中国手机行业营销渠道分析（共5篇）

第一篇：中国手机行业营销渠道分析

中国手机行业营销渠道分析

在国内手机企业检讨渠道政策的同时，手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式 国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。2005年3月19日，波导股份(600130)发布的2004年年报显示，该公司利润总额与2003年相比下降近三成。同时，由经营活动产生的现金流，也从2003年的8.55亿元下降到2004年的5418万元，下降了93.67%。而外界认为，波导利润下降的一个重要原因是波导过于庞大的营销队伍。渠道轮回 2005年，在整个手机行业持续的大调整当中，在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔，而由众多的地方渠道来哄抢，而它们再往外扔，再由终端卖场来哄抢。几个回合下来，价格已经被抬得很高了，但是产品在卖场里面，依然是要被消费者“哄抢”。国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式，依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候，忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区，而在终端卖场里，则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员，而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”，这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网，波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。2003年是国产手机市场最旺的一年，就在2003年3月，波导为进一步拓展市场，新设立13家子公司，全国分公司达到41家之多。“在过去的几年时间里，国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看，率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。但是，这种阶段性胜利的基础并不牢固，国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2003年开始，诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略，而许多分析也认为，正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。另一方面，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下，从去年开始，波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道，波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中，被改变的不只是国内外制造企业的成败局面，手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。触动渠道机关 利润永远是商业变革最敏感的要素，在整个国内手机行业发生根本性变化的时候，渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。2005年初，在南方某手机大厂的渠道会上，有人指着一位正在发言的渠道商介绍说，别看此人现在一出手即是几百万元，但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候，一块电池就能赚到上千元的利润。在那个手机行业最最“黄金”的阶段，手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为，那个时候“只要手上有货，肯定能赚到钱，而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候，包括原熊猫移 动总经理马志平等人，而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。当时，对于手机制造企业来说，只要能够将产品铺到渠道当中去，就能保证自己的产品完全被市场所消化，所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是，现在则不一定，如果产品不行的话，货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。有渠道商介绍，包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候，一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中，由于银行贷款难度加大，大包销商的日子也就更加不好过。2004年随着上海易美科技等企业倒闭，以及其他国内企业陷入困难局面，一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。另外，运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化，2004年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息，中移鼎讯的具体走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎讯的确有不错的表现，但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起，中国移 动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外，也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。强势的卖场 同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子，现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策，而在市场上，国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起，越来越显示出优势。2005年3月1日，家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品，而就在几天前，另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。由于能够带来庞大的销售量，国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2004年，当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候，该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳，在进场三个月之后，该企业被告知清场，而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。但是，对于零售卖场的地位，手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略，制造企业一直都有怨言。2003年底，因为不满于国美的超低价销售策略，一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是，最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。消除这样分歧的条件只有一个，那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后，有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下，就越发显示出其重要性。对于2005年，国美的目标也非常的明确，继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说，2005年国美将新开门店300家，届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络，将支撑厂家在国美销售的纪录提升。而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关：销售台数从去年360万台增长到620万台，销售金额从去年47亿元增长到78亿元，手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。值得注意的是，国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式，其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少，越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润，一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域，广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。在利润迁移的指挥棒下，手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中，互联网电子商务的渠道也是其中之一。渠道“黑客” “整个手机产业的打法已经变了，也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候，他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。出于对传统的手机销售方式的担忧，谭文胜在2001年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来，在沈阳成立了北斗手机网，到2005年3月，他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。在业务领域方面，北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面，同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边，另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革，就像当初的国美一样。他们认定，由于电子商务平台省去了库存、房租的成本，因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。从2001年第一家互联网手机卖场开业，到今天，谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年，他陪进去了36万元。现在再问他经营情况，谭只笑不说：“反正是盈利了。” 目前，北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台，而在92平方米的店面里，谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去，最终实现在纳斯达克上市的目的。然而到目前为止，并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候，出言非常的谨慎。他认为，目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革，而目前还很难断定其发展方向。他同时透露，索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候，一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在，大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。而从国美、苏宁的成长经历来看，改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。

