容宣传=3：7

前半年：后半年=7：3

市内：市外= 8：2

2、媒体选择：

有一点需要注意的是，现在主流报媒的广告效果并不是很理想，2005年的全国广告统计数据已经证明了这一点，广告拐点的出现也是我们投放选择的一个参考标准。

以前医院的广告投放零散，没有计划，缺乏明确的投放目的，显得杂乱无章。我们停掉了医院以前无效的广告投放，对于一些没有效果（通过测评）广告坚决予以停播，如前提到的其中一个广播讲座，虽然已经开播了四年，有很深的情结，但是无效就必须砍掉。值提一提的是，在停掉那个讲座的时候，院长真的感慨万千。

品牌广告：通过考查，我们在火车站、汽车站、中心广场等人流量大的地方选择了五块户外广告牌，并选择了三辆双层大巴士，这些工作在20天内全部到位，以一口气形成氛围，树立医院品牌形象。为配合品牌推广，前期还在电视上进行了两个月的品牌广告宣传。这些投入虽然费用大，但为后期的工作开展起到了很好的铺垫作用，树立了良好的医院形象，物有所值。

报纸广告：报纸广告根据预算及整体策略，一是以配合活动宣传为主，一是聘请专业设计公司进行设计，以提高平面广告的视觉冲击力，以提高广告效果，延长广告效应。采取间断投放，避开费用不足的缺陷。一是经常进行软文撰稿，医院硬性广告的吸引力已经越来越差，吸引点也愈来愈少，而且费用高，而软文完全可以避免这一点，且可以达到和目标对象的深度沟通。

新媒介开发：针对医院的目标对象，我们开发了电梯广告、区县客运座套等广告媒介，这些媒介费用较低，形式新颖，效果很好。

力量转移：广播讲座已经好多年，且有点多、滥，效果愈来愈差。但其它媒体的讲座效果却很好，如电视讲座，在一些二级城市，地方有线台的收视率是非常高的，根据这一情况，我们停掉了效果不好的广播讲座，把讲座改投在地方有线电视上，而且费用特别低，有力的占据了二级市场。

通过以上的广告媒介选择和战略式投放，使医院的广告效果得到了大大提高，经营现状也大为改观。

后序

我们原计划反攻的时间需要五个月左右，可实际上，在我们的工作开始三个多月后，我们不仅使医院的经营状况得到稳定提高，趋于正常，而且明显的和竞争对手拉开了差距。

四个月后，我们就全面开展了大反攻计划，不仅使医院夺回了失地，而且占领了市场，取得了主导地位。

正如该医院院长感言：以前我们是看别人怎么做，然后我们再怎么做，我们总感觉是跟在别人屁股后边跑，被别人牵着鼻子走。现在不一样了，我们是在按我们的思路走，别人只能看到我们现在的行动，而始终不知道我们下一步会做出什么来。他们现在恐怕拖了鞋子也赶不上我们了。一句话：有思想才有高度啊！

本文摘自: 中国·医疗广告人(http://

第四篇：民营医院投资协议书

合作协议书

甲方：，居民身份证号码，住所地，电话 乙方：，居民身份证号码，住所地，电话

鉴于：

1、甲方具有一定的资金实力和社会资源，拟在本地区投资设立一家营利性民营医院；

2、乙方为长期从事口腔临床工作的医疗专家，具有丰富的口腔医疗专业技术和医务管理经验。

双方本着长期协作、互惠共赢原则，商定共同投资受让、经营“XX市XX口腔医院”（以下简称“医院”）。医院原投资人为，经营范围为，经营年限为 年，住所地为。

为进一步明确双方的权利义务，确保合作顺利及今后医院良好运行发展，双方本着真诚友好、平等协商、互惠互利的原则，达成如下协议条款，并承诺共同遵守。

一、转让款和投资额

1、根据医院既有规模和器械设备、医护人员数量，经与转让方充分协商，认定医院现有资产总值人民币500万元。双方商定前期投资金额为 500 万元，作为支付给 的转让款，以取得医院全部

产权。双方出资比例为：甲方出资400万元，占 80 %，乙方出资100万元，占 20 %，投资金额全部以现金形式投入，双方应在本协议签订后 日内按出资比例出资到位。

2、股东缴清投资后，即根据股权比例对公司享有资产所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。未出资或未足额出资、虚假出资或抽逃出资的股东，不享有相应的股东权益，并应赔偿出资到位股东的经济损失。

