华为的产品服务变革原因=[5篇模版]

第一篇：华为的产品服务变革原因=

华为的产品服务变革原因

华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果

华为的产品服务变革原因 华为变更原因

有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。

很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。

这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。

市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。

出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。

余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。

其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小米死磕，同小米一样，华为荣耀也已上演了多波“短期售罄”，从发布后一个多月的时间里，据说就已获得某知名电商今年1月的销量冠军。

5月时，华为更是宣布荣耀3C的销量已超过400万台，与销量和口碑同样值得关注的是，华为荣耀在打造互联网手机方面已经获得了不少经验，包括充分利用社交平台及用户的口碑传播进行营销、在建设自家电商平台时，还与其它电商渠道（包括微信购物）进行合作，以及在娱乐、体育领域宣传等等，这都有利于华为今后开拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手机迈进，以便脱离运营商渠道积累了经验、打下了基础。

华为此番变动是意义重大且及时的，他们在强迫自己适应新的玩法。可以想见的是，运营商在逐步取消高成本的补贴方式后，无论是对苹果、三星，还是国产手机，从高端到低端，都会产生显著的影响，而且竞争环境将进一步恶化，不及时转变的话，国产手机厂商的利润将迅速萎缩，华为已经开始变了，那么中兴、联想和酷派，又是否做好准备了呢？

华为售后变革：从“后知后觉”到主动服务 举例如华为手机服务

诺基亚与海尔，曾经是2G手机和家电行业售后服务有口皆碑的消费品牌。在3G时代面向B2C市场转型的华为终端，也在向这个目标快速迈进。

华为终端全球交付与服务部部长郭新心近日在接受搜狐IT专访时表示，华为以前只面对运营商做B2B业务，在消费者层面是典型的“后知后觉”的公司，但终端业务向B2C消费者转型的过程中必须准确的获取消费者的声音，解决好消费者的需求。华为终端必须更

加主动和开放，必须学会以消费者的的思维来思考问题，必须进行服务转型。

从“后知后觉”到主动服务

世界变了。对于华为来说，做手机与传统电信设备业务是如此不同，做运营商低端手机贴牌与自主高端手机又是不同。

2010年9月下旬，华为多个EMT高管开通了微博。华为终端董事长余承东是其中最活跃、与用户互动最多，也被业界和用户“吐槽”最多的华为高管。在外界看来，这是华为多种“诠释”走向开放的标志之一。而在背后，每一个华为终端员工，都感受到了由内到外的强烈变化，习惯了为运营商做用户支撑的售后和服务部门更是如此。

回忆这段日子，郭新心感慨“整个十一假期都被用户追着屁股跑”。众多华为手机用户开始在微博上关注和喜欢上了“余大嘴”，并将自己遇到的各种问题向余承东提问。于是郭新心每天从不到7点开始就会陆续收到余承东的短信，这让华为终端服务部门的压力陡增。

郭新心此时刚刚接手华为终端全球交付与服务部。从2003年到2010年，华为手机售后服务一直都是跟随运营商做“保障型”服务，是一种被动式服务应对，保障为运营商提供的手机不要有大的事故出现，因此当余承东仿照用户在微博投诉，尝试通过114查询华为手机售后服务时，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服务电话，这让余承东感到华为终端的服务改进的确迫在眉睫。

面对各方突如其来的压力，郭新心首先从打通用户和华为终端的直接联系开始重新梳理。华为终端所有的手机中都内置了售后服务电话，从今年出厂的华为智能手机还将内置售后服务APP，用户可查询到自己购买机型TOP 10的问题应对，还可以通过GPS一键定位到最近的服务网点进行维修。