第二篇：手机行业渠道分析报告1

手 机 行

渠 道 分

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一、手机市场渠道特点和发展趋势分析 业 析

（一）渠道特点

综观当前手机渠道市场，由于手机行业的差异性，造成了手机市场具有其独特的特征：1.渠道模式多样化，格局复杂。2.产品种类繁多，市场变化迅速。3.地区差异大。其行业特点也决定了其渠道特点。目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。

分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商以及网上代理商。

直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型 超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街以及小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县 城、集镇）等。

（二）发展趋势

手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。这些综合的作用使得手机销售在未来将逐步市场走向扁平化，规模化，品牌化和复杂化。

1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。

2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规模化具有资金、品牌、服务等多方面的优势，其大批量的进货和销售方式既给厂商减少了库存的压力，又保证了产品的种类繁多和价格优惠。

3、手机分销渠道品牌化。在手机日趋同质化，和消费者日趋个性化的今天，手机分销渠道的发展必将走向品牌化营销。因为品牌的推广可以为消费者提供附加价值，提高与竞争对手差异化的机会。

4、手机分销模式复杂化。主要表现为：市场上多种分销模式并存；同一手机厂

商采用多种分销模式；不同分销模式的交叉应用等。

二、诺基亚和三星的渠道运营模式比较

（一）诺基亚渠道运营模式

诺基亚作为手机强势品牌，假如不能达到一定的市场覆盖，其市场占有率是得不到提升的。这就决定了在中国市场必须实施全覆盖、全竞争的渠道体系。诺基亚在中国所采取的主要分销形式为：代理制（包括：全国代理商分销，专卖店分销以及区域代理商分销）和直供制（包括：直供商分销，区域直控分销以及全国直控分销）。

由于购买力、贸易业态、行业发展的变化，手机渠道一直在变化之中。诺基亚渠道变化主要有有以下几个特征：

1、随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，终极扩张到尽大多数县级城市和部分乡镇市场；

2、从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道本钱，方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道本钱太高，于是逐渐过渡到区域代理制。而在一级城市，直供逐渐取代分销；

3、零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。

（二）三星渠道运营模式

在三星手机业务突生变故时，三星中国手机部门对其中国手机销售渠道结构做出调整，改变所有产品均通过国代商总代理销售的模式。三星中国手机销售渠道结构调整具体方案为，三星计划将部分产品对主要的全国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供，即对该部分产品采用“直供＋平台直供＋分销”并存的渠道结构。而初步估计，拟直供或者

平台直供的零售商当前的市场规模约占三星国内手机市场整体规模的40%左右。同时，为保证现有优质合作国代商代理销售规模不受明显影响，计划减少合作国代商数量。

三星手机的模式变化主要体现在一下几方面：

1、三星厂商扩充分支机构营销人员，自身掌握更多可控资源，对市场终端与销售渠道监控力度加大；

2、三星手机销售渠道扁平化，国家代理商与省级代理商的职能角色扮演产生转换；

3、以分销代理、连锁直供和运营商定制三大块相结合的手机渠道模式出现。

三、手机行业运营问题及解决方案

近年来，市场经销区域划分和省级直控分销政策为诺基亚和三星等大品牌赢得地方市场和高增长做出了贡献，但是如今市场已经发生了变化：首先，受金融危机影响，以诺基亚为代表的手机通讯市场面临萎缩；第二，随着通讯行业竞争的日益激烈和市场销售量的增大，经销商日益增多，手机利润逐渐被摊薄，经销商面临更大的市场压力；第三，诺基亚和三星等大品牌已经由上升期发展到平稳期。

厂商与经销商是一根绳上的蚂蚱。在金融危机背景下，各大厂商应该采取更好的措施，在经营合作战略、经销策略上做出改变，积极利用经销商的力量，齐心协力来开拓市场。主动寻求渠道的变革，寻求一种既经济、又实惠的渠道模式。

