力美广告CEO-舒义[精选5篇]

第一篇：力美广告CEO-舒义

钟灵毓商机 掌中玩互动

作为国内新兴的移动终端广告运营商，力美广告日前在3月份获得IDG1000万美金的投资。其发展壮大之势不容小觑。公司还在开曼做了海外离岸架构，在香港和北京做的外资架构。值得一提的是，力美广告创始人舒义的创业经历引人注目...26岁，他的名字叫舒义

19岁刚进大学就开始创业，2006年夏天，舒义上了《成都晚报》，报上的他是一个80后的另类青年，因为他同时在3家IT公司担任重要职位，5年后，舒义上报，他的名字出现在了《财富》(中文版)杂志发布的“中国40位40岁以下的商界精英”的榜单上，他是榜单上最年轻的一位。作为一名创业者，他没有浮躁，更多的是自信，在坚持了7年的创业长跑的路上，是什么样的一种力量让他能够一如既往的坚持?7年时间怎样走过的呢?现在又在做些什么呢? 记者通过ADWorld2011微博汇认识到了北京力美广告传媒总经理舒义，采访的整个过程让我感受到了舒义的自信、谦虚、以及成熟。

创业是一场艰辛的长跑

舒义在念大学时就开始创业，有些时候，机会总是与之擦肩而过，成功总是与他背道而驰。

2004年，在读大一的舒义，那个时候，Web2.0刚刚兴起。他说：“那个时候对Web2.0的热爱，就像对现在的移动互联网一样那么热忱。所以我才会义无反顾的选择并从事Web2.0这个行业。”。当时，舒义在网上偶然认识了纽约大学毕业的华裔Edwyn，当时Edwyn正在西部创业。在试探性地给Edwyn发了一封邮件之后，舒义收到了回音，两人随后创建了网站“blogku”，做的比方兴东还要早。那段时间，美国什么模式火，舒义和他的搭档就做什么。尽管没有成功，但舒义并不灰心，他接下来又创建了一个高校SNS，并获得了新希望集团高层的100多万元投资。此外还有一家校园电子商务公司。

如同许多缺乏经验的大学生创业者一样，舒义的这几次尝试均以失败告终。当然这期间他也凭借卖字典，摆小摊，做小商贩赚来了2万块钱。靠着自己的双手解决了大学期间一大部分的开支。

当记者问道舒义在大学期间的几次创业中，当时都遇到了什么难题和阻力时，他略显自信的说：“谈不上什么阴影，年轻没有什么阴影，阴影就是没钱。其实归其主要原因，就是钱的问题。我当时就是一是没钱，还欠人家几万块；二是没学历，因为当时才读大一；三是父母不支持，我们家那里是农村，家长是不允许孩子不读书而去创业的。”

那大学时候的舒义为什么选择翘课去做互联网？那个时候的创业动力来源于哪里？

“当时创业的动力有两个：第一个原因是对于互联网的热爱；第二原因就是经济原因——没钱！”他笑道~“想挣钱啊。学生都想挣钱，自己挣钱读书。所以，当时的创业动力就是挣钱。”

似乎是上天对于不断追求梦想的人的眷顾，也似乎是对孜孜不倦的奋斗青年的赏赐。随之而来的一个机遇，不是每个人都能遇到的，能把握的。当时腾讯来成都开设地方分站，舒义意识到，这是力美必须拿下的大客户。当时他的渴望就是：企鹅（腾讯）并不是所有创业者的噩梦，来自成都的，四川师范大学的学生舒义依靠这个“巨无霸”挖掘到了人生中的第一做巨大的金矿。23岁凭借为腾讯做地方网站赚到第一桶金。

创业的这几年来，舒义先后投资了多家公司，摔的跟头多了，自然知道痛在哪儿了；学的东西多了，自然就领悟能力强了。毕竟创业是一场长跑，互联网给创业者的空间已经不多，舒义决定去移动互联网领域试一试。安逸之后继续选择前行

其实看那几个比较成功的80后，像李想、戴志康，都是在踏实地做业务。经过了初期连续几次的失败后，舒义渐渐找准了创业的节奏，先打下现金流的扎实基础，再向未来有发展潜力的新市场扩张。

在08年，舒义确实赚了不少钱，当时在成都就有将近一千万的经营资产。一个二十二，三岁左右的小青年。突然间，从一穷二白到身家千万，让舒义感觉到了一种暴发户的状态。那时候，既买房，又买车，并且还一口气买两个车。一个牧马人，一个CRV，他还说：“当时，刚开始买了CRV觉得不过瘾，再买一个牧马人。确实有些膨胀。”

09年的舒义开始陷入迷茫，觉得区域互联网要发展，必须是几个媒体一起互动起来。但当时力美只做腾讯一个媒体，前两年还可以赚到钱，到了第三年，它就会压制你。区域互联网广告具有一定的局限性。所以就是看中了下一个目标——移动互联网。那时候的舒义，没事儿的时候就坐飞机去各地出差。去参加各种移动互联网的会议。所以，在09年，舒义用了半年的时间去做调研和做研究。当时舒义就看好了移动互联网，所以才出来做移动互联网这个行业的。因为之前的业务主要是做腾讯区域互联网，舒义本人也想换换门面。当时他也看到互联网当时在北京，上海，广州已经成熟了。而在地方上，广告客户们也已经认可了百度，谷歌等品牌。“当时只是没有认可互联网门户这个类型。所以，要想打入这个市场应该很容易做起来。事实上，我的判断是正确的。”舒义讲到。