除此之外，华为终端还建立了对微博、Facebook等社交媒体、论坛的用户意见监控，每半个月将收集到的用户问题按照重要性排序后发送给终端管理层会议，各相关业务模

块会跟进报告说反馈的问题，在下一次管理层会议上进行TOP4问题的进度报告，直到问题解决。

同时，华为终端还从今年开始推行“首问责任制”。不管是官方微博的维护人员、接听电话的客服人员，还是服务网点的营业人员，谁先接触到用户的投诉就将成为“端到端闭环服务”的责任人，对用户遇到的问题一追到底，直到问题解决。

余承东为什么老“躺着中枪”？

华为消费者业务CEO余承东是一个性格鲜明的领导者，在微博上经常被网友吐槽为“余大嘴”。面对笔者的提问，余承东笑着称：“我从不吹牛，只是有点不谦虚”。

不过，余承东有时也会在微博上表现出不满，如华为首款高端旗舰智能手机P1在发布后几个月才在中国市场大批量上市、渠道的乱价等。

业内有人曾评论称，“老余明显被忽悠了，纯躺着中枪”。郭新心对笔者解释称，这实际上代表了电信设备领域和手机领域在研发语言的定义和产品节奏的不同。比如在设备市场，研发和测试结束就意味着产品上线，因为运营商的要求并不相同，研发会出现不同的设备版本。在部署上也是一个区域一个区域的进行，很多事情都是在后台解决。

但在智能手机领域，当内部研发人员告诉余承东“研发和测试结束”的时候，与这款产品上市还离得远，中间还有包括推广政策、产品运营节奏、产品批量上市、渠道商铺货等诸多问题需要协调。苹果、三星等一台旗舰产品开售都需要提前组织300万台以上的备货，而这种做法对于传统B2B行业来说完全不同。

历经“磨砺”的余承东和华为终端员工目前已经完全适应了B2C市场的“玩法”，如华为首款大屏手机Mate发布后不到2个月就已在国内批量上市，营销方式上可圈可点，仅天猫旗舰店3天销量就超过1.2万部。

万人站店推动服务变革

正是感受到面向消费者市场转型遇到的各种问题，华为终端从去年起开始推行“万人站店”活动，包括华为消费者业务群CEO余承东、华为终端CEO万飚、华为手机产品线总裁何刚在内的华为终端高层、以前只“埋头开发”的研发人员等全体员工都开始直接进驻卖场当促销员，面对一个个真实的消费者，感受用户的实际需求。

郭新心对笔者表示，华为终端“万人站店”并不是一个短时间的宣传噱头，而是真真正正的将全体员工推向市场一线，从感知消费者需求来加速每一个员工向B2C业务转型。

在华为终端研发部门，流传着诸多真实的“站店故事”。有一个做手机可靠性的研发人员给客户现场演示“三米跌落”试验，可是客户乐呵呵的看完了并不打断购买，并跟他讲“有几个人能从这么高的地方摔着手机玩？”。还有某研发人员在消费者指出产品的一些问题时，他觉得这些问题简直无伤大雅，禁不住脱口而出 “我们做的东西这么好，你怎么还有这么多怨言”？ 自站店归来，许许多多的华为终端研发人终于发现，他们眼中诸多的“极限测试”，用户未必感受得到；而对他们来说毫无“专业挑战性”可言的一些简单易用的功能或体验的小改进，却是用户最为关心的地方。

郭新心称，华为“万人站店”包括站销售店和售后店两部分，通过站店华为终端自己员工发现了各种各样以前被忽视或者根本“不在乎”的问题，受到的触动非常大。

华为终端以此为基础提出了各种大的改善服务和计划，并得到了前后端部门的大力支持。如华为开始改变过去做低端订制手机时将手机拆成零件，作为维修配件的“挖东墙补西墙”做法，开始从生产环境就将常用的备件进行单独生产。同时重新梳理全国的售后服务网点，淘汰不合格的网点，目标在全国稳定在350家核心网点，包括8家服务专营店，同时建立1300多个售后收集点，通过与专业的物流合作为偏远地区用户提供维修和换机服务。

