2014年中**婴用品行业营销渠道分析

第一篇：2014年中**婴用品行业营销渠道分析

2014年中**婴用品行业营销渠道分析

智研数据研究中心网讯：

内容提要：婴幼儿服装市场经过多年的发展，一二级城市的婴幼儿服装市场已经成熟稳定，在一二级城市中婴幼儿服装消费的品牌已经 有了较高的集中度。

随着市场环境的变化，我**婴产品行业市场状况出现了波动，不同产品呈现出了不同地域、不同环境和不同发展趋势的变化。

我**婴用品行业未来发展趋势分析

1、婴幼儿服装三四级城市争夺成焦点。

婴幼儿服装市场经过多年的发展，一二级城市的婴幼儿服装市场已经成熟稳定，在一二级城市中婴幼儿服装消费的品牌已经 有了较高的集中度。中小品牌想要进入一二级城市并夺得一定的市场份额已非易事。而三四级城市除了好孩子品牌服装消费较高外，其他品牌服装的消费程度相当。三四级城市已经成为众多品牌争夺的焦点。内容选自智研数据研究中心发布的《2014-2019年中国婴幼儿服装市场深度研究与投资前景调研报告》

2、婴幼儿奶粉行业格局发生变化，国产品牌形象重塑任重道远。

受到三聚氰胺事件影响，伊利已经从婴幼儿奶粉消费量第一的位置退居到第二的位置。伊利现在正处于市场恢复期，消费者的信心也在逐渐回升。

但消费者对于奶粉等食品安全造成的影响仍是心有余悸，这种背景下，人们出于慎重考虑，消费时仍会倾向国外品牌；国外品牌也可能就此发难国产品牌，同时国外品牌将会进一步加速在中国的战略推广和布局。

3、网络将成为针对母婴人群的重要宣传销售渠道。

网络所提供的快速、便捷、高效，被他们广泛认可。低龄婴幼儿家庭出行不便，而通过网络能够减少出行，从而减少各种安全隐患，因此在低龄婴幼儿家庭中网络的接触更加频繁。

从发展趋势上看网络接触相对电视接触保持着一定的优势，而且这种趋势将会扩大。因此网络将成为针对母婴群体重要的宣传和销售渠道。

第二篇：国内孕婴童行业用品浅析

国内孕婴童行业浅析 信息来源: 深圳市婴童用品商会 信息作者: 更新时间: 5/23/2011一、一个比新经济还要新的行业在国内，以IT业为代表的新经济已差不多有20年了，而我们孕婴童行业至今不过十几岁，其实是一个比新经济还要新的行业；这是仅就国内而言，对于欧美国家而言，孕婴童则早已是成熟行业了。因国情、观念等原因，孕婴童行业较国外比，起步太晚了。

二、目前孕婴童行业所处阶段十几岁还是处于成长期阶段，距离三、四十岁的成熟期，中间还会有一个色彩波澜的青春期阶段。人有生命的历程，产品有生命的周期，行业也是如此，行业的发展是离不开历程的。孕婴童行业即将进入青春期阶段，这是国内企业发展的关键时期，痛苦的是，国外成熟期的企业与我们成长期的国内企业同场竞技，竞争中国这个即将是世界上最大的孕婴童市场，孕婴童行业注定要经历是一个残酷的青春期。不过，国内企业可以学习Quidsi公司，2005年成立的小公司如今让亚马逊都感到了威胁。

三、孕婴童行业当前业态孕婴童业产品类别包涵服装、食品、用品、营养保健品、玩具、教育及服务7大类共56小类，门类众多，也决定了上游生产企业数量巨大；国内人口占全球的四分之一，孕婴童的消费人群庞大，也决定了零售终端数量巨大。联系行业上下游的中间渠道商，相比两头就小很多，所以，目前的孕婴童业呈现出哑铃型的业态，渠道成为行业目前的发展短板。渠道商的分销效率是当前行业的发展关键。其次，生产企业的质量追求与研发创新也是一块短板，仍延续着把拼价格当核心竞争力的传统惯性，这就与本行业的消费者要求高品质、人性化产品的需求有落差，导致终端销售不畅；在创新研发方面，产品设计观念的转变还不够，就如同国外的大人都会主动蹲下来与孩子讲话沟通，而我们还是要延续大人站着训导孩子听大人话一样，产品的设计理念需要更贴心、更人性化。