手机厂商可以在各大区、各重点省市相关终端推广小组协助代理商进行市场推广、终端形象建设、终端促销活动等，更好地服务经销商，协助经销商进行渠道、终端的管理。这样既避免“人海战术”带来的高营销成本，也能够很好地处理“单一代理制”的单兵作战、市场管理不到位的缺陷。

手机厂商还应进一步强化以客户为导向的经营策略。对每一家经销商进行专业的辅导和管理，随时协助各经销商进行重点卖场的建立，及时掌握手机市场信息的反馈，及时提供客户服务，并积极进行各地市场推广和品牌的宣传。

四、渠道分析对整个行业运作的启示

分销渠道的发展受到几点因素的制约，产品特性，市场结构，市场竞争情况和技术因素等。

产品特性：手机属于通用型大众化产品，大众化产品购买频率高，应走便民路线，同时手机的价格相对于普通消费品略高，所以专业的知名度较高的卖场比较适合，这样就促进了手机分销的规模和品牌化经营。同时手机的品种繁多，利润具有时效性的特点，也提出了对手机分销扁平化的要求。

市场结构：目前现有的手机分销市场容量很大，同时我国的手机产业正从成长期走向成熟期,并将走向完全成熟期。处于导入期和成长期的产业，对渠道的依赖程度高，它需要依赖中间商打开市场和区域化管理。而进入成熟期后，主要依靠自己的网络分销。目前我国手机产业的发展情况决定了手机分销市场上多种分销模式并存和向直销模式倾斜的趋势。

市场竞争：手机市场竞争激烈，不但存在厂商间的竞争，并且存在分销商之间的竞争。竞争促使企业向品牌经营发展，同时竞争也带动了企业间的并购，重组，形成“大鱼吃小鱼”的发展势态，导致手机分销市场的规模经营。

技术因素：核心技术的匮乏使得国内手机厂商只能偏重于“渠道”竞争，技术层面的问题从而引发渠道竞争的激烈化。物流技术和信息化技术的高速发展给手机分销渠道发展带来便利。

面对以上发展受限因素，手机厂商和手机渠道代理商都应该在日后的行业运营中做出更多的努力。

对于手机厂商来说，随着手机市场日益成熟，手机市场的门槛门槛越来越低，因而手机销售渠道的优劣对于手机厂商越来越重要，对于国外手机厂商，应该进一步将渠道扁平化，加强对手机零售终端的控制；而对于国产手机厂商，则要注意控制渠道的成本，以免渠道成本过高，成为企业的负担。

移动运营商正大力介入手机销售市场，手机厂商应该抓住移动运营商介入手机市场的机会，借助运营商的市场推广能力，提升手机厂商的品牌，提高手机销售市场份额，降低销售运营成本，和移动运营商进行紧密的战略合作，是手机厂商在未来市场竞争中获得胜利的重要保证。

由于手机渠道呈现规模化趋势，不少小的渠道代理商将被市场所淘汰，而具有

良好的品牌和比较大规模的渠道代理商将具有比较好的发展，和这些渠道代理商结成比较良好的合作关系无疑能够很大程度上帮助手机厂商拓展市场。

加强渠道信息化建设，用先进的信息化方式管理渠道，以提高渠道效率，降低渠道成本。

对于手机渠道代理商，首先应该加强与移动运营商的合作，移动运营商在整个移动产业链中的主导作用越来越强，渠道代理商加强和移动运营商的合作，无疑能够提升自身的品牌，而且和移动运营商合作，能够拓展自身的业务范畴，增加收入来源，这样能够很大程度上加强手机渠道代理商的竞争力。

其次还要加强与手机厂商的合作，手机渠道代理商通过与手机厂商的合作，通过直供、包销、定制、买断等多种合作方式可以以比较低的成本从手机厂商处获得手机，从而加强了渠道代理上的竞争力，提升手机渠道代理商的利润空间。

