龙湖人力资源管理6大核心模块解密——中房商学院

第一篇：龙湖人力资源管理6大核心模块解密——中房商学院

【郑州】《龙湖人力资源管理6大核心模块解密及经验借鉴》(4月18-19日)

【课程收益】

1、从差异化角度解读龙湖人力资源：即结合顾问对其它地产公司的咨询案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业人力资源管理者带来新的启示

2、跳出人力资源专业线看企业发展的”面”：提醒人力资源管理不是企业成功的充分必要条件，让学员(尤其是人力资源专业人士)客观看待人力资源工作的价值、牢固树立支持业务发展的观念

3、从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖;让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施

4、从企业发展角度解读其人力资源：对人才供应、人才培育、绩效管理等关键模块从发展角度进行诠释，让学员深刻理解动态人力资源管理――在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施

【金牌讲师】

黄老师：

任职机构：十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历;曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项

专业特长：7年地产管理咨询和培训经历，担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业企业的咨询、培训和教练辅导

授课风格：实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性;针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性;互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与;满意度高：超过1500学时的培训、内训学员满意度超过95%

【学员对象】

总经理、人力资源部门主管、人力资源部门全体员工

【课程大纲】

前言：为什么说龙湖人力资源管理是成功的?

龙湖首席人力资源官与万科首席人力资源官对组织贡献的差异化

龙湖企业发展之快、之好、之省(效益)

2012年龙湖董事长对龙湖首席人力资源官的评价(看人力资源管理者的价值、看企业全国化扩张的人力资源管理的重点)

一、龙湖人力资源管理的核心特点?

1、龙湖人力资源管理的总体特色

(1)龙湖的人力资源的1234策略(2)龙湖的”以人为本”策略与一般企业的差异

2、龙湖在单项目、同城多项目、全国化扩张三个阶段人力资源管理的总体差异

3、从经营角度解析人力资源管理的各模块

二、龙湖战略规划及组织特点

1、标杆地产领导人的管理愿景：“龙湖船长论”、“万科汽车论”、“恒大刚柔相济论”

2、龙湖全国扩张前、后战略规划的演变

3、龙湖人力资源策略与公司战略的对应关系

4、龙湖组织管控与万科、恒大的差异化

5、龙湖城市公司发展的三个阶段及其对应组织特色、运营管控特点、核心岗位

6、研讨：不同公司战略(高周转、高盈利、低成本)下人力资源的典型差异

三、龙湖人才供应的特点

1、龙湖核心团队的演变及其特点

2、龙湖城市公司总经理供应来源的三个典型阶段及未来规划

3、龙湖“操心员工”定义的演变和精细化

4、从顾问个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工

5、龙湖提升员工工作意愿的“6大法宝”

四、龙湖的人才标准

1、龙湖人才标准在三个不同阶段的发展

2、龙湖对员工、中层干部及高层领导的素质模型

3、龙湖素质模型与万科、复地的差异化

4、龙湖的员工职位等级体系及其对人员的差异化要求

五、龙湖招聘体系的建设

1、为什么我们不能快速招到合适的人才?

2、标杆地产企业招聘体系的特点

3、从龙湖仕官生2.0招聘及仕官生招聘看龙湖招聘的特点?

4、龙湖招聘选拔流程的演变及其解析

5、基于素质模型的面试技巧及其应用

6、龙湖扩张期招聘大事记及其解析

六、龙湖人才培育体系建设

1、一般地产企业培育人才的误区

2、龙湖人才培育十大秘诀：人才标准及通道、晋升和表彰机制、基于业务的知识管理、工作发展计划、教练OJT、360评估反馈、轮岗、会议、培训课程体系、转正答辩;

3、如何在一般企业解决推动人才培育中的问题?

七、龙湖绩效和薪酬体系建设

1、一般地产企业对绩效考核与激励的误区?