3、医院在后续经营过程中，如因生产经营规模扩大需要追加投入资金的，乙方不再出资，由甲方按规定时限全额出资到位。利润分配方案不因甲方增加出资而改变。

二、转让审批、登记等相关手续办理

双方同意由 甲方 作为代表，与转让方协商、谈判并负责办理医院产权转让及相关变更手续的审批、登记等相关事宜。

三、利润分配和亏损分担

1、双方同意乙方的专业技术、管理经验和客户资源等无形资产是医院经营发展的重要基础，双方一致同意，在分配公司净利润时，应首先提取净利润的5%单独支付给乙方，以作为对乙方技术、经验和客户资源贡献的补偿，余额再由双方按照出资比例分配。

2、公司利润每半年结算一次，其中每年7月15日前对上半年的经营收入进行利润预分配，年终进行利润总分配。未分配利润由双方继续投入，用于弥补医院可能产生的亏损或增加投入、扩大规模。

3、医院在经营中如发生亏损，相关债务按照国家相关法律规定

以医院的全部财产承担，双方仅以认缴的出资额为限对医院债务承担有限责任。

三、医院组织机构和日常经营管理

（一）组织机构

1、股东会：

医院股东会由全体股东共同组成，股东会是医院的最高权力决策机构，有关医院的经营方针、投资计划、增加或者减少注册资本、医院的合并、分立、解散、清算或者设立分院或连锁机构、修改医院章程、选任院长、财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等重大事项由股东会作出决议。

股东参加股东会时按出资比例行使表决权，但选任院长、财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等事项必须经全体股东表决通过。

股东会具体职权和议事规则由今后的医院章程规定，章程和本协议不一致的，以本协议为准。

股东会定期会议每年召开一次，在每结束前召开。出现特殊情况时可由股东提议召开临时会议。

2、医院设院长一名，由乙方担任。院长的权责如下： 1)负责实施股东会决议；

2)主持医院行政、医疗、人事、采购、营销、拓展等日常经营管理工作；

3)织实施医院经营计划和投资方案；

4)制定医院基本管理制度和具体章程； 5)负责医疗器械、药品、医用物品的采购； 6)聘任或者解聘技术骨干或科室负责人；

7)根据劳动管理的有关法律法规规定，决定医院工作人员的招聘、辞退、工资、劳动保险、生活福利和奖惩等事项，处理人事、劳动纠纷。

8)处理医院诊疗过程中出现的医疗事故或医疗纠纷； 9)其他股东会授权的行为。

3、甲方不直接参与医院日常经营管理活动，但有权了解医院的实际经营情况。乙方应定期向甲方告知相关事项。甲方可以查看医院的会计帐簿及财务会计报告等，对院长等医院管理人员执行职务的行为进行监督，当院长等医院高级管理人员的行为损害医院或股东的利益时，有权要求相关人员予以纠正；对违反法律、行政法规、医院章程或者股东会决议的院长等医院高级管理人员提出罢免的建议。

4、医院法定代表人由 方或其指定的人员担任，记载于医院相关证书、执照上。

（二）医院办公、营业地点由医院租用，租金计入医院运营成本。

（三）在经营期间，医院的日常经营活动所需费用由医院收入支出，计入成本，不足部分由甲方承担。医院如需购臵新的机器设备或扩大经营规模，应事先向股东会提出，经股东会一致决议通过后方可进行。

（四）双方一致同意“吉康口腔医院”的商标、品牌、商誉等知

识产权归双方共同拥有。若经过双方共同努力，医院经营形势良好、业务发展迅速，双方一致同意分院、连锁机构等，需增加投资的，投资资金由甲方承担，双方在分院或分支机构、连锁机构的权利义务适应本协议的约定。

四、财务制度

1、医院财务采取独立核算方式，有关医院的各项收支按照财务制度独立建帐管理，财务管理制度由股东会决议通过后实施。

2、医院的一切投入、收益以及运营所需的一切费用支出均应从医院专用账户开支；账户上的资金只能严格用于医院，在每笔资金使用时，均应根据财务制度经有权签字人审核确认，列明使用用途、付款依据及收款单位，并加盖医院财务专用章。

3、医院的财务，如一方股东认为需要审计的，在不影响医院的正常运营管理的情况下，可自主聘请具有法定资质的会计师审查、稽核。如审计结果未出现重大虚假、错误或疏漏，审计费用由委托方自行承担；如审计后发现财务存在重大虚假、错误或疏漏，审计费用则由医院承担。

4、医院的出纳人员由 方指定，会计人员由 方指定。

五、股权转让

1、双方基于相互信任的基础达成本协议，在合作期间股东原则上不得对外转让所持有的部分或全部股权。

2、协议一方因特殊原因需转让股权的，应以合理价格将所持有股权转让给另一方股东，除非经另一方股东书面同意，不得转让给第

三人。经一方书面同意另一方将股权转让给第三方的，本协议的约定对于该第三方继续有效。

3、一方股东转让股权、另一方股东既不愿受让也不同意转让给第三方的，双方同意将医院整体转让给第三方，转让价格由双方协商或由共同聘请的资产评估机构评估确定，转让所得款项由双方根据本协议约定的利润分配方案分配。