到了2010年的时候，舒义就和几个朋友商量说：“不如我们一起去北京发展吧？”于是在2010年就来到北京。

社交媒体带给力美崭新机遇

所谓闻道有先后,术业有专攻，说明人们会有意识地进行选择。现在中国有8亿多，将近9亿部手机。9亿部手机中有3亿的网民。未来这些网民所使用的手机将会逐步转变成智能手机。等到那个时候，当身边的人都是用智能手机去上网，上微博，玩游戏了。那么，像力美广告这样的移动互联网媒体的价值就存在了。

公司的定位就是做新兴市场。新兴市场我们有两个方向：一个传统手机广告——移动互联网广告：二是社交媒体化发展。这也是这几年最热的几个概念之一。

早起比较热的概念是互联网广告，搜索广告。包括现在开始火起来的视频广告。未来几年的话，移动互联网广告和社交媒体广告会不断增多。所以，力美广告的定位就是以移动和社交媒体为主。

手机广告的市场主要是由于互联网和社交媒体的到来，特别是移动互联网时代的到来。在这个市场里面，广告是一个永恒的行业。在每个行业里面，每个媒体企业一定有不俗的广告作品。包括早期的：华扬联众，好耶这些公司。要把市场做大，只有两头覆盖。现在业内有很多小型的手机广告公司。他们都是做智能手机广告。同样一个问题摆在面前：第一团体小；第二技术产出少；第三收入少。

“其实要是说引领行业的增长，那不是我们干的事儿，那是像腾讯，新浪，电信那些媒体大巨头干的事儿。而我们现在要做的事儿就是随着用户的自然增长，然后媒体细分化，精准化，最后分到我们的一杯羹。”舒义说。

所以，力美要保持的就是“行业的共同成长”所以，在这种环境下，就需要做解决方案。包括广告平台和精准分析。

分析市场后再做广告的投放，并且要走创意发展路线，再之才会有钱赚。所以力美的定位会更加的专注，然后把现在的一系列产品进行打造，力美基本上产品就分为两端：一是面向客户，做WAP，APP；二是面对媒体，做网络平台。类似于易传媒。所以，我们就专注在手机领域上，再把它做精，做准，做专。

展翅于移动互联的天空 移动互联网，就是将移动通讯和互联网二者结合起来，成为一体。在最近几年里，移动通信和互联网成为当今世界发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的两大业务，它们的增长速度都是任何预测家未曾预料到的，所以移动互联网可以预见将会创造怎样的经济神话。、互联网创造了经济神话。

一个国家的创新能力，最终是这个国家所掌握的创新的技术在市场竞争中的表现。中国移动互联网发展历程：2010年的5.17电信日显得格外让人瞩目。虽然世界电信日已经走到了第42届，但是真正让普通消费者感觉无穷威力的，恐怕要从今年开始；移动互联网这个概念从2010年开始，已经彻底从神坛走向了生活。

“手机就是人的第二电脑，第二终端。这就是为什么做移动互联网广告！”舒义讲道。力美公司早期时候的客户群，包括两块市场：一块是针对WAP，第二块市场是智能手机起来以后的市场。我们现在在给各种各样的品牌做APP，包括：三星，赛百味等各种国际品牌。但力美做的APP，不单纯是做一个APP，而是在做这种解决方案，也就是移动互联网营销方案。现在力美公司推出两个解决方案：一是针对移动互联网的解决方案，一是针对微博的解决方案。现在主要是移动互联网的解决方案。

分析市场后再做广告的投放，并且要走创意发展路线，再之才会有钱赚。所以，舒义决心将移动互联网业务放到了北京。在客户的选择上，力美只为腾讯、新浪等几家大网站服务。

针对目前的移动动互联网竞争激烈的现状，记者请舒义谈谈力美的优势。舒义答道：“几方面吧。早些时候，在我创业的时候觉得微软做的够大了，不可能有人会超越微软了；后来发现谷歌做的够大了，不可能有人会超越谷歌了。所以，每个公司是有自己的领域的”“现在很多互联网公司的CEO，虽然他们知道移动互联网是的的到来，但面对事业的激情和专注度却不是很高。所以，我觉得我们是有机会的。而且我们的实力也并不比他们差。因为我们是一家新兴的广告公司。但单凭我们得到IDG的投入的1000万美元的投资，所以在资金方面并不缺，对行业的熟悉度也并不差，差就差在经验和时间上。所以我们现在需要第一发面：是时间，是经验的积累；第二就是：客户群。”

“现在我们正在招聘渠道人员，寻找对移动互联网很有热情，对移动互联网非常看好的人员。极具热情，同时又十分擅长，很懂的人。打造出这样一家，有着专业性团队的一个新兴广告公司。”

年轻没有上限 进取永无止境

一个优秀经营管理者应具备较高的现代化的经济、技术知识，眼界开阔，思路敏捷，敢于吸收国内外先进技术和成功的管理经验。优秀的经营管理者的知识素质包括许多方面：有科学文化基础知识、专业技术知识、现代经营管理知识和领导科学知识等。而现在的舒义，每天几乎要浏览一千个新闻，一般都是定制行业内的专业性的新闻。这样一天一天的充实着自己，充实并快乐着。对现在的生活状态，舒义也挺满意。平时喜欢呆在家里看书，外出开车，去各地旅行。

分析世界市场现状，舒义说：“中国移动互联网和国外移动互联网的的差距并不大。去年我去了日本，呆了一个多月，发现其实我们之间的差距主要在于网速问题。现在的中国移动互联网并不次于美国。差就差在创新意识和消费习惯上。”“中国的移动互联网还有很大的发展空间。现在的力美仅仅是属于刚把WAP做好。然后在APP做好布局，在未来的3年内，全换成智能手机了。在这3年内，我会相信我们的力美的能力和资本储备的力量。包括IDG为什么投资我们。这几年，我们赚的几千万，我们全部投在技术上，今年一年我们就有一亿的收入。把自己赚的钱投在技术上，不断打造移动互联网技术的新环境。”

