聚焦平安模式

第一篇：聚焦平安模式

聚焦平安模式

这是一个在短短的十数年间以超越常规的速度发展起来的保险公司；

这是一个创造了许多行业第一，在意识上和行动上都领先于行业的保险公司；

这是一个被国外同行认为在中国经营最为国际化，管理最先进的保险公司；

这是一个吸收了中国优秀传统和西方现代管理思想精华，独具文化魅力的保险公司。

从1988年深圳蛇口招商路上一间不起眼的小门面开业，到今天成长为中国第二大保险公司，中国平安保险股份有限公司走过了14个春秋。作为中国第一家股份制商业保险公司，他们始终以先行者的姿态，作出许多开行业之先河的创新之举。

创新是如此地具有魅力，它贯穿在平安创业、成长的全过程，而中国保险业则因此产生了一片丰腴的土地，种种新的需求、新的信念纷纷滋长。平安所作的探索，其意义远不止于作为一个新产业及其所蕴含的经济效能，已经出现和在未来还将出现的最有意义和最深远的影响之一，是唤起了人们对自身价值的新感觉，是那种对于改善命运的无限可能性的信心。

曾经激励人心的承诺似乎不再足够。随着难以预料其后果的经济转型、社会变革的向前推移，中国社会注定要提出更多更高的要求，需要越来越多的保障，会有越来越多的特定利益需要得到庇护。已形成的理念必须重新诠释，已有的规则中必须塞进新的、更为宽广的内容，作为中国保险业勇敢的探索者，平安的价值尺度中包含了社会需求最迫切的部分。当他们竭尽全力自觉地依据崇高的理想缔造未来时，由此产生力量必将更精确地击中更远大的目标。创业篇

要做改革的产物不做改革的对象

1988年5月27日，中国平安保险公司的前身深圳平安保险公司在蛇口的招商路上挂牌诞生，作为保险行业的第一家商业股份制公司，它的成立给保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分，由于平安的出现，使得垄断的保险行业第一次引入了竞争机制，而正是这一机制的作用，催促着平安在日后的旅途中一步一层楼，在短短的14年时间里,迅速成长为中国第二大商业保险公司。

抓住契机，坎坷创业

从承受“分娩期”的阵痛，到经历“成长期”的种种坎坷，许多往事对于带领平安走过14年曲折历程的公司董事长兼总经理马明哲来说记忆犹新。

在一篇题为《平安初创》的文章中，马明哲回顾了平安保险不平凡的诞生过程。

最初提出组建平安保险的想法出于一个偶然的契机。

从1985年开始，作为中国“改革试管”的蛇口，改革开始触及金融领域。1985年10月，蛇口社会保险公司成立，刚成立的社会保险公司在开办社会保险的同时，尝试开发工伤保险。对此，中国人民保险公司深圳市公司提出异议，认为按当时法规，工伤保险属于商业保险的范畴，若要开展这一业务，必须重新申请执照。受挫之下，筹办者们联想到香港招商局曾于1885年在上海成立名为“仁济和”的第一家民族保险公司的历史，既然不能扩大社会保险的范围，100年后招商局可否重操旧业，成立一家新体制的保险公司？

他们的想法得到当时香港招商局的常务副董事长袁庚的支持。他亲笔写信给当时国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒等领导，详述成立平安保险的必要性。

然而，令筹办者们没有想到的是，虽然成立平安保险的方案在一开始就得到了各级领导的大力支持，但在刚刚改革开放的中国，要成立一家新的保险公司还面临着相当大的困难。

在国务院特区办的支持和协调下，1988年3月21日，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司合资成立“平安保险公司”。出于对平安这个中国保险业新生儿的关心，陈慕华行长特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望：“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”

陈慕华对年轻创业者的希望，在平安保险公司成立后的第一届董事会上，被确立为企业经营的指导思想：在竞争中求生存，在创新中求发展。

业内人士评价，作为保险行业的第一家商业股份制公司，平安的成立给中国保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分。

中国保险业自1978年恢复国内业务以来,在近十年的时间里，市场一直由中国人民保险公司一统天下。这种完全垄断的市场格局，虽然在当时的历史条件下，对中国保险业在短期内迅速恢复和发展起到了一定的促进作用，但是随着社会主义市场经济的迅猛发展，与市场经济规律相悖的垄断经营体制的固有弊端逐步暴露出来。垄断体制窒息了价值规律在保险业务发展中的作用，剥夺了被保险人的权利，导致保险费率居高不下，保险市场开拓力萎缩。因此，改变中国人民保险公司一统天下的保险体制已成为当时迫切需要解决的问题。而八十年代末、九十年代初以平安为代表的一批新型保险公司的出现，恰恰是顺应了这种需要。

一步一个脚印走向全国

平安保险诞生时，蛇口工业区建区已有8年的历史，积累了一套可资借鉴的改革经验，其创业的精神和先进的机制为平安保险按照改革精神构筑新型保险企业打下了良好基础。因此，以蛇口工业区的管理机制为基础，结合国内外保险业的经营特点和运作规律，建立平安保险的基本管理制度，成为平安人孜孜以求的办企方针。

在创业发展的前三年，平安借鉴国内外保险企业的先进经验，建立了一种全新的体制和机制：

作为中国第一家股份制商业保险公司，平安在中国公司法颁布之前就确立了较为规范化的公司化运作模式,包括股东大会、董事会、监事会、公司经理层在内的各组织机构责权明确，定位分明，真正落实了经营者与所有者的分离，所有者的资产能够增值，得到保障，经营者能够按照本行业的特点进行企业运作。

这种先进的运行机制和独立的经营体制不仅成为平安健康成长的原动力，也使许多优秀的专业人才从中看到发展的希望和空间，纷纷加入到平安保险的队伍中来，他们在发展自己的同时，也为平安带来了可资借鉴的技术和经验。

为谋求企业的发展，平安在创立之后的四五年时间里，相继跨出至关重要的几步：

一是增加股东数目，使企业顺利渡过成立初期营业资本不足的困境。1989年他们发展了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等三个新股东，尤其是以工会名义成立的员工合股基金参股，使广大员工一起分享到企业的成功。1992年，他们又在国内保险企业中第一家吸收外资参股，在资本结构上开始了国际化的进程；

二是提出“立足深圳，面向全国，走向世界”的发展目标，将公司总部从蛇口迁往深圳，并积极争取突破地域限制，在内地设立机构。1988年11月，平安保险第一家深圳外的分支机构-海南分公司获准成立，随后，又被批准在部分沿海城市设立代表处；

三是1992年6月4日，国务院正式批准平安保险冠以“中国”两字，平安成为一家真正的全国性保险公司。同时，允许他们自行办理国际再保险业务。

不断寻找成长的“奶酪”

依靠产权上相对明晰的体制优势,平安逐渐在管理创新上走到了人保的前面，但是在知名度及客户资源方面，却远比人保为弱。直到1993年，平安的当年保费收入为5.5亿元,市场占有率仅为2.1%，并没有对人保构成太大的威胁。

在产险业务上的缓慢进展，促使平安积极寻找“新鲜的奶酪”。这时，一个偶然的机会，让他们看到寿险，尤其是个人寿险在保险业发展中的重要地位。1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。

