阅读材料——董事会选择CEO的五大误区

第一篇：阅读材料——董事会选择CEO的五大误区

董事会选择CEO的五大误区

作为企业的第一行政领导人，CEO的重要性毋庸质疑，为企业选择合适CEO的责任自然落在了董事会的头上。什么样的人适合当CEO呢？一个好的CEO应该具有什么素质呢？众说纷纭，标准林立。的确，目前哪怕世界最顶尖的商学院也没有设立CEO专业，更不用说有商学院敢夸口其培养出来的人就适合当CEO，所以董事会选择CEO的难度从此亦可见一斑。

可以说为企业选择合适的CEO是董事会的重要任务之一，同时也是一项艰巨的工作。选择不适带来的“CEO动荡”比比皆是，具材料显示自1995年后《财富》100强企业中有1/3都先后更换了CEO，其中不乏“自然原因”，但肯定不是全部，谁都知道频繁更换CEO对企业有百害而无一利。连鼎盛强大的可口可乐公司都曾用逐客令的方式从另一角度承认了其当初选择道格拉斯·艾维斯特的错误，笔者断然不敢说掌握了选择CEO的准确方法。但我们不妨调换一下思路，从选择CEO应避免的误区入手研究，就像当年爱迪生发明电灯时说的“我失败了1000次，但我起码知道了1000个行不通的方法”。这样，我们终将会离正确的方法越来越近。

误区一：偏好以“确凿的事实”作为标准 董事会其实也知道，选择一个合适的CEO必须要求他在硬指标（营业额、利润率、股价上涨程度）和软指标（远景规划、团队建设、企业文化）两方面都要达标。硬指标就其在前任公司的表现可以较好地说明问题，但软指标却似乎令董事会无从考究，于是不少董事会采取“避而不谈”的方式，四处寻找所谓“确凿的事实”来论证候选者的胜任性，而把软指标抛到一边。不幸的是，董事会放弃的恰恰是必不可少的，硬指标固然是判断标准之一，但软指标也是必备条件。造成这样错误的选择方式，主要是因为董事会并没有真正弄懂“领导”与“管理”两者之间的区别与联系。领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。CEO应该是一位领导—管理者（Leader-Manager），如何把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来是成为杰出CEO的关键因素。我们不妨把硬指标和管理能力联系在一起，把软指标和领导能力联系在一起。管理与处理复杂情况有关，优秀的管理者能给赢利能力、股价上涨水平等关键指标带来一定的连贯性，以上通过硬指标反映出来。领导与应对变革有关，现在的商业世界变幻莫测，竞争激烈，优秀的领导者通过远景规划、优化团体、建 1 立企业文化为企业指明方向保驾护航，以上通过软指标反映出来。董事会“避而不谈”的作法必将逐渐破坏管理与领导之间的均衡关系，造成CEO无所不用其极地投董事会所好，过分地追逐硬指标，最终必将牺牲企业的长期利益来谋取“辉煌”的短期表现。软指标固然较难评估，但也不是毫无方法可循。董事会可以考察候选人是否有培养过其他领导人；是否拥有追随者，并且尊重其追随者；是否敢于承认不知；是否善于激励员工并一诺千金。董事会应该全方面地收集与以上问题有关的信息，尽可能通过各种渠道，比如走访候选人的同事、下属、客户了解情况。总而言之，软硬兼需，领导能力与管理能力缺一不可。惠普公司董事会之所以选择了卡莉·菲奥里纳，正是对此最好的证明。

误区二：认为第二把手理所当然地可以继承CEO宝座

可口可乐公司当初选择道格拉斯·艾维斯特作为其前任罗伯托·戈伊苏埃塔的接班人，是因为董事会想当然地认为道格拉斯·艾维斯特是罗伯托·戈伊苏埃塔之后公司的第二号人物，出色的CFO、金融专家、理财高手，而且资历深厚，CEO的位子非他莫属。可惜将帅有别，优秀的二把手不必然就是最佳的候选人，优秀的CEO往往也并不善于挑选自己的继任者，挑选新任CEO的权力和责任还是得由董事会来行使和负担。可口可乐公司得知罗伯托·戈伊苏埃塔的死讯之后，认为他平时对道格拉斯·艾维斯特器重有加，而且道格拉斯·艾维斯特确实也是公司最重要的第二号人物，于是自动选定了艾维斯特为新任的CEO。但不久之后董事会就发现道格拉斯·艾维斯特是一个根本不懂得运用人际策略、缺乏人情味的独裁者。在比利时有人因为饮用可口可乐出现不适症状一个星期后，道格拉斯·艾维斯特才赶往欧洲处理，导致公司声誉大大受损。董事会不能想当然地认为公司的第二号人物必定具有CEO的潜质，目光不要过于局限，挑选CEO并不是按顺序排队拿号。董事会可以创造与高层管理人员多方面广泛接触的机会，而且非正式场合的接触更能反映管理人员真实的一面，例如野外聚餐和远足都是不错的活动。随着了解的增加，董事会的选择范围也随之扩大，何必单恋一支花呢。