采访结束时，记者请他说说为力美构建的蓝图，舒义笑了：“未来三年五年内，做到国内移动互联网广告领域里面的前三。在移动互联网和SNS，最主要就是移动互联网。打造中国前三。”

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。21世纪广告双周刊记者---侯凯。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2011.7.20

第二篇：舒蕾广告

舒蕾是英文“SLEEK”的音译，核心功能体现“自然真我，健康最美”。舒蕾是德国Beiersdorf公司在华子公司丝宝日化旗下的一个专业研发、生产、销售个人护理产品的中高档品牌。

自1996年创立至今，已发展成为拥有洗发露、润发露、发膜、沐浴乳、香皂等5大类数十款产品，销售覆盖全中国、年营业额逾十亿元人民币，深受广大消费者喜爱的国内著名洗化领域领导品牌之一。

在丝宝集团的品牌战略中,舒蕾锁定的潜在竞争对手是宝洁公司的潘婷洗发水潘婷的潮流、生活、富足、健康确实给消费者耳目一新的感觉将潘婷比喻成体贴入微、善解人意、热爱生活的邻家大姐丝毫不过,潘婷在广告调性上表现出的亲和力,让消费者产生了强烈的品牌信任感！娓娓道来、好不做作、细致入微的细节描写展现了潘婷关心您的生活品质形象没有浮躁之气,更无虚伪表情相对于潘婷的品牌世界,我们发现舒蕾给我们的品牌感受首先是比较单薄、肤浅,明星的使用偏重于借名出名以及明星生活情境的描述,而潘婷的明星策略偏重于对头发形态的表达,亲切自然,增加了品牌的厚重感；其次是品牌世界的信息传达显得纷杂与混乱,舒蕾的几条广告片传递的品牌信息相对显得比较庞杂,风格迥异,而潘婷的广告片风格始终如一表达的信息单

一、简洁、明快,对品牌积累十分有利；最后,舒蕾与顺爽品牌的区隔并不明显,与风影区隔比较明确,这也是我们在分析品牌广告传递风格时应注意的,反观宝洁公司,飘柔的养护二合一大众化品牌信息、潘婷的潮流化品牌形象,海飞丝的专业去屑与酷的定位、沙宣的超顺职业形象定位、润妍的养护形象通过广告风格很好地得到了区分而舒蕾与顺爽在广告风格上并不能获得这种比较明快的感觉,因此一个品牌的存在与提升至少在公司内部要形成明确的差异化定位,否则就是品牌资源的严重浪费 潘婷：对于潘婷强大的广告攻势，以及相近的价格与功效，舒蕾最要做得就是提升自己品牌知名度，大众面前树立一个良好的品牌形象，离开原来的小家子气。飘柔：飘柔在中国采取的是走低端路线，她的“发质动人，气质动心”系列更是深入人心。面对飘柔，舒蕾更需要强调的是自身产品的功效。让追求质的人成为自己的消费者。

力士：对于力士这个国际大品牌，她的弱点在于她还不够贴近中国的消费大众，这一点舒蕾就有优势的，因此要好好走亲民线路，真正做到深入人心。夏士莲：对于注重本草功用以及价格更加低廉的夏士莲，舒蕾从产品上硬碰硬是不明智的，因此，面对夏士莲，舒蕾更加需要提升自己的品牌价值，树立更胜一筹的品牌形象。

海飞丝：对于海飞丝这个一线去屑品牌，她婆婆声誉好，但价格较高，故舒蕾需要强调自己的护发功效。

沙宣：沙宣一向注意的是头发的造型方面，并且价格较为昂贵。舒蕾要做的是明晰自己的市场定位，争取做成主流消费者的第一护发品牌。

一 洗发水行业现状

简而言之，中国洗发水市场现在市场潜力巨大，竞争十分激烈。

自从1989年宝洁这个跨国公司进入中国以来，就在中国洗发水行业掀起的一个又一个让人叹为观止的波澜。并且，在此后漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额——它们不仅占据着中国洗发水市场的前三位，并以总和超过50%的份额处于绝对垄断之势。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。

然而，洗发水市场巨大的市场空间和高额的行业利润空间，吸引了众多中国自有品牌的积极加入，改变了洗发水市场的格局。据专家估计，中国洗发水的消费量呈不断增加之势，市场规模会不断扩大。据统计，目前中国的洗发水市场销售量早已超过日本、接近美国，但以人均合算还低于这些发达国家。洗发水市场每年有数以百亿计而且仍不断增长的市场空间。

这一广阔的市场空间及洗发水市场相对高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的行业。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在CCTV密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。

除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发膏，打出“植物一派，重庆奥妮”的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张。再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12.5%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年，丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据AC尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁的飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。

舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表，它是怎样做出这样的成绩的？ 二 舒蕾的终端运作 舒蕾是丽花丝宝的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团特色的终端战略功不可没。

（二）舒蕾的终端运作

在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997—1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。贴近竞争对手，实施终端压制

广告是营销中的一个重要因素，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。宝洁公司花了一大笔咨询费从世界营销战略大师杰克特劳特中得到的建议就是：把资金集中在电视广告投放上。所以大规模的空中轰炸大多是由宝洁发起。成为领导者后，宝洁更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒。这是宝洁公司一直以来领先的秘诀。也成了洗发水厂商模仿的入市模式：一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销、代理商，铺垫渠道，达到产品上市的目的。

然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等，异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战，只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。

在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。打造声势，吸引终端卖场的眼球

通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎样吸引住顾客注意力，让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。接着，舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。的确，现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。独特的终端促销策略

舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。

舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。

其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。

最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为是竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；在终端卖场促销舒蕾的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。

三 丝宝集团终端运作的套路 终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”

丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。促销营销

丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。营销费用支出中终端占绝对大头 丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。丝宝的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。