四、关于孕婴童流通渠道本行业目前成长期的哑铃型业态，造成流通道路拥堵。相比于其它行业如家电、家居等，都具有专业性和服务性强的特性，多年发展后，都各自形成本行业的专业流通渠道，孕婴童行业特性相似，未来流通效率高的渠道型公司，假以时日也会脱颖而出，推动行业进入快速。但行业的发展是不能在假设中等待的，渠道拥堵如同城市堵车，北京是城大路宽，却拥堵不堪；香港是城小路窄，却已开快车闻名，天壤之别，其中折射出规律、规则的重要性。目前的孕婴童行业流通渠道虽短小，但把还不连贯的省级渠道、市级渠道以共识的行业规则连结起来，按流通规律办事，也可以非常经济性地解决无全国渠道网的现状，对于众多中小上游生产企业，可以说将是一个福音，而渠道网中的各省、市级渠道，流通量大大提升，会是一个多赢局面，行业的发展也会大大提速。

五、关于国内孕婴童行业展会国内的省会级城市几乎都已开过一轮的孕婴童行业展会了，我们的经验已经达到不需要进展馆就能知道展会好坏的程度，只要在展馆入口处看见妈妈带着孩子填表入场的，展会的效果都不会好，这个经验很准的，因为企业参展是来谈生意的，不是来摆摊促销的，展会的本质有些都没搞清。国内的孕婴童业展会，必然与区域消费水准、制造业水平、区域辐射力直接相关。所以，从宏观层面看，有影响力、生命力的行业展会一定出自京津塘、长三角、珠三角这些地区。目前北京、上海以及杭州的展会都已在业内产生了一定影响力，分别出自京津塘和长三角。珠三角因企业一直重于外贸，所以至今没有树立有影响力的行业展。近几年全球经济形势的变化，促使更多的企业逐步重

视内销，对珠三角孕婴童行业展的呼声也越来越高，今年励展华博这种有全球展览背景的外资公司将在深圳举办孕婴童专业展，据悉该公司之前已调研筹备了近2年的时间，将其展会定位于华南国际展，并提出组建国内代理商渠道联盟，每年召开中国孕婴童渠道高峰论坛，格局确实不凡，看来是充分调研了生产企业的切实需求，结合了近二十年举办“中国礼品家居第一展”的成功经验，理解展会的本质是为企业提供商机，展会的买家与卖家比例标准将超过16：1，展会能提供这样的价值，一定会受到众多中小企业拥护的，依此定位发展，必定会在孕婴童行业展中占据重要的一极。孕婴童行业即将进入青春期，有人生经历的人都懂得，青年时多结交些志同道合的朋友，未来将对自己的事业之路帮助很大，所以，孕婴童企业多利用展会的平台，多寻找商机，多与同行交往，能够意识到竞合比竞争的力量更强大，会令企业更顺利地走进发展壮大的成熟期。以上是对孕婴童行业现状的一些浅见，欢迎行业同仁批评交流。

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第三篇：孕婴用品市场潜力分析报告

孕婴用品市场潜力分析报告

来源： 中国孕育网|5721谐音母亲爱你 关注传播

孕婴用品在国外发达国家已经属于成熟产业，各种商品琳琅满目，各种专营店、专卖店几乎占据每个市场角落，按市场发展必然规律及我国一系列的政策倾向（如计划生育、优生优育等政策）也必将在祖国大陆市场迅速崛起。事实上，在沿海及文化基础较好的一些城市已经在迅猛发展，势不可挡。

一、巨大的市场潜力基础分析

1、理智型消费者大幅增加：随着现在婴儿父母的年龄下移（以5岁之前儿童为限，一般为30-35岁）、知识文化的提高、健康意识的增强，加上他们在孕婴育养的专项知识上却严重缺乏，促使他们需要借助更多、更全的护理用品。

2、专卖店有消费安全保障：孕、婴是人生中健康最脆弱的两个年龄段，国家投入大量精力进行优生优育宣传使现代父母对用品的卫生条件要求近乎苛刻，但市场上大多常用品（如奶瓶、奶嘴）的销售点多为杂牌拼凑起来的卖场如杂货摊无安全感。