误区三：过分依赖猎头公司

猎头公司是不愿意冒险的，他们永远只会挑选风险度低的候选人，说的直白一点就是亦求有功，但最重要的是无过。如果按此推理，郭士纳就不可能有机会使得IBM这只大象跳起舞来，因为他在担任IBM的CEO之前根本不符合所谓高科 技管理人员的描述。如果过分依赖猎头公司的话，那些具有潜力的年青人选就永远没有可能被列入候选名单，虽然猎头公司不可能不知道这些年青人会对企业有所裨益，但他们不会一搏。

明智的董事会应该紧抓选择权不放，明确提出自己的标准让猎头公司为其物色符合要求的人选，只能把猎头公司当作参谋而不是检验人，毕竟鞋子合不合脚只有自己知道。董事会必须十分谨慎，因为如果一个不小心，猎头公司推荐的人选就会是从他们那堆快要翻烂的名片中找出来的。

误区四：选个CEO做“和事佬”

有些公司的董事会内部因某种原因意见不统一，于是希望找一位CEO来协调他们之间的冲突。带着这种心态的董事当然希望找一个“听话”的CEO，设想此时董事会内部对某项战略已有两种不同意见，如果CEO候选人的看法与其两方均不相同（事实上此君的看法才是正确的），各位董事当然不想有人来“添乱”，坏了他们各自的算盘。于是乎，选择的天平自然偏向那些所谓的“意见促成者”，其实就是那些捣浆糊的“和事佬”，这些人最善于让董事会沉浸在虚假的和谐之中，孰不知董事们是在自欺欺人。

选个CEO做“和事佬”这种情况是公司治理不力而出现的并发症，是董事会畸形发展而连带产生的畸形选择标准。或许他们忘记了一个根本共识：CEO不是要对董事会的战略方向趋炎附势，而是应该制定并阐述一项正确的战略，说服董事会接受。

董事会应该清楚地认识到：CEO不是董事会内任何一方的筹码，更不是“和事佬”，CEO是企业的第一行政官员，他的价值正在于其独道的见解；同时，董事会自身的治理也异常重要，不然自然是上梁不正下梁歪。

误区五：把魅力四射当作杰出CEO的标签

世界500强企业中不乏极具个人魅力的CEO，他（她）们不论在处理公务还是出席公共场合，举手投足都那么令人折服。但是，魅力四射并不是杰出CEO的充分必要条件，两者之间并不能互相推导。有不少杰出的CEO勇于忽略自己，为他人创造发挥潜力的环境，而自己却低调地生活在星光熠熠之外。相反，也有不少怀揣“激动人心” 计划的魅力四射的候选人在董事会成员面前极富激情地鼓动着。这让我不仅联想起水果摊上有些高级水果买回家后，才发现闪光标签贴着的地方都是虫蛀的小洞，或许正中了那句话“看起来越像的往往都不是真的”。董事会在为企业选择CEO的时候，并不需要将个人魅力作为一个必备条件，如果这样做反而会错过许多优秀的人选，却把一个绣花枕头抱回了家。

要为企业特色到合适的CEO，董事会必然是要竭尽全力四处寻找，避开误区，不要匆忙地做出决定。最后说一句，董事会发展CEO和寻找CEO的责任同样重要。

第二篇：简历五大误区

毕业生简历的4大流行病

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随着校园招聘周的启动，各类简历模板、样本、范文流传于各大高校中。这可苦了没有经验的学生，从浩如烟海的指导文章中提炼要义并非易事。稍有不慎，简历不但成不了敲门

