岗位说明描述五大误区

第一篇：岗位说明描述五大误区

一、两页的岗位说明书，也会让员工产生误解，甚至让ｈｒ部门误解？有可能，而且绝对有可能。解决问题永远与发现问题同时存在的，早点发现更容易解决。

什么是岗位说明书？它实际上就是整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）。总的说来，岗位说明书涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究，即研究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。

二是上岗资格的研究，即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。因此岗位说明书的规范化编写在企业里发展着重要的作用，但是hr部门在编制或描述岗位说明书时常常存在以下的误区：

误区

1、岗位说明书只是为岗位评估服务的。

岗位说明书是岗位评估的重要根据，但它同时为其他的hr管理做铺垫，实际上企业招聘（如在人才网看到的企业招聘岗位信息），晋升（岗位的要求及上岗的标准），培训（岗位的技能针对岗位员工是否欠缺——等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。

误区

2、岗位说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做的”。

在编制说明书的时候，hr人员或岗位编写者往往参照自己或岗位人员目前做的工作进行编写，很容易犯下编写“现在做的”，而不是“应该做的”。岗位说明书的编写往往要“对事不对人”。

误区

3、岗位说明书的描述应以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准。

在企业里，有优秀／合格／不合格的员工。岗位说明书不能以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准，应力求客观，在确保上岗资格都能胜任的情况下，进行岗位分析。有个典型的例子，某公司发现某一个部门经理a升迁了以后，其部门经理的职位始终招聘不到合适的人选，虽然后来有招聘一个部门经理b，但后来b主动提出调离岗位，说压力太大。有人说b领导素质不能胜任；又有人说b领导管理水平太差；又有人说b领导沟通水平欠缺，其实最根本的原因是当时a升迁后，有参与部门经理的岗位说明书的描述，由于个人能力完全胜任本岗位，因此a在描述其岗位时，由于a的工作经历过生产管理、经营管理、内控管理等方面的培训或历练，岗位标准按照最优的标准进行编写，导致岗位说明书的上岗资格要求过高。在这家公司里，实际上都没有人能生产管理、经营管理、内控管理等方面都得到培训，因此岗位标准成了空中楼阁，大部分人都无法胜任。

误区

4、有了岗位说明书，就能按照岗位要求顺利工作了。

岗位说明书只是提供了员工的一个工作范围或工作任务，对于一些规范的企业来说，有了岗位说明书并不能保证新接手的员工顺利工作。岗位说明书中的很多职责、工作任务，只是一个笼统的说法，它只告诉了我们一个w（what，做什么），至于具体怎么操作（how），什么时候做（when），在哪里做（where），谁做（who），并没有通过岗位说明书进行明确。因此，作为员工，要履行岗位说明书的职责，首先要了解该岗位在企业中的地位，其次了解岗位的管理制度、岗位在企业中的流程节点，以及本岗位的作业指导书。最后，要认真履行这些制度、流程、规范、作业指导书，并在实际工作中，不断完善。

误区

5、岗位说明书的编写应该由上一级主管填写。

在一个公司为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，一般都是从员工那里获取最原始资料，之后由上一级主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，人力资源总监主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管

第二篇：岗位说明描述五大误区

一、两页的岗位说明书，也会让员工产生误解，甚至让ＨＲ部门误解？有可能，而且绝对有可能，岗位说明描述五大误区。解决问题永远与发现问题同时存在的，早点发现更容易解决。

什么是岗位说明书？它实际上就是整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）。总的说来，岗位说明书涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究，即研究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。

二是上岗资格的研究，即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。因此岗位说明书的规范化编写在企业里发展着重要的作用，但是HR部门在编制或描述岗位说明书时常常存在以下的误区：

误区

1、岗位说明书只是为岗位评估服务的。

岗位说明书是岗位评估的重要根据，但它同时为其他的HR管理做铺垫，实际上企业招聘（如在人才网看到的企业招聘岗位信息），晋升（岗位的要求及上岗的标准），培训（岗位的技能针对岗位员工是否欠缺——等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。

误区

2、岗位说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做的”。

在编制说明书的时候，HR人员或岗位编写者往往参照自己或岗位人员目前做的工作进行编写，很容易犯下编写“现在做的”，而不是“应该做的”。岗位说明书的编写往往要“对事不对人”。

误区

3、岗位说明书的描述应以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准。

在企业里，有优秀／合格／不合格的员工，管理制度《岗位说明描述五大误区》。岗位说明书不能以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准，应力求客观，在确保上岗资格都能胜任的情况下，进行岗位分析。有个典型的例子，某公司发现某一个部门经理A升迁了以后，其部门经理的职位始终招聘不到合适的人选，虽然后来有招聘一个部门经理B，但后来B主动提出调离岗位，说压力太大。有人说B领导素质不能胜任；又有人说B领导管理水平太差；又有人说B领导沟通水平欠缺，其实最根本的原因是当时A升迁后，有参与部门经理的岗位说明书的描述，由于个人能力完全胜任本岗位，因此A在描述其岗位时，由于A的工作经历过生产管理、经营管理、内控管理等方面的培训或历练，岗位标准按照最优的标准进行编写，导致岗位说明书的上岗资格要求过高。在这家公司里，实际上都没有人能生产管理、经营管理、内控管理等方面都得到培训，因此岗位标准成了空中楼阁，大部分人都无法胜任。