3、孕婴品牌产品需求增大：在市场上孕用品几乎为零，“婴用品=奶瓶+尿片”的观念统治时代随着人们文化水平和生活水平的提高已经逐步终结，伴之而来的是对多功能、多样化的产品需求。

4、孕婴市场消费急剧提高：我国的计划生育政策，使孩子宠居成为家中的“小皇帝”，是全家人围绕的中心。据《南方周未》载的市场调查显示中等城市的新生儿每年消费在2-5千元（不含食品）之间。

5、群体消费优势显著：消费者虽然是孩子，可具有决定购买权和购买力的人却有5-10人之多，如：父、母、爷爷、奶奶、外公、外婆、舅、姨„„等。再则，中国的传统礼仪文化也繁衍出大批消费群体，如同事、同学或邻居的小孩出生、生日（满月、周岁）等都必须送上一份礼品。

二、市场现状

1、实用性品牌专卖店尚属空白

除了少数依附大型商场或（购物中心）高档的专卖店（或店中店）外，几乎都是杂牌拼凑

起来的、没有安全感的、个体户行为的小铺面，无严格意义上的品牌。在二级市场或小型居民区或商业区中，几乎没有独特品牌个性的形象的有一定售后服务的专卖店；一些地方仍将奶瓶、奶嘴等卫生条件要求极高的哺乳健康用品随着普通日用百货（如开水瓶、唐瓷碗勺）一起销售，随着消费者健康意识的增强和消费观念的成熟，使之成为亟待发展起来的新兴的业态模式。

2、孕婴用品的购物环境局限性大

孕婴用品的主导消费者（除礼品性商品外）为怀孕6-10个月期间的孕妇（准妈妈）和新生婴儿的新妈妈这两类特殊阶段的特定消费群，消费的共同特点为：

行动不方便、对安全感需求特别强，所以她们希望能在交通方便的附近购物且人流不捅挤的安全环境下购物，而现在的品牌专卖店大都依附大型商场或购物中心（以专柜或店中店的方式出现）。经调查绝大多数的店中店设在人流不断、捅挤嘈杂的商场的楼上，有的商场设在四楼（如武汉的武广）或更高，以至消费者在出于安全及品质的双重因素下购物具有很大的局限性，而对出现在家门口的杂牌店中购物又感不安全怕买到伪劣商品（2001年曾有全国多家媒体报道：不法商人已将黑心棉用于婴儿的枕头、棉被中）。因此，消费者对有安全感的、价格适中的专卖性品牌店愈加渴望。

3、商品缺乏综合组织性，相对单一

孕婴用品涉及行业众多（如服饰、塑胶、轻工、电子、医疗器械、纸品„„ 数十个行业），且又各自为政，无专门分类组织，所以急待有品牌的组织者给消费者营造一个有充分信任感的新兴行业。现有的品牌店内主营的功能性服饰、纺织品类及哺乳用品类等百余种商品也难统一品牌及售后服务。

4、杂牌店缺乏安全感且销售方式呆板

杂牌店虽然因在进货渠道的因素(绝大部分是就在当地批发市场零散 进货)在直观的价格上相对便宜些，但其信誉、服务、安全感相对真正意 义的专卖店来而言都要差很多，消费者除了因急用或找不到其他稍好的 去处外，也不是很乐意上这里来。而且，这类店在销售方式上呆板和不 科学（有的店为了节约开支甚至让五十多岁的、长期从事家庭主妇的家 人作营业员），市场经营主要为“守侯式销售”。如送货上门、附属社区机构、会员制销售等尚未出现。

5、品牌店价格偏高

现商场内的专柜中的同类商品零售价是在出厂价的基础上加了300/100-500/100的毛利（如一只厂价为4.5元钱的125毫升的奶瓶，到了商场专柜上要卖到16-28元），其价格之高是可想而知的。