采访中，平安集团主管寿险的副总经理王利平女士向我们讲述了当年的决策过程：“1992年开始，美国友邦在上海搞寿险营销，搞得风风火火，我们并没有动手，人保也没有动手，因为我们都不懂寿险营销。那是1993年，马总去台湾的时候，发现台湾同时起步的两家保险公司，国泰和富邦，30年之后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总就问了很多问题，因为与台湾同行不存在市场竞争，他们很坦诚地告诉马总，寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”带着这个令人振奋的发现，马明哲回到平安，说服董事会作出重大决策———业务向寿险倾斜。

1995年，公司聘请曾为平安开设培训讲座的台湾中兴人寿副总经理黄宜庚担任顾问，之后又大量引入富有市场经验的台湾保险经理人。他们给平安带来了一整套成熟的寿险营销及培训体系，对后来平安寿险的发展产生了深远影响。王利平说：“我们的优势是，我们虽然不懂，但是我们懂得请有经验的人。我们请台湾人来，从业务员的培训，到核保核赔、续期收费、客服保全，到精算、电脑、甚至财务管理，都请他们来。我们请人是请对了。”

到1994年底，平安完成了极具战略意义的产、寿分设。1995年开始，寿险业务节节上升，到1996年底，公司保费收入达到97.15亿元人民币，其中寿险保费达到71.86亿元人民币，占比74%。

有业内人士认为，平安能够取得现在这样举足轻重的市场地位，得益于在两个关键点上赢得了机会，其中之一就是在中资保险公司中最先看到了寿险的重要性。成长篇

打造差异化平安

一位国内保险公司的董事长说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他已经想到了。他做事总是具有‘前瞻性’”；《中国企业家》杂志评价，平安创造了中国本土最具行业影响力的品牌，创造了相对领先的技术，服务和管理体系。他们为中国企业厘清产权纠结作出了积极探索，其经营意识已经开始从“企业本位”向“股东本位”转换，经营手法从经营产品的层次向经营资本的层次跃迁；

中央财经大学保险系主任郝演苏认为,从竞争力和发展速度上来说,平安是中国内地非常出色的保险公司。平安在引进国外优秀的人才和先进的管理经验上都走在前列。

借外脑提升管理品质

在经历了几年的业绩高增长后，1996年，平安意识到管理上的滞后。平安常务副总经理孙建一说：“当时公司的发展是蛮快的，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务发展超前，而管理滞后。当时我们能够发现这个问题，但是没有非常好的办法去解决它。”于是，平安管理层逐渐萌生了借助外脑提升管理品质的想法。

1996年底，平安将世界一流的咨询顾问公司———麦肯锡请进了平安，希望借助外力推动平安发展，通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法，而直接学习世界最先进的东西就等于是走捷径。

1996年12月，以张子欣、吴约翰为代表的麦肯锡成员走进了平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

别的不说，单第三项建议就为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息10.98%，到9%、8%，买进了100多亿，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。

当时，张子欣算了一笔账，国债利率10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才等于国债的回报，国债具有良好的流动性而实业的流动性极差。作为保险公司，既要考虑资产回报也要考虑资产的流动性。很显然，买国债要划算得多。停止放贷的决定还避免了投资风险。当时经济过热接近尾声，许多企业根本没有还款能力，资金都套住了，借钱是为了拆东墙补西墙，公司停止放贷，避免了更多的风险。同时，开始清收，及早收回了许多贷款。“从这个项目中，平安尝到了与麦肯锡合作的甜头。”孙建一说。

在之后的几个月中，麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的战略，帮助平安认识到投资的重要性。他们为平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。

比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安。王利平说：“和麦肯锡合作最大的意义是改变了我们的观念，让我们的视野开阔了很多，把我们的思维提高到了一个新的高度。”

平安从诞生之日起就在不断地求新、求变，但真正系统地、全方位地、脱胎换骨地变化是从聘请麦肯锡之后。平安副总经理曹实凡评价说:“1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上了专业化、精细化、规范化的路子。”

“小麦”苦学“老麦”精髓

在平安，麦肯锡成员被戏称为“老麦”，而与之配合工作的平安人则自谦为“小麦”。

张子欣带领的“老麦”们进入平安后，从问题诊断、方案提出到分公司试点，4个月后，拿出了厚厚的几大本报告。这几大本的东西不是让平安看看而已，“老麦”们希望平安能将它付诸实践，只有在实践中取得效果，才是麦肯锡的成功。

然而，麦肯锡设计的改革方案推广起来预计要两年的时间，平安不可能让“老麦”们来推广。“老麦”们自己也很清楚，他们自己不可能去推广这个项目，因为麦肯锡从来不会把一个人放在一个项目上太久，他们需要不断地轮换，以加快人才培养的速度。

为解决这个问题，张子欣提出一个建议。他例举了韩国LG集团的例子：LG的经验是在麦肯锡方案提出后成立了一个V-TEAM，负责推动改革。这个V-TEAM在与麦肯锡人员一起工作一段时间后，便独自承担了集团的改革。这个小组目前已经存在了十年。其间不但帮助集团推动改革，还思考了许多问题，特别是在亚洲金融风暴发生后，V-TEAM迅速做出反应，提出许多有效的应对措施，帮助集团迅速摆脱了金融风暴的影响。

在韩国企业里，LG集团是第一个摆脱金融风暴影响的。麦肯锡建议平安也组建一个类似LG集团V-TEAM的组织，负责平安下一步的改革推广。平安董事长马明哲立即采纳了这个建议。

经过几番斟酌，平安的V-TEAM定名为发展改革中心。1998年11月10日，平安发展改革中心正式成立，马明哲亲自担任了中心主任。

平安与麦肯锡合同到期，“老麦”们飘然而去。发展改革中心的“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“三板斧”，继续推动着平安各领域的改革。他们在工作中采用麦肯锡的工作方式、麦肯锡的语言、甚至是麦肯锡的报告形式，因此，他们常常戏称自己所完成的项目是“麦肯锡项目”。

“差异化”经营理念

在中国保险业界,许多领域的创新都与平安的名字紧紧相联。产品方面：

麦肯锡会诊平安的同一年，平安开始了对在欧美保险业发达国家流行多年的投资连结保险的研究。1999年降息时,平安在中国保监会的积极支持下，适时地推出了国内首款投连产品，这款融保险和理财为一体的寿险新产品，不仅为平安争取到了可观的市场份额，而且为有效化解困扰中国保险企业多年的利差损问题找到了解决途径。

2001年，中国保监会将平安等三家保险公司投资连接保险投资账户的入市资金比例提高到100%，平安不失时机又率先推出“团体退休金投资连结保险”，根据企业不同特点，为企业度身定做退休金计划。该产品的推出将积极推动我国的养老制度由单一的现收现付制向三大支柱体系（社会统筹养老、企业补充养老和个人储蓄制）过渡，对我国养老体系的发展具有重要意义；

平安和欧洲最大的商业健康保险公司德国DKV长期合作，在DKV专家的帮助下，开发出中国大陆第一份可以单独投保的中长期住院津贴保险-《世纪安康十年期住院津贴保险》；

他们还在保险产品设计中首创利差返还、减额缴清等功能，保持了在中国寿险产品转型后的市场领先优势；

财产与责任保险领域，平安在业内首家推出公司董事及高级职员责任保险、律师执业责任保险、会计师执业责任保险、医师执业责任保险等系列责任险种，同时还在大陆率先推出高尔夫球场综合保险和球员综合保险，为高尔夫球会和球员的自身损失和第三者责任提供度身定做的保障。服务方面：