2、从龙湖城市公司年度目标、项目成功标尺、销售奖机制看龙湖目标设定的导向性

3、从龙湖月度简报、绩效面谈看绩效的过程管理

4、从龙湖每半年人力盘点会看如何评价个人及其结果的应用

5、全面薪酬体系设计思路

八、龙湖的企业文化体系建设

1、五星模型打造龙湖文化

2、龙湖文化精细化程度：从公司原则到部门到具体工作的逐级分解、倡导和反对行为

3、龙湖如何通过机制、宣传、榜样、反馈打造企业文化

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月18-19日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

 预报名此课程请到中房商学院官网

第二篇：龙湖人力资源管理考察心得体会

龙湖人力资源管理考察心得体会

人力资源部

5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产重庆项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在重庆的多个项目，并与龙湖地产北京地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。

大致归纳起来，有以下心得：

一、追求效率的组织机构。

龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。

这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强内控能力。

在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。

龙湖北京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司内部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。

二、有前瞻性的人力资源管理。

重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由地区公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才。

以寻找企业“同路人”为目标开展招聘工作。龙湖的人员招聘思路为：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”。在招聘阶段，主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”。除针对校园招聘的“仕官生、绽放和点将”计划外，大量使用不同档次的猎头公司，事实证明效率高，准确度高。

重视员工职业发展。例如职业发展规划和咨询、职业发展方向测评、职业发展指导面谈，并策划和实施了“关键岗位人员替代计划”、“潜在骨干员工培养计划”、内部岗位招聘、内部轮岗等专业的人才测评和发展方案，并最终落实到各种调动、晋升、培训等人事举措上，让员工看到了自己未来发展的希望和方向，明确了发展目标和改进要点，让带大家坚信在龙湖长期发展的空间，对于那些工龄较长的老员工的稳定和进取，起到了关键作用。

重视人才管理。除上面所说的重视人才职业发展外，尤其重视对大学毕业生的培养和使用。把大学毕业生当作重要的人才资源，若这类人离职，要对其所在单位和领导问责。

龙湖区域公司的人力资源管理人员分工和大多数公司做法不同。虽然他们总部人力资源管理是按照职能模块来分工，但在区域公司却不是如此。区域公司人力资源管理人员按项目分工，每人负责几个项目，对所负责的项目，所以涉及到人力资源管理的工作都由同一人完成。这种做法能实现高效管理，同时也对工作人员业务综合素质提出了更高的要求。

三、坚韧踏实的企业文化。

龙湖建立的核心价值观为“志存高远，坚韧踏实”，其企业文化的关键词为“有纪律的投入型文化”。在我们和龙湖员工的交流过程中，强烈地感受到他们的企业文化深刻地影响着每一名员工。他们将不同层面的企业文化都具体化，落在行动上，而且从高管团队开始以身作则，最终让各种理念的遵循成为习惯，又反过来让企业文化得到强化。

例如，龙湖的企业文化中强调“低权力距离”，具体化包括任何人都可以直接和高层沟通，内部员工之间能不叫“总”就不叫“总”，反对下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰，等等。这就是把口号具体化，而且坚持贯彻。龙湖的员工之间一般就是称呼名字的，对吴亚军女士他们一般的称呼是吴老师，哪怕是和老总出差大家也都是各自提包。我们几天的交流过程中他们所展示出来的也是这样一种状态，没有丝毫矫揉造作，说明这种企业文化已经深入人心，真正成为一种习惯。

以上考察内容，只是我们对龙湖人力资源管理的粗浅认识。我部门今后将结合公司的实际，将龙湖人力资源管理的先进经验，运用到公司的管理中，努力改进和提升公司人力资源管理水平。

第三篇：人力资源管理 大作业

人力资源管理

简要目录

一．前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2二．交大JA社团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三．研究内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3现状分析

弊端总结

四．改进建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5具体措施

五．研究意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

六．参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

一．前言

大学素来扮演着引导学生由象牙塔走向广阔社会的重要角色，除了知识技能，社团也是他不可或缺的一本重要教科书。如果把大学看作一个小社会，那么社团就是其中一个个小公司，这些公司大都带有很大程度的公益性质，而且公司的员工基本没有资金上的报酬，大家靠爱好和热情聚集在一起，这是区别于真正意义上公司的最重要的方面。

对于学生，社团如同一支支彩笔，将大学生活描绘得五彩斑斓；又像是一个实战训练营，在其中，人际交往、团队合作、组织管理、项目执行、风险管理，多味杂陈，提供了丰富的“学而时习之”的机会；也是另一马车，与学习相得益彰，时常将我们的思维拉出书本的世界，更多地走进自然，放飞思想。