赠品促销

丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。

终端主动拦截消费者

终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）

第三篇：力创美广告有限公司简介

深圳市力创美广告有限公司是专业从事导示标识系统规划设计制作、户内外大型广告创意、户内外 广告灯箱设计制作、户外照明灯光、LED户外广告字体、导光光纤工程为一体的国内规模最大，水平最高的综合性广告企业之一。公司拥有精锐的研发部门，业界资深设计师、一流工程师和工艺师，拥有经验丰富的安装施工队伍。公司位于深圳市龙岗区布吉坂田大光勘15号工业区，有近10000平方米生产车间，拥有耗资几百万的意大利先进激光切割机两台，标识、广告灯箱制作所需的钣金、喷油、丝印、有机玻璃制作、LED广告字体制作生产线和雕刻及蚀刻全套生产工艺和设备。

我们一向以满足市场和客户的需要为己任，立足广告行业，努力寻求产品多元化。目前我们与国内外著名高校专家合作，研发LED节能环保型超薄地铁广告灯箱，引领时代新潮流；LCD、LED等高科技产品的发展初具规模。

公司自2000年8月成立以来，以科学严谨的规划设计，注重细节的制作工艺及诚信高效的售后服务深受新老客户的高度赞誉、同时建立长期的合作关系。公司注重创意独特、行业领先；以“诚信为本、质量第一”为宗旨。

第四篇：聚美广告

Chen: I am Chen Jumei Youpin, founder.Dwelling, naked marriage, let us hit.Don't worry, struggle is just beginning, after 80 we are on the way.No matter how much pressure, also want to live out their color.Do the most beautiful themselves, believe us, believe us.I am Chen, I speak for himself.This video advertising words and no flowery rhetoric, not too much emphasis on product and brand.Both the current 80 after the difficulties encountered by young people, but also show the ideal and the vision of young people, causing a lot of 80, 90.Han Geng;I am Han Geng, Jumei Youpin spokesperson.Can be a lot of people love is a happy thing, I hope that the love of people can become more beautiful.Endorsement, is more important than power is the responsibility.Believe us, believe us.I'm Han Geng, for my beautiful endorsement.陈欧：我是陈欧，聚美优品创始人。蜗居，裸婚，都让我们撞上了。别担心，奋斗才刚刚开始，80后的我们一直在路上。不管压力有多大，也要活出自己的色彩。做最漂亮的自己，相信我们，相信聚美。我是陈欧，我为自己代言。

此则视频广告词并没有华丽的辞藻，也没有过多强调产品和品牌。既道出了当前80后年轻人所遇到的困难，也展现了年轻人的理想与憧憬，引起很多80、90后的共鸣。

韩庚；我是韩庚，聚美优品代言人。能被很多人爱是件幸福的事，希望爱我的人都能变得更美丽。代言，比影响力更重要的是责任。相信我们，相信聚美。我是韩庚，我为美丽代言。

You smell my perfume, do not see my sweat.You have your rules, I have my choice.You deny me now, I decide my future.You laugh at me nothing at all not to love, I pity you always wait for the.You can look down upon our young, we prove that who is this era.Dream is doomed lonely journey, the road without doubt and ridicule, but so what, even if covered all over with cuts and bruises, also beautiful to live.I am Chen, I speak for himself.你只闻到了我的香水，没有看到我的汗水。你有你的规则，我有我的选择。你否定我的现在，我决定我的将来。你嘲笑我一无所有不配去爱，我可怜你总是等待。你可以轻视我们的年轻，我们证明这是谁的时代。梦想是注定孤独的旅行，路上少不了质疑和嘲笑，但那又怎样，哪怕遍体鳞伤，也要活的漂亮。我是陈欧，我为自己代言

あなただけを感じる私の香水、私を見ていない汗。あなたのルールを、私の選択。あなたは私を否定した今、私は私の将来を決め。あなたを愛する資格がない私は一物もなくて、あなたはいつも私をかわいそう。あなたは私たちの若い軽視が証明して、これは誰の時代。夢は運命の孤独な旅行、路上に欠かせない質疑と嘲笑、しかしそれではまたどのようですか、たとえ傷ついても、生きているきれい。私は陈欧、私は自分を推薦。