平安在业内首推海外急难救助、国内急难救助、平安保户卡、银行联名卡、VIP客户商旅秘书服务、保单抵押贷款等保单附加价值服务；

首家提出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime、Any鄄where、Anyway）服务体系，斥巨资完成电子商务、电话中心建设，到2000年，初步建成由平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。管理方面：

在国内保险公司中，第一家引进核保核赔机制，2001年5月，寿险两核通过ISO9001质量管理认证，同年6月，产险总部导入ISO9001质量认证体系；

第一家聘请国际会计师事务所、聘请国际精算师和国际一流管理咨询机构（麦肯锡）进行管理咨询，是目前国内中资保险公司中惟一一家连续8年按照国际标准出具财务报告和精算报告的保险公司。

与人保相比，平安可以说是中国保险市场的后来者，要想做到“后来者居上”，就必须“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这或许就是平安不断创新的原动力。

当然,也并不是所有的创新之举都能一帆风顺,要做“第一个吃螃蟹的人”,就要冒被螃蟹咬一口的风险。今年上半年，在平安的个别机构发生了客户对投资连结保险的投诉事件，对平安员工触动很大。2002年度的平安集团明星高峰会上，马明哲以“百年老店诚信为基”为题做了动情的演讲，对事件进行了深入的反省。在采访中，再次谈起这件事，马明哲依然感触良多，他对记者说：“平安是一个敢于创新的企业，遇到困难、挫折我们有充分的思想准备。这时候我们会放慢速度、调整、再前进。遭螃蟹咬并不可怕。关键是我们被螃蟹咬了之后，能不能长记性，能不能从事情中吸取教训，总结经验。”

创新如今已经成为平安企业文化的重要组成部分，在一本名为《平安理念》的书中这样写到：“平安处于变革的时代，我们必须适应并超前于市场的变化，从领导到每一位员工，都要树立正确的变革观念，改变、再改变，进取、再进取，整个企业才能不断革旧求新，才能日益腾飞。” 国际篇

建设国际一流的金融企业集团

中国保监会主席马永伟在接见平安部分大陆以外高级管理人员时指出,我国保险业对外开放势在必行,国内保险公司必须苦练内功,虚心学习外国保险公司先进的经营管理方式,让自己尽快成熟、成长起来；

北京大学保险系主任孙祁祥认为，平安引入一大批海外军团，是与国际标准接轨的一种有效途径，这种现象反映到经济学里，能说明两个理论：一是发挥后发优势的有效途径。二是经济学上的信号理论。这件事可以说是向公众发布了一个信号———平安的实力特别强，才能高价聘请这些高端人才，从而更好地为了公司长远的发展。

未雨绸缪，备战入世

因实施国际化战略引人注目的海尔集团总裁张瑞敏，把海尔的国际化概括为三个阶段:播种阶段、扎根阶段和结果阶段。如果以同样的标准来衡量平安，他们显然已经走过了播种期，进入了扎根、结果阶段。

中国获准加入世界贸易组织之后，有人探问平安高层：WTO来了，你们准备用什么样的招数应对？他们回答说：“如果平安现在才开始研究这个问题，那实在是太晚了。我们早就在动手了。”

远在中国入世的曙光才刚刚开始闪现，平安就在未雨绸缪地积极备战：

1990年，平安引进日本保险企业的晨会制度，以后这个制度逐步成为行业共有的制度；

1993年，平安在中国保险企业中首家引进外资股东摩根·斯坦利（MorganStanley）和高盛（GoldmanSachs），这两家著名的国际财团以超过每股净资产数倍的价钱参股平安，使平安迈出了资本国际化的步伐；

同年，由于外资股东的要求，平安聘请了国际著名的会计师事务所担任财务顾问，并迄今为止连续8年出具国际标准的财务报告；

1994年，平安在中资保险企业中首家引进寿险个人营销体制，从此保险代理在中国成为一个响当当的职业；

1995年，首批以黄宜庚为代表的台湾保险专家进入平安，用他们的经验帮助平安奠定了寿险领先行业的基础；

1996年，英籍保险专家利伯祥出任平安第一任总精算师，标志着平安网罗国际化人才的范围更广、步伐加快。

从那时起到现在，平安越来越多的重要工作岗位上可以看到“洋专家”的身影：集团首席财务执行官汤美娟（原国际著名会计师事务所的司高级合伙人,对金融企业财务和上市服务拥有丰富经验）、集团总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、集团首席信息执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、集团市场总监潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、集团人力资源总监顾敏慎（原联合利华大中华区人事董事）、康仁德，平安董事长助理兼集团战略中心主任；寿险银行保险部顾问斯蒂芬·克林顿（曾任美国林肯再保险公司副总裁兼驻华首席代表）、寿险训练总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等。

目前，在深圳平安总部的大楼里，在平安公司担任中高层管理者的内地以外员工已经达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目达到了100多位。

国际化与本土化

在中国保险业界很多人都知道，平安公司董事长马明哲对引进海外员工有两个著名的理论，一个是“过桥论”，一个是“猫论”。这两个理论都可以说是对邓小平理论的“活学活用”。

“过桥论”大意是说，中国的保险事业起步较晚，起点低，不能什么事情都摸着石头过河。如果我们发现河上已经有桥，付一些过桥费就可以过去，我们就应该选择从桥上过河，这样既节省了时间，又避免了风险。

关于“猫论”，马明哲则是这样表述的：敞开大门引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，未来十年将成为民族保险业的一个发展方向。现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。邓小平同志有一句话讲得非常精彩：“‘不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫。’后来我又加了一句，‘不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫！’”

入世之后，按照协议中国将逐步取消对外资保险公司在市场准入方面的限制，尚在成长期、羽翼未丰的中国保险企业，和发展了百余年、实力雄厚的国际金融保险集团站在了同一起跑线上，谁将是最后的成功者？采访中，孙建一说：“在中国保险市场，国内公司的国际化，国际公司的本土化，这两者是在赛跑，谁跑得更快谁将赢得市场。”

孙建一将平安与最早进入中国保险市场的美国友邦公司做了一个比较。“你一走进友邦上海分公司的大门，就可以看到这样一幅字‘回老家’。它的定位很清楚，必须要本土化，没有本土化不可能成功。作为平安来讲，本身就是本土公司，我们提出来要做中国人自己的保险公司。但是我们不能不看到差距，保险在国外发展了几百年，而平安企业成立只有14年，商业保险在国内全面恢复也只有二十多年，因此在开始的时候，我们必须以开放的视野,毫无保留地虚心学习，引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，把国际上典范的东西、先进的东西引进过来。”

以国际标准造就经理人队伍

据了解，平安物色海外专家的渠道主要有三个：在原来的合作伙伴中寻找人才，如平安在林肯国民、台湾顾问团、麦肯锡这样的合作伙伴中挖了不少“墙角”；通过国外专家和海外专家的引荐，由于平安的国际交流与合作非常广泛，与世界上160多个国家和地区同业建立了关系。平安的求贤若渴令国外和海外专家乐意举贤；从国际猎头公司“购买”，与平安有合作关系或交往的国际知名猎头公司有亿康先达、光辉国际、香港伯乐等。在与国际猎头公司打交道时，平安的体会是：要有耐心、多方比较、严格筛选、学会讨价还价。