手机产品的功能越来越复杂，而国家“三包”政策的出台也对渠道代理商的服务水平提出了更高的要求，这就要求渠道代理商要加强渠道建设和培训，加强渠道管理和员工专业知识的培训，给最终用户提供更加快捷和优质的服务。

在未来几年中，手机销售的利润还将持续下降，如果手机渠道代理商还仅仅只有手机销售的单一业务，无疑风险也比较大，手机渠道代理商可以选择合适的时机将自身的业务多元化，以增加收入来源，提高自身抵抗风险的能力。

第三篇：营销渠道分析

娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1 核心：实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。

3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。

3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长

对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议

4.1 对联销体营销渠道的思考

娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个

环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力

目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

4.1.2 终端控制能力的薄弱

随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。

但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平台

随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大

在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。

面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。

4.2 对联销体营销渠道的建议

4.2.1 将销售体系规范化、制度化

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深

化对终端网点的开发、管理和维护。

4.4.3进一步完善产品配送体系

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

结论

通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。

(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]黄红拾，孙景芳主编，现代营销导论.中国矿业大学出版社，1999 86页.[2]菲利普·利特勒.营销管理(新千年版)．中国人民大学出版社，2001 591-592页.[3](美)科兰(Cough lon A·T)等著.营销渠道.北京电子工业出版社.2003．4 18-19页.[4]卜妙金.分销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2001.[5]庄贵军,周筱莲.分销渠道管理[M].北京:北京大学出版社,2004.[6]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[M].西南财经大学硕士学论文，2007.[7]王立仁著.宗庆后如是说。中国经济出版社，2010.[8]戴聪兰,王心良.娃哈哈集团公司产品窜货原因及对策探讨[J].科技情报开发与经济,2007(6):2292230.[9]陈新年，魏红梅.从诚信角度试析窜货的解决办法—以娃哈哈为例.江苏商论，2005(7)：21222.[10]吴晓波，胡宏伟.非常营销[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第四篇：营销渠道分析

天津大学管理与经济学部 《渠道策划与管理》报告论文

题

作

学

单

专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班

渠道策划与管理

马向阳 研究方向 指导教师

二○一二年十二月

营销渠道分析

──王老吉凉茶

赵丹阳

（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）

摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。

关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。

一、王老吉营销渠道

1.现代渠道

随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。

俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。

2.传统渠道

传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

3.餐饮渠道

在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。

1.餐饮增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。

2.容易推广

餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

4.特通渠道

随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。

二、王老吉营销渠道发展

1、完善的营销渠道

由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2、推陈出新

随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。

参考文献

1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）

2、吴宪和.分销渠道管理【M】.上海财经大学出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飙红主线【J】.成功营销，2004.（12）

第五篇：中国的汽车营销渠道分析

市场营销071班冷长江2007213034

中国的汽车营销渠道分析

1汽车生产企业自建的营销渠道

从改革开放以来，汽车生产企业逐步由纯生产型向生产经营型转变，逐步建立了自己的营销渠道。各主要大型生产企业均建立起自己的营销公司和营销网络，担负着直销和对经销商批发的营销业务。尤其是1994－2000年其间随着自身实力的增强和专营代理的实行，汽车生产企业与实力雄厚的流通企业合资建立的联营、联合公司，实行代理专营，成为各汽车生产企业的主要经销体系，并得到进一步发展，其销量约占汽车总经销量的60～70％。如上海汽车工业销售总公司在全国建立的35家一级排他性专营合资公司（省级），77家二级排他性专营合资公司（地市级），以及2家独资公司共114家的汽车销量占其总销量的70％。

2国有大型汽车营销公司

原国内贸易部系统的汽车营销渠道

该渠道主要包括中国汽车贸易总公司和中国机电设备总公司。至1999年其中中汽贸在全国设有10个地区性直属分公司，25个二级子公司，42个联营企业，1008个营销网点。