误区

4、有了岗位说明书，就能按照岗位要求顺利工作了。

岗位说明书只是提供了员工的一个工作范围或工作任务，对于一些规范的企业来说，有了岗位说明书并不能保证新接手的员工顺利工作。岗位说明书中的很多职责、工作任务，只是一个笼统的说法，它只告诉了我们一个W（WHAT，做什么），至于具体怎么操作（HOW），什么时候做（WHEN），在哪里做（WHERE），谁做（WHO），并没有通过岗位说明书进行明确。因此，作为员工，要履行岗位说明书的职责，首先要了解该岗位在企业中的地位，其次了解岗位的管理制度、岗位在企业中的流程节点，以及本岗位的作业指导书。最后，要认真履行这些制度、流程、规范、作业指导书，并在实际工作中，不断完善。

误区

5、岗位说明书的编写应该由上一级主管填写。

在一个公司为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，一般都是从员工那里获取最原始资料，之后由上一级主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，人力资源总监http://cho.icxo.com主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在岗位管理体系建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由上一级主管及人力资源部共同负责。

第三篇：简历五大误区

毕业生简历的4大流行病

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随着校园招聘周的启动，各类简历模板、样本、范文流传于各大高校中。这可苦了没有经验的学生，从浩如烟海的指导文章中提炼要义并非易事。稍有不慎，简历不但成不了敲门

砖，还会变身绊脚石。随着简历的广泛投递，4大病症开始流行起来。

病症一厌写症

临床症状：“一页纸简历”大行其道

一位人事经理看简历的时间不超过30秒，冗长的简历会让人事经理心生厌烦。于是，一场为简历“瘦身”的运动在学生间兴起。

对症下药：在人力资源部招聘看来，为简历“瘦身”很有必要。“但一页纸简历适用于行政、管理、市场、HR等职位，却不适用于项目经理及技术类职位。”以招聘开发工程师为例，HR要在简历中看到应聘者的实践经历、能掌握何种语言等信息，一页纸难以承载如此多的内容。另外，还有一些学生缩排字号，这样会影响阅读。如果一页纸写不下所有内容，那就不妨创建一份足以列下你所有工作经验和技能的简历。

病症二大嘴症

临床症状：极尽夸张之能事

很多学生为了表现自己的组织协调能力，在描述实习经历时常用到“负责公司某某项目”

这样的语句。更有学生在进行个人评价时，将自己形容成一个毫无瑕疵的人。

对症下药：“遇到那种毫无缺点的人，我们反而不敢用，因为我们不知道公司还能教他些什么。”一位人事经理调侃。恰当的用语是一份合格简历所必需的，“人事部门都清楚，一个实习生是不可能独立承担公司项目的。„负责‟之类的语句会给人夸大其词的感觉，用„参与‟、„协助‟会更合适。

病症三健忘症

临床症状：忘写应聘职位和联系方式

不少学生没有表达自己的求职意向、希望应聘的职位。更有甚者忘记写或写错自己的联系方式，白白浪费掉面试机会。

对症下药：一些学生认为，不在简历上写应聘职位会更保险一些，就像高考填报志愿一样，一个不合适，还可以服从调剂。“但很多职位都需要有专业知识，你语焉不详，人事部门一不会帮你挑合适的位置，二则以为你在职业追求上没有做好准备。”，“简历首先要给

人事部门传达明确的求职意向。”

病症四偷懒症

临床症状：一份简历走天下

现在，很多学生广投简历。而为了省事，不少人不管面对的是哪家公司、哪种职位，都会递上一份内容相同的简历。

对症下药：“HR希望看到公司所招聘职位的职责在应聘者的简历中有所体现，更希望从中找到两者的契合点。”针对不同职位的需求，企业会有不同的考察侧重点。比如招聘技术型人才时，看应届毕业生的简历会比较注重其专业成绩、在校是否有过相关作品；如果招聘管理型人才，除了看所学专业和学习成绩外，还会注重他在校时担任的工作、参加的社会活动等。

临床症状：盛装简历成潮流

各色封面、数码冲印照片、用Photoshop特制的自荐信底纸等横空出世。有学生随简历附送VCD，还有学生在简历里作诗、配卡通图案，更有甚者在简历的第一页写上“通缉伯