平安为聘请国际人才付出了不菲的代价，这在行业中已经不是什么秘密。曾经有人问孙建一：你们觉得这么做值吗？他向他们算了这样一笔帐：聘请一个海外专家值不值得，关键是看他的投入和产出。一个是年薪20万元但创造了100万元价值，另一个是年薪100万元但创造了1亿元的价值，你愿意聘请哪一位？我们肯定愿意聘请后者。与国际接轨的人力资源政策就是按照贴近国际市场的成本取得国外智力。

1999年以来，平安有30多位中高层领导离开平安投身到新的保险公司，一位国际猎头公司总裁跟马明哲开玩笑说，人保曾经是中国保险业的黄埔军校，而平安现在成了中国保险业的MBA。对于人才流动，平安人力资源总监顾敏慎认为在蓬勃发展的中国保险市场是正常现象，惟一的应对之策是增强“造血功能”，构筑全新的人才成长机制，形成人才梯队，让平安的人才像冬笋一样越挖越旺。

要做中国的“花旗集团”

回顾平安14年的发展道路，可以发现有“三大基石”为它的健康成长打下了坚实基础。那就是市场化原则、专业化管理和国际化标准。这“三大基石”还将继续成为平安在入世之后赢得竞争的制胜法宝。

平安市场总监潘宏源介绍：市场化原则体现了平安经营文化的核心：以价值最大化为导向，形成竞争、激励、淘汰机制。市场化表现在外是公司的经营活动以价值实现为原则，体现商业企业行为标准，靠建立自己在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的优势赢得客户；市场化表现在内是内部的高度竞争及资源的优化配置。平安的绩效评估体系、干部成长机制、分配方式等都体现出高度的竞争。同时，公司的后援组织，包括战略规划、IT平台、产品开发、品牌宣传等实行了高度的集约化，形成最强大的合力。潘宏源认为只有高度的内部市场化，才能具有灵敏的外部市场反应及应对机制，才能建立起企业由内到外的竞争优势。

专业化管理是在保持集团整体目标的基础上，依托强大的后台系统，建立高度细分的渠道优势。建立个险、团险、银行代理、健康保险、收展、车险、非车险、信用卡、证券等专业化的经营渠道，形成市场营销、核保核赔、技能培训、绩效考核等精细化的管理机制，使平安的每一个专业化的经营领域都尽可能成为行业中最出色的。

国际化标准是平安14年成功经验的最直接体现。平安目前已经建立起了符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制，今后的目标是积极探索国际上大型金融集团的成长策略、组织架构、运作模式，作为平安今后体制改革的方向。

2001年底，平安分业重组的方案获国务院和中国保险监督管理委员会批准。在履行完法律规定的相关程序之后，中国平安保险（集团）股份有限公司将于今年秋季正式挂牌。这预示着平安多年追求的金融控股集团架构已见雏形。

同时，平安还在积极地谋求海内外上市。马明哲说：“中国保险企业无论哪一家到海外上市，对中国保险企业来说，都是绝顶好事。因为它不仅代表了这家公司在海外上市，而且树立了一整套的游戏规则，为中国保险企业的发展和市场监管建立起了共同的行业标准。”

平安的抱负是成为像美国“花旗集团”那样的国际一流的金融服务集团。他们的近期目标是在3到5年内业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。

1997年，平安创作了新的司歌《平安颂》，改变了原司歌“平安事业，灿烂辉煌，乘风破浪向前方”等内容，唱出了“四海之内，心手相牵，选择平安是你我的心愿；追求卓越，全心奉献，回馈社会是我们的诺言———”

2000年，平安修改了念了12年的公司训导，将其中的“团结进取，艰苦创业，平安精神，发扬光大”改为了“团结进取，艰苦奋斗，改革创新，追求卓越”。

从这些点点滴滴的变化中，我们看到了平安的成长、成熟，看到了以平安为代表的中华民族保险企业的成长、成熟。马明哲曾说：“我们在意识和行动上都是超前的，中国的保险企业也需要有这样的实践者。”希望在五年、十年之后，甚至是十几年、几十年之后，平安依然是这样的先行者，在全球产业界树立起属于中国的高扬旗帜。

(依闻)《国际金融报》(2002年08月15日第四版)

第二篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。

第三篇：聚焦党建统领，建设平安企业

聚焦党建统领，建设平安企业

同志们：

按照公司党委统一部署，今天，我以“聚焦党建统领，建设平安企业”为题，给大家讲一堂党课。

一、坚定不移贯彻落实国家和公司对安全生产工作的要求

党的十八大以来，习近平总书记多次强调“人民至上、生命至上”“坚持以人民安全为宗旨”，深刻阐述了安全生产的重大理论和实践问题。2020年4月，总书记在中央企业安全生产工作视频会上，作出重要指示：“树牢安全发展理念、加强安全生产监管、切实维护人民群众生命财产安全”。习总书记在党的十九届五中全会上强调：“安全是发展的前提，发展是安全的保障。当前和今后一个时期是我国各类矛盾和风险易发期，各种可以预见和难以预见的风险因素明显增多。必须坚持统筹发展和安全，增强机遇意识和风险意识，树立底线思维，把困难估计得更充分一些，把风险思考得更深入一些，注重堵漏洞、强弱项，下好先手棋、打好主动仗，有效防范化解各类风险挑战，确保社会主义现代化事业顺利推进”。

在党的十九届五中全会上审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，对加强安全工作提出了很多新的要求。在指导思想中，强调要统筹发展和安全；在基本原则中，强调要实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展；要统筹国内国际两个大局、办好发展安全两件大事；要注重防范化解重大风险挑战，实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一。正式修订实施的《刑法修正案（十一）》新增了“明知存在重大事故隐患而不排除，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果”以及“具有发生重大伤亡事故或者其他严重后果的现实危险”等条款，对未产生事故后果但存在现实危险的安全生产违法行为纳入刑事追责范围。去年6月10日，新《安全生产法》施行，将企业安全生产主体责任、“三管三必须”等要求纳入法律范畴。今年3月1日，正式施行的《XX省安全生产条例》，进一步细化了生产安全事故报告时间等明确要求。

安全生产同样是公司的“生命线”，任何时候都要把安全放在重中之重的位置。董事长指出：要增强忧患意识、树立底线思维，站在总体国家安全观的高度，把安全第一的理念贯穿生产经营管理全过程，有效防范化解各类风险，确保电网安全发展、企业长治久安。总经理强调：安全是一切工作的基础，要继续认真落实公司安全生产专项整治三年行动要求，确保营销安全生产稳定局面。要强化未病先治、源头治理的理念，坚持稳字当头、强化“饭碗意识”，把保安全、防风险、促稳定贯穿全年，把铁腕治安、严格管理、依法合规贯穿到各个方面。副总经理强调：必须坚持稳字当头，把确保“大安全”作为硬任务、硬要求，全力以赴保安全、严管理、防风险，切实守住“不出问题”底线。

二、充分认识安全面临的严峻形势

安全是一切工作的前提和基础。从大的方面来看，安全关系到公司的企业的品牌形象、效益和生存发展，我们只有真正做到“安全第一、预防为主”，并采取行之有效的措施，才能真正避免安全事故地发生，防患于未然。从小的方面来看，安全直接关系到我们每一位现场作业人员的切身利益、生命安全和家庭幸福，是社会和谐发展的基础，必须全力以赴、常抓不懈、久久为功。