六、合作期限：

1、双方合作期限自本协议签订之日起至医院的营业期限届满之日止。

2、双方可于合作期限届满前6个月协商延长合作期限及医院的经营期限。

七、解散及清算

1、医院在下列情况出现时解散：

1)合作期间医院因各种原因出现持续亏损、经营严重困难，双方同意解散的；

2)经营期限届满双方不再继续经营的，3)医院依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销的；

2、医院解散后，双方应共同组成清算小组，对医院财产进行清算，清算方案制定后应经股东会同意。医院财产在支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余财产，由双方根据本协议约定的利润分配方法分配。

八、违约责任

1、任何一方未按时足额出资，守约方有权就违约方没有按时缴纳部分按每日万分之五收取违约金；经守约方催告后在7日内仍没有缴纳的，守约方有权解除本协议，违约方应如数退还守约方已出资金额并支付违约金人民币 50万元。

2、医院持续盈利而医院无正当理由连续2次不向股东分配利润，的，任何一方股东均有权终止合作，要求立即对医院进行清算。

3、本协议一方未经对方同意将其股权的部分或全部转让给第三方，导致双方合作基础不复存在，守约方有权解除本协议，要求违约方退还全部出资并支付违约金人民币100万元。一方私下与他人达成股权转让协议但该转让行为不影响甲乙双方在本协议项下权利义务及医院正常运作的，不在此限。

4、合作期间任何一方未经另一方书面同意不得与第三方合作投资经营其他同类型医院，一经发现，守约方有权解除本合同，并要求违约方如数退还已出资金额及支付违约金人民币50万元。

九、其他事项

1、凡因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应通过友好协商予以解决，如经协商仍无法解决，任何一方都可向协议签订地的人民法院提起诉讼。

2、双方接受对方通知的联系方式为：

甲方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。乙方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。一方地址和/或联系电话更改时，应在新地址和/或新电话号码启用前以书面形式通知对方，否则视为未更改。

3、双方确认：因办理医院审批、注册登记需要，双方向卫生、民政、工商、税务等行政主管部门提供的《出资协议》、《医院章程》等与本协议产生矛盾或冲突的，双方的权利义务仍以本协议的约定为准。

4、本协议自双方签字之日起生效。本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等法律效力。

5、本协议于2012年10月 日签订于。

（签署页）

甲方： 乙方：

第五篇：一家食品企业的投资项目基本情况说明

江苏天一食品股份有限公司投资项目基本情况说明

一、企业介绍

（一）企业基本情况

天一食品成立于2009年12月，注册资本6000万元，为自然人控股的股份有限公司。公司内设6个职能部门：办公室、财务部、生产技术部、市场部、质量部、安全部。现有员工258人，其中大专以上学历人员107人、销售人员85人、研发人员36人。公司位于阜宁县沟墩镇工业集中区166号204国道旁，新征土地330亩，计划总投资5.8亿元，已新建办公及厂房6栋、建筑面积逾5万平方米。经营范围为预包装食品的制造、批发和销售，主要生产健康型果蔬饮料、含乳饮料、碳酸饮料、瓶装水等60多个系列品种的产品，设计年产各类饮料90万吨，项目全部投产后可实现年销售25亿元，税收超亿元，该公司将成为“完达山”品牌系列饮料华东地区生产基地。

（二）股权结构

（三）企业实际控制人情况

公司法定代表人、董事长兼总经理陈志民，男，43周岁，大专文化，1990年7月毕业于盐城工学院成教院。

1990年8月--2004年10月在射阳县水利局工作 2004年11月投资成立射阳县中联供水公司 2005年10月投资成立射阳县天一饮料有限公司 2009年8月出资组建江苏天一食品股份有限公司

二、企业财务状况

资产负债表

财务分析

EBIT、EBITDA计算表（单位：万元）

三、需进一步了解的信息

1.除生产“完达山”品牌系列饮料外，有无生产其他品牌食品，本公司有无自己的研发机构和自己的品牌。

2.天一食品公司预付账款2009年、2010年、2011年分别为9170万元、8249万元、10995万元，主要是用来购买什么产品的预付款，是购买什么原材料和和设备。

3.天一食品公司资本公积2009年为7365万元，是否为公司的股本溢价；

2010年增加实收股本，资本公积未增加的原因；2011年为12965万元，股本未增加，资本公积2011年增加的原因。

4.天一食品公司其他应付款2010年、2011年为5600万元、2959万元，其中应付阜宁县财政局1500万元的原因，应付个人的原因

5.天一食品公司应付账款2010年、2011年为1682万元、3965万元，增加的原因