对于学校，没有社团，他将变成一颗没有小鸟栖息的树木，或许枝繁叶茂，或许挺拔坚韧，却被寂静包围，无声地成长，无声地作息。而社团就像是学校里一个个活跃的精灵，哪里都有着他的足迹，这儿旗子飘飘，那儿笑声朗朗。

对于社会，社团又可以作为名企的扎营地：宝洁俱乐部，百度俱乐部，在这里，企业提前培养着他未来的领袖，学生们的智慧又可以给企业带来意外的惊喜。社团也是大学生们服务回报社会的重要组织，是实践“饮水思源，爱国荣校”的宝地。

二．交大JA社团简介

JA(Junior Achievement)中国是一个非营利组织，在周保罗先生和周氏家庭基金会的大力支持下于1993年成立。JA中国的使命是通过与工商界和教育界合作，开展并推广以原则为核心、以互动性为特色的商业和经济教育，培养中国青少年的品格、创造力和领导力。2007至2008学年，在5000多名企业志愿者的指导下，来自北京、上海和广州的33万多名学生学习了JA中国的免费课程。这些课程将有助于他们成长为未来的国际型商业人才。

交大JA就是由JA在上海交通大学的校园大使组成的一个组织，协助JA在学校里开展大型竞赛，企业志愿者授课活动，招募大学生志愿者去中小学授课，这样一个双向互动，回报奉献的公益性社团。

三．研究内容

 现状分析

从三个活动案例来分析交大JA的现状：

第一个是我参与组织的是由UPS物流公司赞助，JA中国发起并组织的“大学生智赢梦想大赛”在交大的workshop活动，主要由一位做该活动项目经理的同学负责。感觉上这次活动的正式开始是从第一次开会的分配任务开始，因为新学年刚开始的时后还是一个很新的团队，大家彼此不熟悉，不仅对这个项目，对JA也不是很了解，但开会后项目经理就直接开始分配任务，任务很零碎，队长也几乎没有做任何评价和指点，还据说他的电话打到第三遍才会有人接。第二个关键阶段是摆摊宣传，效果差强人意。前期广撒网式宣传不到位，如果我作为一个旁观者根本就不知道这个活动；东区转盘摆摊也是关键一环，但地理位置选了一个从来没有任何社团摆过的地方，综合这两个原因使得即使摆摊当日也稀稀落落，也热闹的摊头形成鲜明对比。统计报名情况及通知是我来做的，之前也没有这方面的经验，就直接按照项目经理的想法用邮件通知报名者。这种种的因素导致了活动当天的意外情况，报了一百多人，却只来了四十人左右。也直到那天我才知道这是一个很大型的活动，JA上海总裁及几位经理来了，UPS公司上海总监及一些公司部门经理也来了，面对40多位交大及外校学生，当时确实冷汗了一场。不过workshop活动到还是搞得不错的，估计来的40多位也是真正想参加的，UPS公司的人授课效果还是不错的。

第二个是我作为项目经理在交大开展的大学生志愿者招募活动，主要是教授中小学生经济与管理方面的课程。作为项目的开始，我仅收到了队长转发的JA上海办公室关于志愿者招募的文件，虽然是第一次在JA里做项目经理，也没有从队长那得到一些指引，还有一些执行上的困惑也没收到通知。由于到那时JA全体成员也没有正式开过会相互了解，加上交大JA团队也没有分出专门负责宣传的同学，打队长电话确实也如传说中的一样时常无人接听，我就一时像无头苍蝇一样不知道该怎么办了，最后慢慢摸索，费了很多周折才终于把该项目做完，但发誓以后再也不接任何项目。

第三个是团队成员分成两组，分别在交大开展两类课程，我所在的是企业经营模拟决策课程，在该课程的开展组织过程中最大的困难就是人手不够，有成员报了我们组后每每以没时间推脱，五次课程中几乎没有参加过一次课程的组织活动。而任务分配不明确不合理又使得大家工作积极性低，热情不高。

 弊端总结

1． 团队凝聚力不高，团队目标，价值意义不明确；

2． 队长没有给予应有的指导性的帮助，以致队员产生惰性和工作障碍；

3． 基本没有分工，虽然每个人都可以尝试不同的工作，但因为没有合适的指导

使得工作效果不佳；

4． 对新加入的成员没有所需技能培训，社团历史文化的介绍；

5． 对团队成员的表现还没有建立起考评机制，缺乏对成员工作的肯定。

四．改进建议

任何事情难不难不在你知不知道，而在你做不做，JA的团队里有很多经管专业的同学，但团队建设，人力资源管理还是问题很多，社团的管理可以说比公司的要简单很多，但从阴阳相生的角度来看也难很多，古今中外为企业研究人力资源管理的很多，而着眼于学校里小社团这样的特殊群体却很少，优秀的模板也少。