而公司现场作业具有作业分散、点多面广、新型业务多、客户侧作业环境复杂等特点，存在安全重视程度低、监管难度大、习惯性违章屡禁不止等问题，人身伤亡安全风险隐患并未从根本上得到控制。近几年，公司系统XX专业在XXXX、XXXX等业务领域发生过多起人身死亡事故。对事故进行原因分析，所有的事故都是违章作业，几乎每个事故都有我们XX人员的身影，这充分说明事故的根源在还是过程管理上、在作业人员身上。每一名工作人员责任重大！压力重大！

今年是党的二十大召开之年，我们要深刻理解把握“政治年”的重要含义，以重整行装再出发的心态，认真思考如何在政治之年认清当前形势、加大工作力度、保证措施落实，坚决筑牢安全生产生命线。二季度，公司进入各项生产作业高峰期，这个时期历来是各类事故的高发期，对于我们来说，越是基层员工，越应该牢牢树立安全意识，自己的生命和安全是第一位的，“饭碗意识”不能成为一句空谈。

讲安全，就是讲政治。抓安全，就是顾大局。安全是一切工作的基础，是公司的“生命线”，任何时候都要把安全放在重中之重的位置。要确保现场作业安全，建设平安企业，我们就必须以事故为鉴，居安思危，严格落实安全生产法规、现场作业安全工作规程与作业指导书，严肃审视工作中存在的风险和薄弱环节，保证现场作业安全能够经受各种考验，确保“四个管住”，为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业构筑坚强防线。

三、强化安全管控，建设平安企业

全体党员必须对照“响当当”党员干部标准，进一步增强责任感、紧迫感，带头落实公司党委1号文件，深化“党建＋安全”融合，深入践行“我是党员，带头不违章、带头查违章、身边无违章”安全承诺，提升“想安全、会安全、能安全”本质安全能力，筑牢“不想违”安全堤坝，以实际行动彰显责任担当。

要带头倡树实干担当之风，既当指挥员、又当战斗员，在安全生产、抢险救灾等急难险重任务中勇挑重担、冲锋在前，自觉做到“向我看、跟我干、让我来”。要带头倡树创先争优之风，发扬“三个不相信”精神，事争一流、唯旗誓夺，深刻落实党员反违章专项行动各项工作要求，示范带动全员不违章。要带头倡树攻坚克难之风，克服表现心理、经验心理、侥幸心理，坚持问题导向，进一步树立“违章就是事故”的意识，着力攻坚专业瓶颈、消除风险隐患、补齐问题短板。带头倡树履职尽责之风，强化现场风险管控措施落地，扎实落实公司《2022年安全生产工作意见》与《2022年XX安全工作要点》，真正承担起对自己的安全责任，真正实现从“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”的转变，重点做好以下4方面工作：

一要严抓作业“计划关”。必须严格执行“月计划、周安排、日管控”制度，不管是何种作业现场，现场作业都要全部纳入作业计划管控范围，对照改造计划，重点审查客户侧作业计划，坚决杜绝无计划、无票作业，切实做好现场勘察与工作监护。不断完善作业计划管理体系，加强安全承载力分析和作业计划的刚性执行，坚决杜绝冒险作业、超范围作业、超人员能力作业。落实营销现场线上化作业要求，用好安全风险管控平台和营销现场线上作业平台，实现关键风险点在线管控。

二要严抓安全“培训关”。依托公司“线上＋线下”“理论＋实操”安全培训新模式，加强全员安全培训，由党员带头，全体同志系统、全面、深入开展《安规》《作业指导书》的学习。规范开展公司系统安全事故（事件）通报学习、安全日活动，及时传达学习国家、公司安全工作部署。将外包人员纳入班组安全体系“一体管理”，持续加强帮助工作人员、实习人员、厂家人员进场前的安全教育工作，并对作业队伍在项目执行上的安全、质量、进度管理进行指导、检查和考核，严禁未通过安全准入考试人员入场作业。

三要严抓现场“检查关”。强化未病先治、源头治理的理念，认真对照公司安全生产专项整治行动“三下三上”工作任务清单，关口前移加强风险点识别和预防，对照公司严重违章清单，全面开展装置隐患排查，进一步梳理梳理现场安全管控重点。加强客户侧作业现场安全管控，严禁私自操作设备，不得替代客户进行作业，不允许单独巡视客户设备。建立健全现场作业安全管控体系，加强到岗到位管理，严肃查处各级管理人员该到位不到位、到位不履责等行为。

四要严抓违章“问责关”。坚持“管业务必须管安全”，要按照公司党委要求，持续开展党员带头反违章专项行动，全体党员带头履职尽责，主动查纠违章，杜绝典型违章重复发生，筑牢“不想违”安全堤坝，以“零违章”确保“零事故”。坚持“四不放过”，即坚持违章原因未查清不放过，违章责任人员未处理不放过，违章整改措施未落实不放过，有关人员未受到教育不放过。

同志们，安全责任重于泰山！实现安全目标任务艰巨、责任重大！我们必须时刻保持如履薄冰、如临深渊的忧患意识，和睡不着觉、半夜惊醒的压力，将“保安全就是保饭碗”的理念扎根思想深处，全力以赴抓安全、保安全。

第四篇：聚焦课堂变革 转变育人模式

聚焦课堂变革 转变育人模式

——浙江省第一次“中小学教学改革试点项目”交流研讨会纪要

2011年11月24日—25日，浙江省第一次“中小学教学改革试点”项目交流研讨会在金华召开。省教育厅韩平副厅长、基教处方天禄处长、省教研室缪水娟主任、柯孔标副书记、副主任、张丰副主任、初小幼部滕春友主任以及12个试点地区教育局及教研室负责人和部分学校代表共90余人参加了会议。

开幕式由省教研室缪水娟主任主持，金华市教育局徐志坚局长到会致辞。会上，韩平副厅长作了重要讲话。他指出，中小学教学改革试点项目是贯彻《国家中长期教育改革与发展规划纲要》精神和落实《浙江省教育事业发展“十二五”规划》的重要内容。教学改革是本次课改的重点课题，也是本次课改的难点课题。他还指出，转变育人模式的关键是深化课程改革，深化课程改革的关键在课堂教学改革，因此教学改革试点项目的着力点应该在课堂，要着力于教学方式方法的变革。韩厅长在肯定项目进展的同时，也指出了试点中存在的一些问题，如各试点地区进展不平衡、改革目的欠清晰、改革举措不够明确等。他希望本次会议能够解决这些问题，在交流和研讨中进一步推动教学改革。

24日上午，金华市、衢州市、鄞州区、安吉县、南浔区、绍兴县、衢江区、温岭市、黄岩区、路桥区、松阳县、岱山县等试点地区的代表分别汇报了第一阶段的进展情况。24日下午，会议代表分小学组与初中组，参加金华南苑小学和金东区实验中学的现场教学研讨活动。25日上午，在“中小学教学改革试点工作的思考与探究”论坛上，浙师大附中、衢州市教研室、鄞州区云龙中学、安吉县昆铜中学、绍兴县实验中学的项目负责人分别介绍他们的研究实践，浙江大学盛群力教授到会作了题为《意义学习与教学设计——教学设计研究的视角》的辅导讲座。最后，省教研室柯孔标副主任进行会议小结。