中国汽车工业销售总公司系统的营销渠道

中汽销下设10个直属公司，在全国拥有松散关系的营销网点700个，维修网点60家。上述二个渠道在体制改革之前，特别是在计划经济体制下，一直是我国汽车流通的主渠道，自1994年开始由于汽车生产企业自建营销体系的实力进一步加强，其主渠道的地位变得越来越不重要直至进入2000年后的不复存在。而且作为从属单位与生产企业建立了各种各样的合资专营代理公司，进入了国有汽车销售渠道的改制过程。

中央各行业主管部门的物资经销企业

主要包括特种车和改装车生产部门组成的营销网络，以经销体系内自产和自用车辆为主。

3各地的汽车交易市场

如北京亚运村汽车交易市场、北方汽车交易市场等。从80年代中期，自国家批准在主要中心城市建立汽车交易市场以来，这种交易市场迅速发展，作为一种新型的汽车交易手段，虽然在其形式上受到部分汽车生产企业的排斥，但是由于其具有营销量大，并实施销售、保险、上牌照等一条龙良好的服务，逐渐为汽车生产企业和用户所认可，成为我国汽车营销流通领域中的最重要的汽车营销力量，他们发展迅速，成为各省市汽车零售龙头及我国汽车销售行业的睛雨表。

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4买断经销制营销渠道

随着汽车行业的日渐成熟，进入2002年之后，国内新起了一部份民营汽车制造企业，他们的兴起更进一步的打破了营销模式，把联营、联合等模式彻底的取消，实行了买断经销制，并且引进了一批当时串车的商贩成为正式的汽车品牌经销商，从某种程度上他们的出现进一步的规范了国内的汽车市场的营销模式。尤其是自2002开始中国的汽车消费进入了前所未有的井喷时期，全国各地建立起了以企业形象为主导的4S店。为使营销流通体制更加规范化，汽车生产企业对专营合资、联营公司不仅提出了专营的要求，还要求有条件的统一门面颜色、统一标准、统一名称，在提供良好服务同时，树立良好的企业形象，并逐步成为集整车营销、零配件供应、整车维修、信息反馈等四功能为一身的经销商（四位一体）。这些的改变说明，汽车生产企业的专营经销商功能正在向4S方向发展。同时更多的流串拼车的个体商贩，也逐渐的步入正轨，建立起以品牌销售为主的专卖店，自此也完成中国汽车营销真正的买断式销售，也标志着中国的汽车营销模式逐渐的开始走向规模。近几年随着中国汽车工业的越发成熟，大部份汽车厂家也有意识的开始建立起对销售店实行了销售能力、管理能力等一系列的培训。从而使我们中国汽车营销渠道能力从最初的价格竞争转向全面的价值竞争。

5区域代理成为主要发展方向

随着代理制的实行，许多汽车生产企业为了建立稳定的经销体系和良好的营销秩序，已开始按代理制的要求，在全国一些大的区域建立营销总代理（一级代理），并在此基础上逐步向二级代理和三级代理发展。从而使这些代理经销商能够在定特地区稳定地开拓市场，开展汽车经销业务。

例如从1998年1月第一汽车集团开始对自己下属的第一汽车贸易总公司和一汽大众销售有限责任公司的营销渠道市场进行了调整，其主要做法是按不同品牌和车型进行了重新定位。将原来的二个渠道分成了三个渠道、三个品牌，即一汽－大众销售公司负责“捷达”轿车品牌销售与管理，一汽贸易轿车有限公司负责“小红旗”轿车品牌营销与管理，一汽贸易总公司负责“解放牌”重、中、轻型载货车营销与管理。同时撤销原来的7个地区性分公司，改设24个驻省公司，由驻省公司分别负责各地经销商的财务结算和中转储运工作。同时这些驻省公司不直接经营批发和零售业务。

那么近年来随着汽车消费理性化，以及营销理念的更进一步发展，包括汽车行业竞争的日趋白热化，各大汽车厂家分别提出了，“无网不胜，无点不量”的观点，随着这些销售渠道布置的观念提出，导致各汽车厂家纷纷出现网点抢滩趋势。