乐”。

对症下药：为简历“扮靓”最后往往适得其反。比如给简历设置封面，既浪费人事经理的时间，又浪费纸张。“为简历扮靓也要分职位，比如会计、硬件工程师等强调严谨性的职位，需要的是朴素的简历，而有的广告公司招募„创意鬼才‟，应聘这种职位时在简历设计上动动脑筋是有必要的。”“如果面对日资、德资企业，花哨的简历可能会起反作用。”简历不要过

于太花样。

第四篇：大学生创业五大误区

大学生创业五大误区

一：一毕业就创业

国内很多大学生尚未准备好，就过早出来“主导”创业，这导致大学生创业的失败率很高。李开复表示，先参与创业，再主导创业，这对大学生而言是一个更好 的选择。“国内教育更关注专业发展，而忽视对于学生执行力、团队经验、市场研究等方面的培养。”

二：对市场不够重视

将“创业”直接等同于“科技创业”，又将“科技创业”直接等同于“获得专利”，是目前国内大学生创业者中一种较为多见的想法在李开复看来，创业成功与 否，很大程度上取决于大学生创业者是否“知悉市场”，包括对市场的理解，对用户的深刻洞悉力，以及对用户利益的了解和尊重。

三：创业等于上市

“创业的目的不仅是为了上市和赚钱，更不是为了打倒竞争对手。年轻创业者要更有胸怀，打造正面的创业生态系统。”李开复提醒道，上市、赚钱等并非创业 的最终目标，大学生创业者的最大理想应该是创造、完善行业产业链，用技术来造福用户。“例如在互联网行业，当网络用户、内容生产商和广告商都能够分享你的技术，并达成收益和经验上的共赢时，才算得上是成功。”四：创意等于创业

针对国内很多大学生有了自己的创意却不愿意让投资者知道的做法，李开复认为，“点子改变一切”的情况在现实生活中其实很少见。“点子不是最值钱的，如 果让投资者在‘创意’和‘创业人’之间选择其一的话，肯定有更多投资者选择后者。创业人身上包含了所谓的非智力因素，包括创业方向、人的性格、创业团队以 及执行力等。”

五：创业等于赢得风投

“风险投资提供的不仅是钱。”李开复表示，据他观察，当第一笔资金拿到手后，便开始排斥投资者的共同参与，把他们的意见当成对自己的干涉。“风投的价 值远在金钱之上。除了投钱之外，他们还能为涉世未深的大学生介绍人脉、客户、伙伴，帮助大学生了解市场，管理财务，以及吸引下一轮融资等。”正是

基于这个 原因，好的投资人的标准不仅在于他是否愿意投钱、投多少钱，更在于在投钱之后他能否为创业者提供持续的、有价值的帮助。

结束语:

为了响应中央关于“全民创业”、“以创业带动就业”的方针政策和国务院及全国各级政府关于大力鼓励与帮助大家特别是大学生创业的指示精神，大力帮助更多的人员特别是大学生创业并成功致富，同时带动一批人员（特别是大学生）就业，中国创业扶助中心会同武汉成功创富传媒发展有限公司及中国创富指南网站联合推出此项“集中帮扶创业项目”计划。目前已运作四年，拥有成熟的服务团队，主要为项目方（连锁加盟、技术培训、产品招商等）提供与创业者的在线展示、交流，并为创业者提供专业的创业指导、服务。目前长期服务广告客户百余家，服务创业者近十万名。

第五篇：领导力发展五大误区

领导力发展五大误区

1.领导力之误区一:将素质简单等同于胜任力/任职资格

任职资格包括专业能力(专业知识技能)和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格;此外素质没有充分得到应用，当前企业更多把素质模型仅当作一个人力资源部门的工具。

2.领导力发展之误区二:过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评

简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度;同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。全方位的人才测评应包括自我认知、他人反馈和人对人的测评辅以工具测试共三个维度，当前企业过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评。

3.领导力发展之误区三：过多通过传统课堂来提升员工能力

三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在定制化和参与度方面不足。

4.领导力发展之误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，而非不足。企业过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势，在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升。

5.领导力发展之误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入

基于上述发现，德勤建议企业在领导力发展上要紧密围绕五个原则：以终为始、领导牵头、回归根本、改革创新和系统整合。

1.以终为始：紧密承接业务战略，基于科学的数据分析方法来进行领导人才规划，确定领导力发展策略，做好人才储备和培养发展的长远计划。

2.领导牵头：将领导力发展工作转为“一把手工程”，确保实际效果。

3.回归根本：平衡领导力培养的短期回报和长期投资，应重视从基层开始的各层级领导梯队建设和培养，并且投资于高潜质领导人才的培养上。

4.改革创新：应用70–20–10的领导力培养原则，跳出固有模式，减少对课堂培训的依赖，设计更多能够帮助整合知识、技能和经验的发展方式。

5.系统整合：把领导力培养工作纳入整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、保留等全方位入手，确保高影响力，应对中国企业领导者的能力欠缺的挑战。

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