作为省教育体制改革试点项目，中小学教学改革项目于2011年6月正式启动。省教研室曾于2011年3月召开试点项目协调会，交流各地的教改思路。半年来，各地试点工作顺利展开，区域性教改的推进机制正在逐步建立，教学改革的目标和任务正在逐渐明晰，教学改革的实践操作特色初步成型，课堂变革的典型学校陆续涌现。

通过本次会议，各地就进一步推进教学改革，形成以下基本认识：

（一）聚焦课堂变革：中小学教学改革的突破方向

中小学教学改革试点工作必须坚持素质教育，遵循教育规律和学生身心发展规律，以培养孩子学习兴趣、学习习惯、学习能力为主要内容，积极探索和推广新的教学组织方式、授课方式和评价体系。其重点反映在四个层面：一是学生学习方式的转变，重点培养学生的自学能力；二是教师教学方式的转变，从课堂讲授转向“组织学习”；三是学校育人模式的转变，坚持德育为先、能力为重，培养孩子学习兴趣和学习习惯；四是区域教育质量管理机制的转变，变惟分数的横向比较为发展性的诊断指导。前三方面共同聚焦在课堂教学改革。以课堂变革促进学生学习的整体优化，将是中小学教学改革的突破方向。安吉县昆铜中学、鄞州云龙中学等学校的实践经验表明，“学案设计与运用”、“学习合作小组建设”是课堂形态变革的重要操作因子；“展示课堂”、“自主评价”是促进有效学习的重要手段；“面向完整任务，聚焦意义学习”、“学会解决问题，实现学习迁移”是实现有效教学的重要策略。

（二）克服“重教轻学”：中小学教学改革的核心内容近年来，省内外涌现的教学改革典型丰富多彩。许多地区也在积极组织各种新教学模式的学习与推广。但推广过程中有进展，也有问题。在研讨中，通过进一步分析这些改革实践的核心价值与关键要素，大家认为，教学改革应慎提模式，要“入模”，还要“出模”。教学情景是不可复制的。借鉴经验不可全盘照搬，而要透视模式的形式结构，把握其中的教学原则，结合实际加以改造。

教学改革的动因来自对当前教学现实的反思和对学与教的重新理解。克服“重教轻学”倾向，实现“以生为本、以学定教、还教于学、共同发展”，是这一轮中小学教学改革的核心内容。从青少年身心发展规律看，小学高段与初中是学生自主学习能力发展的重要时期。克服“重教轻学”要先突破初中以及小学高段。

（三）尊重课程特点：中小学教学改革的重要原则

一些学校以某一教学模式的做法推动各学科教学改革。这样做有利于统一思想，统一行动，但不同学科的教学方法与学习方式有着不同的特点，统一教学模式容易忽视学科差异。而且同一学科的不同学习内容，往往还有知识类型的区别。所以，在推进教学改革时，既要坚持教学改革的方向与原则精神，又要重视发挥学科组与学科教研员的能动性，从学科教学实际出发，尊重课程特点。当然，不同学段教学改革的重点也应该有所不同，绍兴县在高中段抓学习指导与学案导学，在初中段抓弹性“先学”的课堂变革，小学段抓“儿童阅读推进行动”。这种区别推进的思路值得借鉴。

（四）加强教学管理：中小学教学改革的系统工程

推进教学改革不只是学科层面的探索，而是学校教学管理的系统改进。要反思以往教学活动管理中的问题，在聚焦课堂变革的同时，重视先行学习、作业改革、学习指导、过程性评价等方面的系统改进。教学改革的成果不仅仅是有效课堂教学的实践，还应包括促进有效学习的教学管理的实践。如湖州南浔以体现学科特点的作业改革为切入点；台州路桥在推动“先学后教”的课堂改革中，加强学习指导工作等。

（五）立足“以校为本”：推进中小学教学改革的基本策略 研讨会上，令与会代表眼前一亮的是来自实践一线的学校案例。安吉县昆铜中学和鄞州云龙中学是通过课堂变革而崛起的两所典型的农村学校，教育教学质量进步明显，课堂教学方式改观很大。传统名校绍兴县实验中学致力于培育以学生自主学习为基础的“新课堂”，着力将课堂由以教为主转变为以学为主。他们的实践将为进一步推进教学改革提供样板。从这些成功经验看，推动教学改革的基础单位是学校，要强调学校是改革的主体。教学改革需要外力推动，但真正发生改革的应该是“内生型”的改革，改革的动力应源自学校领导与骨干教师的觉醒。简单依靠外力推动则容易走样或流于形式。所以，推动教学改革首先要唤醒校长与老师，启动教学改革须自己先想明白，而后决策。

（六）区域整体推进：持续推进中小学教学改革的支持系统 项目启动半年来，部分试点地区已逐步建立起区域性教改的推进机制。如金华市建立了较为完备与有力的工作架构；安吉县教育局以“三个推进”为抓手，全面推进教学改革。教学改革强调“以校为本”，并不是说学校不需要外部系统的支持，各地教育行政部门与教学业务部门要进一步研究建立支持教学改革的工作机制，特别是改革教学质量管理和评价体制。要设计载体，唤醒更多的学校与教师投身于教学改革，让揭竿而起的学校不再孤独，以持续推进教学改革。

会议要求各试点地区加强对试点项目的规划和领导，将教学改革试点工作列入教育局工作重点，明确教育行政部门、教学业务部门、试点学校的职责，形成项目试点的运作机制；进一步明确教学改革的重点、思路与突破口，重点关注制度和机制的改进和创新、促进育人方式转变和课堂教学变革等重难点问题；充分借鉴国内外已有的教改成果和经验，重视对基层教师和学校成功经验的总结和推广；继续学习全国和浙江省教育工作会议精神，把思路统一到《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，特别是《浙江省教育事业发展“十二五”规划》上来，把项目实施与实现本地区“十二五”规划的总体目标结合起来。

中小学教学改革“焦点在课堂，重点在机制，基地在学校，关键在教师”。下阶段项目将以义务教育段为重点，以“理性借鉴先行经验，积极培育本土典型，努力形成实践流派，百花齐放并蓄兼收”为策略，积极探索以“任务学习”为主要特色的课堂变革，全面推动教学管理、课程建设、作业改革、学习指导与教学评价等领域的教学改革活动。实践推进必须反对形式主义与“一刀切”，强调“以校为本”和“尊重学科特点”。下一阶段要重点开展“四大行动”：

1.“燎原行动”——区域推进。扩大项目试点，增补部份课堂教学改革较为活跃的地区，加盟试点项目，争取每个大市都有试点地区，积极探索区域推进教学改革的机制与策略；建立试点联系制度，加强指导与典型培育，帮助各试点地区明确重点，各呈特色。

2.“星火行动”—— 基地崛起。组建“初中课堂教学改革联盟”，团结省内课堂教学改革较为成功、较有特色的初中，指导他们完善教学改革措施，总结学校教学管理经验，让他们作为全省课堂教学改革的先锋与基地。