砖，还会变身绊脚石。随着简历的广泛投递，4大病症开始流行起来。

病症一厌写症

临床症状：“一页纸简历”大行其道

一位人事经理看简历的时间不超过30秒，冗长的简历会让人事经理心生厌烦。于是，一场为简历“瘦身”的运动在学生间兴起。

对症下药：在人力资源部招聘看来，为简历“瘦身”很有必要。“但一页纸简历适用于行政、管理、市场、HR等职位，却不适用于项目经理及技术类职位。”以招聘开发工程师为例，HR要在简历中看到应聘者的实践经历、能掌握何种语言等信息，一页纸难以承载如此多的内容。另外，还有一些学生缩排字号，这样会影响阅读。如果一页纸写不下所有内容，那就不妨创建一份足以列下你所有工作经验和技能的简历。

病症二大嘴症

临床症状：极尽夸张之能事

很多学生为了表现自己的组织协调能力，在描述实习经历时常用到“负责公司某某项目”

这样的语句。更有学生在进行个人评价时，将自己形容成一个毫无瑕疵的人。

对症下药：“遇到那种毫无缺点的人，我们反而不敢用，因为我们不知道公司还能教他些什么。”一位人事经理调侃。恰当的用语是一份合格简历所必需的，“人事部门都清楚，一个实习生是不可能独立承担公司项目的。„负责‟之类的语句会给人夸大其词的感觉，用„参与‟、„协助‟会更合适。

病症三健忘症

临床症状：忘写应聘职位和联系方式

不少学生没有表达自己的求职意向、希望应聘的职位。更有甚者忘记写或写错自己的联系方式，白白浪费掉面试机会。

对症下药：一些学生认为，不在简历上写应聘职位会更保险一些，就像高考填报志愿一样，一个不合适，还可以服从调剂。“但很多职位都需要有专业知识，你语焉不详，人事部门一不会帮你挑合适的位置，二则以为你在职业追求上没有做好准备。”，“简历首先要给

人事部门传达明确的求职意向。”

病症四偷懒症

临床症状：一份简历走天下

现在，很多学生广投简历。而为了省事，不少人不管面对的是哪家公司、哪种职位，都会递上一份内容相同的简历。

对症下药：“HR希望看到公司所招聘职位的职责在应聘者的简历中有所体现，更希望从中找到两者的契合点。”针对不同职位的需求，企业会有不同的考察侧重点。比如招聘技术型人才时，看应届毕业生的简历会比较注重其专业成绩、在校是否有过相关作品；如果招聘管理型人才，除了看所学专业和学习成绩外，还会注重他在校时担任的工作、参加的社会活动等。

临床症状：盛装简历成潮流

各色封面、数码冲印照片、用Photoshop特制的自荐信底纸等横空出世。有学生随简历附送VCD，还有学生在简历里作诗、配卡通图案，更有甚者在简历的第一页写上“通缉伯

乐”。

对症下药：为简历“扮靓”最后往往适得其反。比如给简历设置封面，既浪费人事经理的时间，又浪费纸张。“为简历扮靓也要分职位，比如会计、硬件工程师等强调严谨性的职位，需要的是朴素的简历，而有的广告公司招募„创意鬼才‟，应聘这种职位时在简历设计上动动脑筋是有必要的。”“如果面对日资、德资企业，花哨的简历可能会起反作用。”简历不要过

于太花样。

第三篇：CEO向董事会汇报内容

CEO应向董事会报告的相关内容

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一、人事方面

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1、公司CEO由公司董事会任命，CFO、CHO、HOT和HOO任免由CEO提出建议，由公司董事会批准决定；

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2、公司高层奖金根据考核结果由CHO完成，经CEO审核后由公司董事会批准；CEO的奖金由公司董事会根据考核结果决定；

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3、公司的组织架构和职能变更等重大调整由公司由CEO批准决定，通报公司董事会；

4、公司员工奖金由CHO提出方案,CFO审核报总裁办讨论由CEO批准决定，通报公司董事会。

二、财务方面

1、公司的预算由CFO负责编制，经CEO审核后报公司董事会批准决定；

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2、支出超出总体预算或预算外支出，或预算中未包含的事项应由公司相关职能部门提出追加预算申请，经财务部审查核算后由CFO提出方案报CEO批准决定。超出额度达到预算2%或金额超过？？兰特的还须报公司董事会批准决定。

3、公司涉及投资、融资、抵押、贷款等事项须报公司董事会批准决定。

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三、业务经营方面

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1、公司的全年训练计划由HOT组织制订，经CEO审核后报公司董事会批准决定；

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2、公司的全年训练计划变更等重大调整由公司由CEO批准决定，通报公司董事会；涉及的调整如影响全年训练目标和经营目标的情况，还须报公司董事会批准决定；