综上所述，发展孕婴用品市场在近几年内是具有巨大潜力的行业。

婴幼用品质量问题成金猪年投诉焦点

作者： 不详 发布时间： 2007-03-30 点击： 71 次

小背心100元、益智玩具300元、宝宝照500元、小床2000多元„„婴幼儿用品市场目前已成为最赚钱的行业之一，庞大的出生人口大大刺激了婴儿用品市场。日前，《每日经济新闻》从闵行区消保委获悉，随着今年婴儿用品市场的异军突起，消费投诉也越来越多，主要为婴幼儿产品的质量问题和网上购物的三包问题。

国外婴幼品牌看中中国市场

有关数据显示，在我国，每年将近2000万左右的新生儿出生，仅0至4周岁幼儿，消费群体高达8000万之多，以每个消费对象每年消费1000元来计算，就有一个800亿元的市场。“我就是信赖进口奶粉，尽管它价格高。”在某儿童用品商店购物的吴先生表示。据工作人员介绍，在他们每天卖出的奶粉中，七成以上都是洋品牌。

记者在采访中发现，目前在市面上的孕婴童用品中，国外品牌占了绝大部分，除了中国作为巨大消费市场的诱惑之外，还因为近年在欧洲、日本等地区和国家，人口出生率正在大幅下降。市场的缩小使商家对中国消费市场充满期待。

婴幼用品质量问题突出

面对如此巨大的市场，加强对婴幼儿用品市场的监管显得尤其重要。

上海市质监局2006年对儿童用品的市场检查显示，玩具合格率为93%，童车合格率为66.7%，儿童服装45种合格率为仅为64.4%。

此外，八成以上准妈妈们都会选择的防辐射服到目前为止还没有出台国家标准和行业标准。在上海市消保委的防辐射服比较试验中，15家生产企业仅有7家企业制订并提供了企业标准。

选择新兴用品留意售后服务

为此，上海市消保委建议消费者，在购买婴儿用品时要特别注意用品的安全性，要选择有资质的生产厂家和正规的销售商，并查看相关的产品说明。在选择新兴的婴儿用品时要特别注意安全性和留意他们的售后服务水平，保存好发票，使用时要注意查看使用说明书。

第四篇：营销渠道分析

天津大学管理与经济学部 《渠道策划与管理》报告论文

题

作

学

单

专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班

渠道策划与管理

马向阳 研究方向 指导教师

二○一二年十二月

营销渠道分析

──王老吉凉茶

赵丹阳

（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）

摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。

关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。

一、王老吉营销渠道

1.现代渠道

随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。

俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。

2.传统渠道

传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

3.餐饮渠道

在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。

1.餐饮增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。

2.容易推广

餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

4.特通渠道

随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。

二、王老吉营销渠道发展

1、完善的营销渠道

由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2、推陈出新

随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。

参考文献

1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）

2、吴宪和.分销渠道管理【M】.上海财经大学出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飙红主线【J】.成功营销，2004.（12）

第五篇：营销渠道分析

娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1 核心：实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。

3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。

3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长

对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议

4.1 对联销体营销渠道的思考

娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个

环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力

目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

4.1.2 终端控制能力的薄弱

随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。

但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平台

随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大

在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。

面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。

4.2 对联销体营销渠道的建议

4.2.1 将销售体系规范化、制度化

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深

化对终端网点的开发、管理和维护。

4.4.3进一步完善产品配送体系

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

结论

通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。

(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]黄红拾，孙景芳主编，现代营销导论.中国矿业大学出版社，1999 86页.[2]菲利普·利特勒.营销管理(新千年版)．中国人民大学出版社，2001 591-592页.[3](美)科兰(Cough lon A·T)等著.营销渠道.北京电子工业出版社.2003．4 18-19页.[4]卜妙金.分销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2001.[5]庄贵军,周筱莲.分销渠道管理[M].北京:北京大学出版社,2004.[6]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[M].西南财经大学硕士学论文，2007.[7]王立仁著.宗庆后如是说。中国经济出版社，2010.[8]戴聪兰,王心良.娃哈哈集团公司产品窜货原因及对策探讨[J].科技情报开发与经济,2007(6):2292230.[9]陈新年，魏红梅.从诚信角度试析窜货的解决办法—以娃哈哈为例.江苏商论，2005(7)：21222.[10]吴晓波，胡宏伟.非常营销[M].杭州：浙江人民出版社，2002.