3.“种子计划”——学科培育。课堂教学改革是义务教育段学科教研的主题。每个学科每年要发现或培育2～3个体现学科特点的典型教改成果或经验，结合疑难问题解决培训、课堂教学评比、学科课题管理等载体，推动学科课堂教学改革。

4.“集锦行动”——媒体支持。将中小学教学改革试点项目和教学成果的推广与培育相结合，利用教研系统课题管理与《浙江教学研究》等平台，将一些分散研究凝聚起来，通过教学成果报告会、征文活动、编印学习资料等载体促进成果积淀，助燃改革氛围。

第五篇：建设智慧车间 聚焦造船模式升级

建设智慧车间 聚焦造船模式升级

日前，国务院正式发布了我国实施制造强国战略的第一个十年行动纲领——《中国制造2025》，提出要推进信息化与工业化深度融合，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向。其中一项重要举措，就是在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间。这与我国船舶行业加快建立现代造船模式、走两化融合道路的战略选择是一致的，也因此受到业界普遍欢迎。北京中船信息科技有限公司有关负责人表示，《中国制造2025》提出的智能化对船舶行业有极大的指导意义，特别在船舶建造模式转型升级要求愈显迫切之时尤为关键和重要，为企业提供了新的发展机遇和践行诺言的机会。

据了解，针对现代造船模式及数字化造船推广过程中存在的实际问题，中船信息通过积极开展研发和项目应用，推出了“智慧车间”技术解决方案及相关产品，谋求落实国家制造强国战略规划和两化深度融合等相关要求，依托先进工艺、新一代信息技术，为船舶行业重塑竞争优势提供强大推力。目前，以中船信息为代表的一些企业在智慧车间建设方面走在了前列，不过整体而言，智慧车间在我国船舶行业尚处于起步阶段，存在着发展不平衡等诸多问题。业内人士认为，在国家战略的指引下，在转型升级的现实需求面前，智慧车间的发展有望迎来新跨越。

瞄准智能方向：前沿研发挑重任

所谓的智慧车间，是支撑现代造船模式智能化发展的一种理念和解决方案。智慧车间技术解决方案特别关注现场制造执行环节，并谋求应用先进信息技术、自动化技术和工艺集成技术，实现船舶建造现场执行的高效、柔性、绿色和可持续。其“智慧”，体现在船舶建造现场生产各要素基于信息的实时协同，体现在车间部门拥有优化和调整任务及其执行计划的信息平台，体现在作业区和班组可根据任务执行数据与效率情况，对工艺过程进行完善，使工人装配焊接等工艺技能得以提高。面对当前的经济环境和市场形势，在船舶企业当中推广智慧车间是十分必要的。

正如《中国制造2025》所指出的，当前，我国经济发展进入新常态，制造业发展面临新挑战，主要依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式难以为继，调整结构、转型升级、提质增效刻不容缓。与此同时，船舶行业仍震荡下行，结构性产能过剩矛盾突出，稳增长、促转型任务艰巨。中船信息有关负责人介绍说，推广智慧车间，一方面有利于现代造船模式更有效地复制，从而提升船舶建造的核心能力；另一方面，围绕降本增效，可进一步加强两化深度融合，让船舶企业专注主业创新转型发展。

智慧车间是软硬件的结合体，不过我国船企要在这方面“才貌双全”，还需要修炼。毕竟在当前，先进工艺装备在我国船舶行业的应用水平仍然参差不齐。在骨干船企当中，单点工艺装备的数控化已比较普遍，如钢板预处理线、等离子和火焰切割机、冷弯和滚压设备、测量和检验系统、顶升和起吊设备、管子加工自动或半自动流水线的数控化等。然而，对照国外先进制造水平，尤其是欧美及日、韩当前造船工艺工装自动化和数字化水平，我国船舶行业的工业技术水平尚处于工业2.5阶段，数字化、网络化、智能化对现代造船模式的支持在软硬件方面都有相当大的提升空间。

面对这样的现状，中船信息着力将两化深度融合打造成自己的核心能力，在工业物联网、现场管控信息化、生产保障信息化和企业共享服务云应用等方面形成了丰富的产品、解决方案和科研成果。为支撑造船转型升级，无论是在现场工业网络、数字工位、工业穿戴设备、焊接工艺执行自动化站、造船专用机器人方面，还是在自动化平直流水线、自动冲砂和涂装自动化车间、三维设计和虚拟仿真平台、产品数据管理（PDM）、企业资源计划（ERP）和制造执行系统（MES）方面，该公司都积极与国内外先进供应商及科研单位合作，对关键工艺、装备和生产管控核心难点提出实用、适用的自动化、数字化、信息化方案及产品，满足工艺执行和管控的一体集成需要。

由于早早认准了两化深度融合的大方向，中船信息针对船舶先进制造技术和信息技术前沿交叉领域，策划和开展“面向船舶建造工艺的工业机器人模块化、集成化和服务化总体架构研究”“船体零部件加工工艺自动化和智能化集成仿真技术研究”“面向智能船厂的云计算大数据信息基础设施架构、工业物联网技术和数字化物流管控技术研究”“船舶建造综合保障智能化技术研究”“融合宽度无线通信的船厂立体组网技术研究”等创新项目，为实现“造船更高质量、更大柔性和更高效率”而努力，这些也使其在智慧车间推广应用方面拥有了较为坚实的基础。

自2015年年初以来，行业主管部门通过智能制造试点示范等一系列指导意见，框定了包括船舶工业在内的六大行业，明确了“两升三降”的目标，即生产效率和资源综合利用率大幅度提升，研制周期大幅度缩短、运营成本大幅度下降、产品不良品率大幅度下降，同时对智能制造的特征要素进行了明确。考虑到船舶建造属于离散制造的现实情况，主管部门将目光锁定在智慧车间。在工业和信息化部装备工业司组织的船舶行业智能制造调研会上，装备司有关领导以及来自两大船舶集团和江苏省、浙江省重点船企的专家听取了中船信息关于智能船厂的汇报，对基于CPPS的智能制造系统的解决方案给予肯定，并同意以分段数字化设计制造和现场智能管控为切入点，着眼关键工艺和工装的自动化及智能化，积极主动承担船舶行业在“中国制造2025”战略中的责任。

关注建造效益：立足实际解难题

智慧车间技术作为船舶建造的关键技术之一，可谓智能制造技术在船舶企业的重要应用。据介绍，智慧车间作为面向船舶制造执行的管控系统，重点支持船舶制造现场工作计划和任务包的编制、分派、修订等过程，支持中小日程的细化和结合现场情况的调整，支持作业区和班组对任务执行更细颗粒度、更及时的分配和反馈。同时，系统采集任务包的实时执行状况，以及设备、材料和人员工艺资源利用情况，结合工艺执行的质量和效率，为车间班组、作业区调度和自作部门协调提供实时的信息和管控平台。

“车间作业自动化、流水化、机械加工设备数字化是造船工艺和工装技术进步的方向。就解决方案而言，智慧车间是顺应此方向的。”中船信息有关负责人介绍说，该公司针对工艺设备、场地和现场管控重点问题，在车间现场网络建设、关键工位数字化、制造系统应用集成和现场管控信息化等方面具体研发了产品和技术解决方案，并在一些船企得到了应用。以沪东中华造船（集团）有限公司基于物联网的液化天然气（LNG）船加工数字化车间为例，该项目对提升我国船舶工业制造水平、缩短建造周期、保证建造质量、降低能耗和管理及生产成本、实现“数字造船” 和“绿色造船”有着极其重大的现实意义，因此具有广阔的市场前景。