第五篇：唐舒尔茨中国CEO年会演讲

2009中国CEO年会

时 间：2009年9月5日上午 地 点：中国大饭店 网络直播：新浪网

下面有请唐舒尔茨先生。唐舒尔茨： 大家好！

北京秋天的天气很不错，不管是蓝天晴空，还是其他的天气，今天没有，但我还是很荣幸能够回来。今天早上，我主要想和各位探讨一下刚才我们前面两位发言人已经讲过的一系列的问题。中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源，中国有人力，中国有雄心，中国有能力。其实我要传递的一个信息就是绝对不要再跟着西方走了，因为你们已经看到在西方他们的错误管理最终会导致经济的崩溃，关键的问题就是过去我们经常考虑的那些要素，认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且对我们来说也已经不再管用了。我们当前的时代是一个非连续的变革，所谓的非连续变革就是我们可以看到事情的发生，我们可以理解部分的事情，但是突然他们就超出了我们的想象，突然爆发了。所谓的爆发，其实指的就是去年。去年爆发的这场金融危机振动了全世界，所有我们过去所依赖的那些要素，所了解的知识不再管用。当然，这些变革为有些人创造了机遇，比如说为中国的奥运会创造了机遇，为美国创造了机遇，比如说他们诞生了一个新的*，倡导变革的*，但同时业带来了挑战。也就意味着有一些组织、有一些机构在以前从来没有经历过，从来没有期待过，也不知道怎样解决这些挑战。所以今天我们要面临的问题，也是我要谈的一个话题，就是中国的企业如何在新的经济环境当中成长，实现繁荣。中国企业需要做什么，才能担任起全球领导者的地位。中国其实有各式各样自己的特色，有一些特色一会儿会谈到，我觉得中国的特色是独特的，而且能够帮助在座的各位企业家超越和其他国家和其他企业的竞争，并且能够成为全球的领导者。首先看看我们的经济挑战，而且我们要重新思考以前对市场的假设，全球化就意味着我们的利益更加融合，我们更加相互依赖，全球一个地方发生的事情很快的就会影响到另外的地区，这也意味着我们的竞争越来越激烈了。面临着不可预知的竞争者，而且我们的消费者购买能力增强。此外我们的消费者特别是顾客对于市场的了解和经验越来越多，这是增长的一个趋势。与此同时，我们还面临着人群越来越大的挑战，中国的机遇、中国的特色曾经是中国的企业，过去是一些成功的依据，但是如果继续靠过去走到今天的成就，明天未必可行。比如说我们过去的劳动力比较低廉，生产成本比较低，而且在加入世贸组织之前有一些规则和规范。而且还有大量增长的出口市场，还有政府保护下的金融市场以及大量农村人口转移进入城市，所有的这些机遇，未来未必存在。而且中国市场的特点也在改变，这对于在中国的营销和传播意味着什么？我想对于所有中国的企业来说，对于所有在座的各位有两个主要的挑战，第一个挑战是如何才能发展充分的营销技巧来抵御跨国公司进入中国的国内市场，因为所有在西方的人都看着中国说，他们想进入中国的市场，这是他们所有的人所关注的。他们会尽所有的努力和技能来进入中国的市场，那你们就面临着这样的挑战，这样的竞争。因为中国受到了全世界的关注，这是不可避免的。在这儿给大家举一个例子，美国的百盛餐饮集团已经购买了中国的火锅连锁店小肥羊20%的股份，他们之所以这样做是为了能够扩大中国存在的市场。第二，要开发怎样独特的营销和推广的技能，确保你们能够成功打入海外的市场。我在这里给大家举一个例子，这是我上周找出来的例子，百度现在已经开始聚焦手机网，我想也许百度在这方面可能会做到全球最好，不仅仅是因为我们在中国面临着巨大的机遇，而且这样的机遇在其它地方也许是不能复制的，我在这里给大家举三个情况，就是中国的高官面临的三大选择。大家也很普遍的能够想到的实现公司增长的一个办法，而且也是中国公司在过去30年当中大多数人都这么做的，也就是效仿国外跨国公司的做法，了解他们怎么做的，而且把他们那一套拿过来应用在自己的身上，使得他更加有效。而这样做，开销很高、时间更长，风险很高，使你的公司比较有竞争力，但是成不了市场的领跑者。更重要的一点，必须有一个预设的前提，也就是以前的这个模型在今天还能适用，而我觉得这很有可能在未来并不实用。如何才能利用中国特色，按照这样的模式利用中国特色是不可行的。而且此外我们要牢记的一点，现在有大量的证据存在证明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危机的一个主要成因。如果没有这些管理的问题，也许就不会导致我们今天面临的危机。也就是说我们需要创造新的方法论，而且必须是适用于中国，而不是简单的学习西方的技巧和模型。

在这里给大家举一些例子，就是所谓的西方管理的结果，通用的破产、关闭，或者是导致业绩大量下滑，这就是西方管理方式问题的所在，也是大家需要尽量避免的。第二个解决方案，通过兼并来实现扩张，比如说我们买国外的品牌，买市场，购买资源，购买跨国企业的技术和技能，通过收购品牌，打入外国的市场。但问题就在于之所以这些价格现在看起来超低吸引人，就是因为这些品牌所陷入的困境当中，比如说IBM的个人电脑，以及沃尔沃、悍马，这种兼并扩张的手段问题在哪里，之所以这些品牌陷入了困境，就是因为他确实存在困境当中，之所以能够下手收买他，是因为他存在问题。而且这些买来的品牌没有人能够担保他确实有价值，现在这些品牌就像我所说的存在困境，而且还存在文化上的挑战。这些能不能为中国受众所接受？而且买来这些品牌之后，而且是否具有全球增长的潜力，是否具有出口的潜力。这些所谓的有名的品牌，不见得能够给各位带来机遇。一般人的假设，他只要是一个名牌，一般他都是有价值的，可有的时候这个价值可能是负面的，如何把存在困境当中的品牌让它翻身，这一点也是很不容易的。

在方案二当中，如果选择了这个模式，再利用中国特色的过程当中，我们面临着局限性，也有风险性，我想比较适合的位置就是联想的例子。当时联想买了IBM的个人电脑，希望能够利用中国低成本的制造基地来增加全球附加值在个人电脑方面的市场，但问题在于要整合很困难，你不可能一方面在中国用中国式的管理，在国外换一套管理方式，这样的方式是不可行的，所以结果就是中国公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他们提出一点，要实现企业的成功，必须从中国开始，我想这个思路他们是对的。你必须在本国的经济内，必须本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到这一点，必须依赖中国经济很强劲，只有这样才能够成功拓展海外的市场。

第三个解决方案，通过创新、通过变革实现跨越式的发展。什么是变革，什么是创新？就是这个创新并不是大公司的强项，反而是中小企业在这方面更强，而且也更愿意冒一些风险，而且在创新方面走的更快。因为只有这样，他们才有未来，才能生存。对于中国特色，用好中国机遇，就是你们有敏捷度，有文化、有**政策、有创新，有勤奋努力的精神，而所有的这些都是在当今世界的经济当中的成功关键。现在全球经济与混乱当中，过去的模式不再用了，我们必须开发新的思路才能创造新的机遇。