在此我想采取比较法研究企业和社团的人力资源管理，有关企业的是我所学习的，而社团的是要得出的结果。在此之前，我们必须先清楚社团与企业在人力资源管理方面的最重要最根本的区别:

首先在员工甄选方面，社团看重更多的是同学们的兴趣和热情，虽然能力也很重要，而企业则更重在所选员工能否为我创造价值；

其次在分工上，企业已形成规模，所以既定的分工也已经明确，他就可以专门性地招募相关方面的人才，但对于JA这样的小型社团，此类招募是有难度的，一般初始招募时都是混杂在一起；

还有在绩效上，企业是可以根据员工表现给予不同报酬和奖金，但JA社团是没有资金上的报酬的，大家仅依靠志愿和忠诚度来工作，这是很重要的一点差别。

 具体措施：

1． 针对提高团队凝聚力，可在每学期吸收完新成员后由老成员向他们介绍JA

这个组织的历史、文化、目标和价值取向，让他们明白作为JA这样一个“饮水思源”公益组织的薪火传递人是多么值得骄傲的一件事。

2． 麻雀虽小，五脏也应俱全。JA里应该根据活动工作需要分出相关部门：宣传

部，联络部（负责与企业志愿者，JA上海办公室联系），社团事务部（负责在社团内部定期搞一些活动，交流会等），可以根据成员的专业、兴趣来分，分好后务必加强相关方面的学习，每个部门应确保至少有三位同学。岗位可以因大家需求随时更换，但必须做好交接，这样在确保各项工作质量的同时也能让成员们得到各方面的锻炼。

3． 定期收集成员关于能力培训方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活动之后），可以派内部成员也可从外部邀请相关方面的能人来做培训。

4． 务必加入“杰出大使”等荣誉考评，以提高成员参与积极性。

五．研究意义

JA是一个很优秀的组织，拥有着具有持久效益的目标，企业志愿者反哺大学，大学生反哺中小学，学校里这样正式的组织也就JA一个，所以交大JA若能办好，不仅对交大学生是一笔丰厚的财富，对学校的社会效益也将产生很好的影响。我在交大JA里呆了完整的一年，经历了她现有的每一类活动，因此对她的优点和不足深有感触，也曾一直有大刀阔斧改革的想法。

学习了人力资源管理，虽然没能很深入，但在潜移默化中教给我了我组织行为及人力管理的科学系统的知识和他发展的点点脉络，从泰勒的科学管理到法约尔的十四个原则，到韦伯，再到霍桑的组织行为学理论，不自觉地经历了从以效率产出为本到以人为本的过程，从关注物到关注人性，是一个巨大的进步，也由此可见人力管理在各类组织运营中的关键作用。借此机会，将所学知识运用到身边的需求，虽然也没有用到多么正式的知识，但却处处渗透着人力管理的思想，这也达到了做学问的真正目的。

六．参考文献

《人力资源管理》——程延园主编清华大学出版社 《组织行为学教学案例精选》——周文霞，孙健敏编著复旦大学出版社

致谢

最后感谢李老师半学期以来细致耐心风趣的教导，您的指点对我的思想产生了很大的影响，不管是对学习还是对人生的态度。在此表示衷心的谢意！

第四篇：人力资源管理核心

人力资源管理核心:绩效考核

常用的绩效体系设计工具有目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)等 目标管理(MBO)

MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。

共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面 关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标(KPI)被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标 是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC)，再分解为关键业绩指标(KPI)，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。平衡计分卡(BSC)

它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。PSP管理理念，即“员工（People）、服务（Service）、利润（Profit）”.它的内涵是：高素质的员工为客户提供高品质的服务，高品质的服务给公司带来更多的利润，高额的利润又能为公司带来和留住更多高素质的人才，促进公司更快地发展。

第五篇：人力资源管理的核心是什么

人力资源管理的核心是什么？

其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

· 对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

· 对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。· 对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

· 对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。