众所周知，大型LNG船是国际公认的高技术、高难度、高附加值产品，是世界造船业“皇冠上的明珠”，目前只有中、日、韩、美及欧洲少数几个国家可以建造。不过同日、韩等造船先进国家相比，我国在造船效率、交货期、建造成本等方面还有很大的差距。这就要求船企广泛采用先进制造技术和生产模式，而智慧车间的价值正体现在这里。

在该项目中，大型LNG船分段加工制造智慧车间研究主要包括以下几个方面的内容：面向LNG船体零部件的加工制造流程建模和仿真、基于物联网的智能制造管控平台、柔性高效切割自动化流水线、物流集配及智能车间物流系统、制造信息化基础设施建设。仅就加工制造流程建模和仿真而言，由于船舶建造系统是一个包含了各种设备、人员与管理信息的庞大复杂的系统，通常情况下，所有的造船企业生产活动都是根据生产计划来安排和指定的，因此系统仿真的首要目标应是保证生产计划能够按质按量完成。而把船舶建造仿真这个高度复杂离散的系统建模过程转化为以车间模型为建模划分单元，从设备层到生产线层再到车间层，从微观到宏观，自下而上逐层建立与完善的建模形式，可以极大地降低仿真工作的复杂度。通过船体加工建造流程仿真，通过生产线平衡性、设备利用率、人员利用率和产出时间等指标量化分析，可以检测与评估生产计划的可行性与准确性，优化车间生产资源的配置，优化车间的生产工艺流程并确定最恰当的设备运行参数，使生产缓冲区的容量最优等。中船信息有关负责人总结认为，其智慧车间技术解决方案的优势主要体现在三个方面：首先，面向现代造船模式和工艺路径，基于工业物联网技术，可实现车间现场“人、机、料、法、环”的数字化和网络化，搭建现场作业协同和网络化生产的信息平台，并打造基于信息的虚拟流水线；其次，能够解决企业信息化垂直集成“最后一公里”的问题，实现现场管控数据的自动采集和工艺执行数据的清洗融合，提高计划、任务、物料和中间产品管控信息的一致性、有效性和及时性；最后，支撑现场作业的自组织和优化，支持工艺能力的自提高，兼顾工艺和工装智能化演进，支持创新、绿色、安全和可持续。

该负责人补充道：“工业物联网相关技术、大数据等信息技术成果对船舶建造效益提升有着巨大的推动作用，也是智慧车间技术解决方案的技术基础。”当前，无线电射频识别（RFID）、近距离无线通讯技术（NFC）等标示和近域通讯技术可有效支撑表单的电子化和托盘料架等物流信息的数字化，为中间产品信息和物料的交割提供便利。在此基础上，车间现场工业组网、无线定位、数据采集与监视控制系统（SCADA）、工位数字看板、软件集成和移动应用等技术的进一步成熟、组件模块的成本进一步优化、性能和可靠性的进一步提升，将促进智慧车间得到更好的应用。

排除推广障碍：携手船企谋未来

尽管有着诸多优势和广阔应用前景，但当前智慧车间在我国船舶行业的推广之路走得并不顺畅。总体而言，国内船企在智慧车间应用方面的发展很不平衡，一些企业加大科技投入力度，在自动化建设、数字化建设等方面起步较早，但大部分企业则是欠账较多，无论是资金投入还是实际推进的情况，都并不乐观。即便是在行业主管部门的推动之下，很多企业仍然显得动力不足、畏首畏尾，原因何在？

业内人士分析认为，目前，船舶行业仍未走出低谷，国内三大主流船型的利润在市场和成本要素的影响下日渐微，高端产品建造风险由于诸多因素而增加，加上我国劳动力成本优势渐弱，来自市场和人力成本等各方面的压力迫使船企将注意力放在承接订单和交船上，对于工艺装备技术改造、信息化基础设施完善等新增固定资产投资有很大的顾虑，担忧对现实生产造成影响并进一步加重成本摊销，自然也就对先进制造工艺和工装的效果信心不足。据了解，智慧车间所需的投入主要集中在三个方面：信息基础，用于实现作业现场生产要素的互联互通，面向工艺全路径横向数字化贯通，包括工业物联网、现场网络、数字工位、工业穿戴设备、MES、分布式计算和存储系统等；先进制造基础，主要是分阶段逐步实现工艺过程的自动化、数字化和智能化，包括自动化切割作业流水线、自动化小组流水线、打磨分拣机器人等；集成和共享服务，用于支撑企业ERP和关键应用系统对现场的垂直一体集成，如基于物联网的应用集成平台和工业信息采集与集中监控平台等。

在推广智慧车间技术解决方案的过程中，中船信息对于存在的障碍是有深刻感受的。从自身的角度出发，该公司得出的结论是，要排除这些障碍，一来，要与船企共同加深对先进制造和船舶工业发展格局与挑战的认识，积极领会国家和行业政策要求，参与现代造船模式升级版的战略规划，紧密贴合产品创新、工艺改进、技术改造和管控提升等活动，将方案策划和实施无缝融入主业；二来，要创新固定资产采购转为服务采购模式，探索绩效合同模式和合同能源，研究生产条件融资租赁云服务模式，同时积极参与高技术船舶产品创新的技术改造项目，在更多的工程项目中推广解决方案；三来，要加强国内外成功案例的搜集和整理，在关键技术上取得突破，做优产品，做好示范项目。

近两年，中船信息瞄准造船数字化和智能化方向，发挥自身信息化规划、网络设计和建设、信息技术应用方面的优势，为工信部智能制造专项“LNG分段数字化车间”工程和高技术船舶“智能船厂顶层规划和基于物联网的造船生产物流”项目，以及国内船企的“造船动力能源综合监控工程”“船台船坞大场地工业无线组网试点示范”项目提供技术支撑，先后完成北京市科学技术委员会及中国船舶工业集团公司的“船舶建造吊装、焊接管控、动能调度和生产安全等综合监控”相关重大科研与示范工程。同时，该公司积极谋求向中船集团和船舶行业外拓展，先后在核工业生产现场管控、港口堆场作业管控、政务中心能源管理和造纸机械车间技改等项目中实现了市场突破及新的应用。

中船信息有关负责人建议，为了促进智慧车间在船舶行业更加广泛地应用，今后在制造智能化和数字化相关工程中，还需加强顶层设计，切实运用两化深度融合的方法，以质量、效益为中心来实施。同时，应当重视现场需求，围绕关键问题，突出信息化和智能化、自动化方案的无缝集成。此外，要力求点面结合，注重实效，将创新和优化提升相结合。该负责人强调：“国内外市场竞争压力迫使船舶行业转型发展，而在‘中国制造2025’和两化深度融合的思想指导下，依托先进工艺技术、智能化技术和信息技术，创新并优化提升现有产品设计、制造及服务的流程与结构，将是船企走出困境、重塑核心竞争优势的关键所在。”

未来，中船信息还将在研发及设计上联合上海船舶工艺研究所和中船第九设计研究院工程有限公司共同推进智慧车间在船舶行业的深入应用。同时，中船信息也将在主机制造（智能造机）及其他配套领域进行广泛拓展。（李锐）