我想几个月之前，大家还看到我们没有希望了，没有未来了，但是现在呢？我们必须要创造出一个21世纪的模型，而不是把20世纪西方的模型改换头面拿来用。而且要建设中国自己的内在的能力，也就是说，不再是利用20世纪老的模型，把他们改进以后拿来再用。我想你们是可以的，因为中国的市场之大，在中国的市场中有一些问题需要改进，但是总而言之中国的特色、中国的能力是能够很好应对这个问题的。我为什么要谈跨越式的发展，是因为在二战刚刚结束的时候，日本是要重建，他们当时决定要重建他们的工业，去模范西方的模式，去减少成本，他们把这样的思路投入了实践。结果日本制造在西方人看来就变成了破烂货的代名词。但是他们认为，他们引进了西方的技术，他们了解到世界希望高品质的产品，如果你的产品质量足够好的话，你能够获得足够大的市场份额，所以日本的工厂在他们的工艺流程过程中引入了统计数据，他们在有限的产品领域，试图生产出高品质的产品。这就是汽车、光学产品、电子产品，他不希望全面的扩张，而是专注于少数几个领域。20年后的今天，全世界所有的跨国公司都去模仿日本，以他们为基准，试图能够改善他们，但很多时候却做不到这一点。日本人造出了体积很小的汽车，美国人说世界上的消费者不会要这种很小的汽车。所以这种微型汽车的市场完全被日本人占领了，并且品质、质量很好。他们改变了市场竞争的规则和框架，我想向大家反复强调的一点，你必须改变行业的竞争格局，只有这样你才能成功。仅仅是和跨国公司去竞争，而同时跨国公司有很多的资源、经验，在这样的情况下你和他们竞争很难成功。所以你必须要改变竞争的场所和格局，要做到这一点必须专注于某几项技能，如果你是一个中小公司的话。前面的发言人的讲话是对的，必须找到新的竞争的方法，而不是试图去模仿固有的技术和模式。在中国的内外市场中，所谓的中国式的特征是非常明显的，中国所潜在的有哪些优势？有以下这些。

第一个优势，中国他有经济发展的势头，PPT显示，最上面的这条线是欧洲，中间是美国，红线是亚洲的发展中国家。1980年亚洲发展中国家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年将上升到22.8%，与此同时欧美的份额都在下降。这些还会产生一些连带的效应，所以我想在亚洲，在中国有很大的机遇。

第二个优势，你们有机会去发展中国的软实力，包括联盟、投资，各种关系和世界各地搭建这种关系的网络。比如说中国向巴西石油公司，向俄罗斯最大的石油公司提供贷款，得到的是他们长期的供油。西班牙电信，正在向华为提供援助，帮助他们在南美抢占市场。中国在电信方面也很有优势，并且已经进入了非洲市场。这会为非洲带来巨大的发展机会。因为他们可以从中国移动这儿引进很多的技术，中国得到的就是原材料的供给。现在在财富500强中已经有了37家中国公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500强的前列，我想这是这么多年来发生的很大的变化。比亚迪所生产的电动汽车，在市场上已经超过了美国、日本。中国人是会创新的，是有能力的，但你必须很好的用好你的这种优势。但是你必须要抛弃那些传统的、过时的管理模式，你必须要改变整个系统，改变你做事情的方式。

第三个优势，能够缓慢的扩张现有的品牌，有很多品牌大师到中国来跟你们说，你们应该去美国和他们竞争，把你们的品牌拿到美国去，但是你为什么要到世界上竞争力最强的市场。为什么不好好的在中国发展？这有这么多的机遇，所以我发现在联想、李宁，中国的邻国都在探索，他们开拓的是全球市场，而不是中国市场。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市场去做决定。所以在地区市场这么做，就能够帮助你打造很好的研发基地。你可以直接跟他们的研发人员交流，并且迅速的把握当地市场的变化。

第四个优势，中国的消费者的购买力日益增加，即使在经济危机中，中国的经济还是能保证6%、7%的增长。大家必须看到这样的机会，有一些奢侈品，过去中国人都在国外去买它们，过去日本人也是这样，但现在有60%的奢侈品都是在国内买的。换句话说，他们是在中国消费，他们花的钱也留在了中国。

所以我们所需要做的就是要很好的利用中国日益增长的中产阶级的市场，他很容易辨认，他不断的在扩大。另外还有一个事情很有意义，就是公司所开发出的产品可以说特别适合中国消费者需求，像食品、饮料、时装、鞋、医药等，这是中国市场上特别需要的。并且在国内开发市场，避免很多复杂的物流问题。你可以先在临近的少数国家开发市场，物流的压力也不是很大，然后再慢慢的扩张。所以对于中国的商业发展，最主要的挑战是这样的。绝对不能和已经错误的失灵的战略跟的太紧，美国的模式只适用于美国，在过去的几年当中我们已经发现，要把这种模式，在美国成功的模式转移到别的国家很难生根。因为有的时候，有一些公司是全球性的，跨国性的公司，他们在全球各地都要卖他们的产品，比如说PMG，他们在中国卖洗手液，卖日化产品，也很成功。但是他们必须认识到中国的市场和美国的市场是不一样的，我要提醒大家的是，千万不要盲目从事西方已经失败的策略，而是要从西方失败的经验上吸取教训。