通过站店，郭新心发现消费者其实要求很简单，对厂商来说就是要快速响应消费者需求、及时回应，同时在承诺的时间里一定要完成服务和解决问题。郭新心认为，对于华为终端来讲，就是“以行践言”，这也是华为终端的公司理念。

第二篇：政治变革的原因

政治变革的原因

2014-7-23

【唯物主义历史观从下述原则出发：生产以及随生产而来的产品交换是一切社会制度的基础；在每个历史地出现的社会中，产品分配以及和它相伴随的社会之划分为阶级或等级，是由生产什么，怎样生产以及怎样交换产品来决定的。所以，一切社会变迁和政治变革的终极原因，不应当在人们的头脑中，在人们对永恒的真理和正义的日益增进的认识中去寻找；不应当在有关时代的哲学中去寻找，而应当在有关的时代的经济学中去寻找。】

——恩格斯《社会主义从空想到科学的发展——三》

第三篇：华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

第四篇：华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

第五篇：华为战略转型原因分析

华为战略转型原因分析

华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。在1987至2011年间，得益于电信行业的迅速发展和“以客户为中心，以奋斗者为本”的基本理念，华为迅速崛起为一家全球性企业，占据了第二大电信设备供应商的宝座。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为战略转型

全社会数字化等趋势带来了新一轮的电信行业变革。2011年4月华为在其第八届全球分析师大会上概述了未来10年电信行业趋势，并正式宣布调整面向未来的发展战略。华为首席营销官（CMO）余承东在接受C114等媒体采访时表示，公司今年财政目标为实现销售收入人民币1990亿元（C114注：约合310亿美元），同比增长10%。

自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者延伸。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。华为认为，电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术（ICT）业务。

基于这一认识，华为也适时调整了自身的组织结构和业务架构，确立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。治理架构也更为透明，分别设置各自的经营管理团队，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台进行差异化的运作和经营管理。

华为实施战略转型、拓展新领域也是为了未来发展需要。按华为最近销售收入的66%。华为在继续深耕电信网络基础设施市场、做大做强的同时，下一步业务发展重心将转向企业业务与终端业务。华为认为这是公司未来增长的引擎。

实际上华为之前在企业级市场和定制化的终端市场上已经有着相当积累，据C114了解，2010年华为企业业务销售收入20亿美元，同比增100%；终端产品发货量超过1.2亿（智能手机发货量300万），实现销售收入45亿美元，同比增长24.9%。企业业务是华为全球使命的核心部分，该公司致力于面向政府、企业、能源、智能电网、交通、金融等领域，提供各种定制化、高质量服务，推动传统行业的信息化转型。基于电信网络解决方案，华为将提供网络基础设施、统一通信以及信息技术解决方案。

而终端业务则是华为所构筑的“云管端”架构中的重要一环，“云管端”三方面的协同也越来越重要。当前华为已制定了“汇智•简悦（智能终端•简单世界）”的终端发展战略，并计划进一步扩大智能终端出货量。“汇智•简悦”战略即通过化繁为简、无处不在、情境智能、融合体验简化终端用户的操作，“把困难留给自己，把方便简单留给用户”，最终给消费者带来更简易、愉悦的体验，其关键在于开放的业务云——HiSpace、易用的管理云——HiMe和泛在终端、一致体验三方面。

转型原因

不难看出，华为战略转型是基于对未来电信行业的发展趋势，以及对本企业发展前景的规划而做出的，是

华为认为随着传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。这对于传统的电信企业华为来说，既有市场变小的威胁，又有顺势扩大企业经营范围的机会。而结合企业自身科技研发水平和企业的运营状况，华为选择的是在将电信网络基础设施市场、做大做强的同时，将下一步业务发展重心转向企业业务与终端业务。为了适应业务的转变，华为的企业的组织结构、治理架构也随之改变。而这一系列的战略改变，都是基于对行业未来发展趋势的预测，所以说华为的转型是事前规范战略规划的结果。

工商1101班 兰羽艳

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