3、CEO负责组织，由CEO助理按月向董事会提交书面的公司经营情况月报。

第四篇：领导力发展五大误区

领导力发展五大误区

1.领导力之误区一:将素质简单等同于胜任力/任职资格

任职资格包括专业能力(专业知识技能)和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格;此外素质没有充分得到应用，当前企业更多把素质模型仅当作一个人力资源部门的工具。

2.领导力发展之误区二:过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评

简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度;同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。全方位的人才测评应包括自我认知、他人反馈和人对人的测评辅以工具测试共三个维度，当前企业过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评。

3.领导力发展之误区三：过多通过传统课堂来提升员工能力

三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在定制化和参与度方面不足。

4.领导力发展之误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，而非不足。企业过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势，在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升。

5.领导力发展之误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入

基于上述发现，德勤建议企业在领导力发展上要紧密围绕五个原则：以终为始、领导牵头、回归根本、改革创新和系统整合。

1.以终为始：紧密承接业务战略，基于科学的数据分析方法来进行领导人才规划，确定领导力发展策略，做好人才储备和培养发展的长远计划。

2.领导牵头：将领导力发展工作转为“一把手工程”，确保实际效果。

3.回归根本：平衡领导力培养的短期回报和长期投资，应重视从基层开始的各层级领导梯队建设和培养，并且投资于高潜质领导人才的培养上。

4.改革创新：应用70–20–10的领导力培养原则，跳出固有模式，减少对课堂培训的依赖，设计更多能够帮助整合知识、技能和经验的发展方式。

5.系统整合：把领导力培养工作纳入整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、保留等全方位入手，确保高影响力，应对中国企业领导者的能力欠缺的挑战。

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第五篇：大学生创业五大误区

大学生创业五大误区

一：一毕业就创业

国内很多大学生尚未准备好，就过早出来“主导”创业，这导致大学生创业的失败率很高。李开复表示，先参与创业，再主导创业，这对大学生而言是一个更好 的选择。“国内教育更关注专业发展，而忽视对于学生执行力、团队经验、市场研究等方面的培养。”

二：对市场不够重视

将“创业”直接等同于“科技创业”，又将“科技创业”直接等同于“获得专利”，是目前国内大学生创业者中一种较为多见的想法在李开复看来，创业成功与 否，很大程度上取决于大学生创业者是否“知悉市场”，包括对市场的理解，对用户的深刻洞悉力，以及对用户利益的了解和尊重。

三：创业等于上市

“创业的目的不仅是为了上市和赚钱，更不是为了打倒竞争对手。年轻创业者要更有胸怀，打造正面的创业生态系统。”李开复提醒道，上市、赚钱等并非创业 的最终目标，大学生创业者的最大理想应该是创造、完善行业产业链，用技术来造福用户。“例如在互联网行业，当网络用户、内容生产商和广告商都能够分享你的技术，并达成收益和经验上的共赢时，才算得上是成功。”四：创意等于创业

针对国内很多大学生有了自己的创意却不愿意让投资者知道的做法，李开复认为，“点子改变一切”的情况在现实生活中其实很少见。“点子不是最值钱的，如 果让投资者在‘创意’和‘创业人’之间选择其一的话，肯定有更多投资者选择后者。创业人身上包含了所谓的非智力因素，包括创业方向、人的性格、创业团队以 及执行力等。”

五：创业等于赢得风投

“风险投资提供的不仅是钱。”李开复表示，据他观察，当第一笔资金拿到手后，便开始排斥投资者的共同参与，把他们的意见当成对自己的干涉。“风投的价 值远在金钱之上。除了投钱之外，他们还能为涉世未深的大学生介绍人脉、客户、伙伴，帮助大学生了解市场，管理财务，以及吸引下一轮融资等。”正是

基于这个 原因，好的投资人的标准不仅在于他是否愿意投钱、投多少钱，更在于在投钱之后他能否为创业者提供持续的、有价值的帮助。

结束语:

为了响应中央关于“全民创业”、“以创业带动就业”的方针政策和国务院及全国各级政府关于大力鼓励与帮助大家特别是大学生创业的指示精神，大力帮助更多的人员特别是大学生创业并成功致富，同时带动一批人员（特别是大学生）就业，中国创业扶助中心会同武汉成功创富传媒发展有限公司及中国创富指南网站联合推出此项“集中帮扶创业项目”计划。目前已运作四年，拥有成熟的服务团队，主要为项目方（连锁加盟、技术培训、产品招商等）提供与创业者的在线展示、交流，并为创业者提供专业的创业指导、服务。目前长期服务广告客户百余家，服务创业者近十万名。