我想对于我们在西方市场一个很大的问题就是这个模式，西方大多数的公司认为他们的营销市场，你是客户，我可以向你发出公示，我就可以从你身上拿到钱，这是单向的所谓的推动的模式，可以把自己的意见强加于消费者。从传统的角度来讲，在西方的客户身上，确实成功了。但是过去卖成功的产品不意味着今天也能做到这一点。西方的公司在媒体身上传递他们的信息，提供他们的激励机制，说他们的产品有多么的独特，他们能够提出很优惠的价格，可问题在于他们花太多的精力在大众传媒身上，可是他们忽略的是什么？就是客户个人的品牌体验。而且现在我们已经有了新的信息传播的方式，比如说网站、博客以及口碑相传等等。而所有的这些新的媒体传播方式，导致固有的媒体传播方式落后了，跟不上时代了，这就导致我们现在需要一种推和拉相结合的一个模式，所谓推和拉，就是要能在客户和你的公司之间形成双向的传播。这是以前我们在市场当中没有注意到的，中国和中国公司他们有什么特点？有什么优势？就是所谓的拉模式，他所产生的市场效应，他带来的市场机遇远远大于在西方的市场上，我认为在中国之所以发生这样的现象，有一个根本的原因。看看中国的手机市场，手机市场发展的多么快，在美国根本没有这么快，你们有3G的先进技术，我们在美国3G在我们的宽带上都没有实现，关键就在于如果你们能够认识到中国是一个独特的市场，能够认识到在这里的市场条件和其他地区都是不一样的，其他的国家都没有你们的经验，都不知道怎么应对这样的市场情况，那么你们就知道，你们是有优势的，是有独特优势的。

在一个推动和拉相结合的市场当中，中国的特色就比西方的特色更有优势。比如说中方的企业在**媒体，在网上，在及时通讯，在3G手机方面做的很强，这也许就是未来成功的经验。我认为，今天的市场已经今时不同往日，是西方人过去发现的市场往往不同了。我认为在这样一个新的时代，中国的企业可以走出一条新路，也可以在这个过程当中把中国的特色作为一个优势，而不是作为你们发展的障碍。而且我认为，在中国市场上，这种推动和拉升相结合的模型比在西方市场发展的要快得多。这是在其它地方都没有的一些市场机遇，比如说今天中国有近5亿的手机用户，有近2.5亿的因特网使用者。今天波斯顿咨询公司根据他们的统计，中国的消费者每天在网络上花的时间达到2.7个小时，这就意味着每一天在中国上网的总时数达到5.7亿小时。13亿中国人当中有一半的人要么有电脑，要么有手机，要么两者都有。中国在网络2.0技术上引领西方，在技术应用上都超越了西方，包括及时传讯，包括跨平台服务，在这方面西方都要向中国学习经验。我们做了很多的功课来研究中国的消费者，他们是使用什么样的媒体渠道、媒体平台，我们发现和西方是很不一样的，我们把所有的数据进行了比较，在2002和美国的媒体消费者使用进行了比较，很明显的一点，中国的消费者、中国的客户，他们的媒体消费方式和媒体使用渠道，和美国是很不一样的。大家可以先看一看PPT，上面的是中国，上面的是美国。在网络上我们都是旗鼓相当，在美国我们还很依赖电视、E-mail，但是在中国在博客，在电子杂志，在电台的使用方面都远远超过了美国。也就是说，可以看一下中国人在媒体平台上花的时间远远超过了西方人，这是未来发展的方向，我要告诉大家这是机遇所在。

这个新的推动和拉升的模式和市场条件对于中国企业意味着什么？首先你们要发展别的经济发展模型，而且要使你们的企业尽快适应这种推拉模式的市场模型。对于新型经济体他们适合什么样的模型，第一个是传统的工业化模型，英国被美国学习，在西方得到大量的应用，特别是西欧。这些国家消耗了大量的自然资源，把这些资源变成了品牌的产品和服务，通过这些品牌创造品牌价值，最后把品牌价值所产生的经济利益返还到母国。他们要实现这一点，要试图主导别国文化。但是在日本，没有人能够把别的西方理念强加给日本人，他们所做的还有一点，要保证他们的竞争优势，通过商标、版权以及其他的法律手段来保持自己的竞争优势。

在日韩所发生的情况，很值得我们研究。日本和韩国都是自然资源稀缺的国家，所以他们主要是靠进口，把他们变成工业国家制品的翻版。日本并不是很多手机、家电的发明者，可是他们的品牌优势在于更多的创新，在原来产品的更新换代上。而且更重要的一点是他们非常注重研发高素质的劳动力，他们应用于别的文化，并不是把自己的品牌强加于别的文化，从而实现了某些产品的供应商。比如说三星，也许他本来是一个韩国公司，可是现在这个公司总部是在韩国，但他所提供的是全球性的产品，他已经成为全球性的品牌。他们知道，如何提升自己的产品，如何保护自己的竞争力优势，他们不需要公司。如果你能够继续创新，你根本不需要打官司就能够赢得市场。

新兴的市场一共有几个模型？比如说在俄罗斯，在非洲、在中东他们的做法，就是卖没有品牌的半成品或者部件，俄罗斯卖的是石油，中东卖的也是油，非洲呢？卖的是农产品。第二种模型就是收购这些自然资源，然后替发达国家制造一些品牌的产品，在我看来，好像中国的公司用的就是这种模型，购买自然资源，比如说从澳大利亚买，然后进行生产，然后又卖回去。第三种模型就是印度模型，印度是开发发展自己的内部资源，生产一些原产地认同的品牌。印度强调的是文化，强调的是服务，强调能力建设，他们如何才能使自己的工人提高素质。

问题是中国应该遵循哪一种模式？中国应该成为一个生产的工厂，成为生产机器还是说中国应该开发自己的资源？也就是说不再关注像西方这样的资源，而关注人身上的资源，走出一条新的发展道路。我认为中印之间不是竞争，而是一种非常天生的合作伙伴关系，中国有生产方面的设备，而印度呢？则有服务的优势，产品需要服务，这两个是相辅相成的。大家可能听说过，Gupta和王海燕联合写的书《如何国明白中、印》，其实写到了我们如何利用中印之间的优势，因为中国有制造能力，印度则有高科技，这两个国家需要相互了解，需要通过精简设计来了解另外的市场，因为两个国家都有巨大的市场和潜力，如果看看西方的市场，他们主要关注的是高阶级的人群。因为高阶级的人群需要高级的产品，需要高级的服务，等等。中国和印度是否能通过精简设计，通过和印度的合作发挥全世界的领导力。

使你的商业模式适应当今的局势，要与时俱进。在我过去几年的研究当中，我发现了三个主要基本的模型。第一个是生产商，第二个是分销商，第三个是顾客和服务。我认为，对于中国企业的主要挑战，你不能选择其中的单独一个，而是要把三个都抓起来。你即要生产，又要分销，而且要了解消费者想什么、要什么，对于中国来说，挑战还是很清楚的。这就是信息技术和能力，正从生产者，由对角线到右端的顾客需要多长时间能实现，在中国对角线上的迁移和变革发生的非常快，换句话说，公司必须非常擅于分销，非常了解顾客的需求。历史上的国家总得关注三个领域中的一个，我建议大家在未来，把三者都掌握，这是对于管理者的一个挑战。因为我们都记得，在历史上我们的管理系统，要么哪一点做的特别好，要么在别的国家也做这一点。但是我想说作为中国的管理者，你们必须要有更宏大的事业，看在这三个方面都能做的好，而不仅仅是在一个方面做的好。有两种基本的商业模式，一个是供应链，一个是需求链。如果是供应链的话，你就是做一个，然后把产品卖掉，如果是需求链呢？你就更关注消费者他们想要什么，有一个传统的4P的供应链模式，这是西方开发出来的。他的模式主要是由供应者主导，他们为产品创造附加值，并且他们认为消费者是会需要他们所创造的附加值。是由生产加工者，他们先生产产品，他们不知道消费者是不是要这个产品，只有把产品投放市场以后才能确认消费者是否需要。在这样的情况下，他的价值在是内部创造的，顾客去购买产品或服务，以及他所含的附加值，竞争是基于如何提供创造特殊的价值，比你的竞争对手做的更好。所有的这些供应链的模式，都是西方企业所遵循的。美国人他们希望做大，能够抢占更多的市场份额。但说实话，真正重要的不是你多大，或者说你有多少市场份额，西方现在所面临的最大挑战，就是他们的国内市场处于停顿状态，所以他们改进的唯一办法就是削减成本。

所以，他们希望能够增加利润率，他们希望在整个生产过程中能够出现创新。跨越式发展是另外一种办法，我认为他很有意思，那就是我们应该试图去了解消费者想要什么，他们要我们提供什么。中国有很多的消费者，正因为消费者他们需要产品，他们有购买力，你如何满足他们的消费需求？中国的中产阶级日益扩大，随着他们财富的增加，他们到底是会选择更多的买西方产品，还是中国的产品。再一个，客户主导的供应链里边，生产者需要知道消费者的需求，并且对生产过程进行相应的挑战。换句话说，就是把消费链整个掉了头，由顾客来确定并且创造价值，要更明确消费者要什么，而不是你能做什么。你必须了解并且满足顾客的要求，他不仅能够给顾客提供他想要的产品，并且能够为你的公司创造利润。所以，你需要动作非常快，非常的激动、灵活。而大企业，他们要挑战的话，需要很长的时间。相反，小公司在发现问题、解决问题的时候更加的灵活。这意味着什么？那就是你需要重新的考虑你的机构的构成，没有必要继续按照西方公司的组建方式去组建你的公司。那些竖井仍然会存在，但大家需要有一个全面的视角，要知道西方更多注重的是个人，而东方更注重的是整体，更注重的是集体的运作，而不是每一个个体。所以，你必须要迅速的挑战，要激励你的员工。这些都是管理的技能、管理的技巧。很明显，中国人有很多的管理技能，只有中国人知道，中国人了解。因为中国人是不出口管理技能的，我认为在这个方面有很多的机会。你如何去了解那些成功的中国公司，他们是怎么做的。在你的公司、机构和国家内，甚至在全球范围内去分享这些成功的经验。很明显，在今天西方的世界已经不太成功了，中国的模式是不是会比他们更好一些？

这就是我们目前面临的系统，管理者永远不会放弃这些竖井，因为这是他们管理最好的，但关键是要如何树立横向的系统，如何重新思考管理体系，那就是我不会把我的组织变成每一级往下都变成越来越小的机构，而是如何使得整个整体能够获得成功，这是管理者的挑战，西方没有解决这个问题，西方不认为这个问题能够被解决，但没准在中国能够被解决。所以我想，这就需要一个整合的营销、沟通的能力。我们开发出了这样一种五步的营销沟通的过程。它是一个循环，不断的在改进自己。开始的时候，就是我的顾客是谁，我想卖给他什么东西，这是你关注的，而不是说我生产什么，要卖什么。他要求你在这个过程开始的时候，就要知道，你能创造多少利润，以此来决定你的预算。

我在我的这本书里边，就介绍了了怎么做的，我在这儿不是推销我的书，而是介绍这个过程是怎么做的，如何实现整合营销传播。这个理念很早就传销到了中国，90年代早期就来了，他的基本理念非常简单，就是如何实现成功的营销。当时互联网的时代还没有到来，但之后我们向这个时代做了调整。现在这本书里边已经包括了所有新的媒体，以及营销的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不断的适应市场的变革。

看生产者和消费者在推拉的过程中如何实现利益的结合。这种IMC五可以帮助企业实现跨越式的发展。他可以跨越目前我们看到的那些失败了的营销和传播的理念，所以我希望大家去尝试它，需要去认识到我们现在和90年代的世界已经不一样了。

所以谢谢大家听我的演讲，很高兴参加CEO年会（http://www.xiexiebang.com/）！