定稿—集团公司信息化建设——武祥东讲话(2014年10月24日)（最终定稿）

第一篇：定稿—集团公司信息化建设——武祥东讲话(2014年10月24日)

坚持四化五高 推进两化融合 努力加快智能化企业建设步伐

——在集团公司信息化建设现场会议上的发言

中煤陕西公司

武祥东（2014年10月24日）

尊敬的都总、各位领导、同志们：

大家好！

首先，我代表中煤陕西公司，向莅临会议的各位领导和同志们表示热烈的欢迎！欢迎大家来到榆林，给我们帮助指导、传经送宝。这次，集团公司决定在陕西公司召开信息化建设现场会议，充分体现了集团公司对我们推进两化融合工作，加快企业信息化建设的高度重视，我们将以此次会议的召开为契机，与各兄弟单位一起，互相交流，取长补短，相互借鉴，共同提高，从而更好地推进陕西公司下一步的两化融合工作。借此机会，我把陕西公司的企业概况和两化融合工作向大家作个简要的介绍，我发言的主题是《坚持四化五高，推进两化融合，努力加快智能化企业建设步伐》，不当之处，还请大家多多批评指正。

陕西公司2010年4月在榆林市注册成立，现注册资金68.66亿元。目前建设的两个项目，一个是规模为180万吨/年甲醇、60万吨/年聚烯烃的煤化工项目，今年5月已经全面建成，7月整体流程全部打通，正在进行试车生产，各生产装置已达到满负荷平稳运行。自今年7月17日、25日先后产出合格双聚产品以来，已累计生产双聚产品12.31万吨，形成产值13亿元。预计今年将生产双聚产品18万吨，力争22万吨，形成试车收益9亿元，实现当年投料试车，当年产生经济效益的目标。另一个是3000万吨/年大海则煤矿项目，井田面积280km2，资源总量51亿吨，目前整体处于建设期，四个立井井筒已经全部到底，进入复壁施工阶段。与延安市车村煤矿均股合作的400万吨/年禾草沟煤矿项目已于今年投入了生产运营。

陕西公司从项目建设一开始，信息化建设即与之同步推进，我们坚持四化五高标准，围绕“三化两促进”整体要求，按照“规划指导、分类实施、关键先行、有序推进”的工作思路，以“生产自动化、管理精益化、决策智能化”作为两化融合推进目标，通过应用服务、信息资源、基础设施、信息安全和信息化管控等五大体系建设，重点推进煤化工项目全厂信息化和大海则矿井数字化矿山建设，全面提升陕西公司两化融合工作水平。

一、科学周密规划，有序协调组织，夯实两化融合工作基础 信息化建设，规划是前提，组织是保证。我们在集团公司整体规划指引下，组建研发队伍、完善制度流程、加强运维管控，夯实两化融合工作基础。

一是科学进行总体规划。陕西公司于2012年9月启动了信 息化建设总体规划工作，吸取了国内能源化工行业的成功经验，编制完成《陕西公司信息化规划总体报告》（共四册），为制定适合公司的信息化发展战略，构建先进的信息化架构与实施蓝图奠定了基础。计划用5年左右的时间，构建以生产管理为核心，各层面信息化系统充分联动，信息数据被高效传递和加工的“智慧”平台。总体规划实施将分三个阶段进行，第一阶段计划于2015年前完成，主要是构建陕西公司和下属单位之间的两级信息化管控体系，建设基础设施和数据资源体系，实现对各应用系统建设、管理和维护的有效支撑。第二阶段以“全面覆盖、深化应用”为目标，通过大规模的系统建设逐步实现信息化系统对公司主要业务的全面覆盖。第三阶段将在前两阶段基础上，建设辅助决策系统，为企业生产和经营决策提供辅助信息支持，实现“信息集成、科学决策”目标。

二是建立专门建设团队。成立陕西公司信息化建设领导小组，组长由公司执行董事、总经理姜殿臣同志担任，统筹协调公司各方面资源，避免出现系统分散、各自为战的局面。成立信息化建设管理专业部门，搭建了两级信息化机构，加强专业力量配备，积极引入社会资源，以满足项目建设及运维工作对专业人才的需求。加强对总包模式下煤化工全厂信息化建设管理，加大大海则煤矿数字矿山建设中业主方参与力度，确保公司信息化平台建设目标如期实现。

三是完善各项制度流程。坚持控制源头、积极防范的原则，根据公司实际情况逐步制定、完善各项信息化管理制度和流程。先后制定了《陕西公司信息化管理办法》等11项管理制度、13项工作流程，规范了日常业务工作，形成上下协调、责任明确、流程清晰、管理科学的公司信息化制度流程体系，有力促进公司信息化工作的有序开展。

四是统一信息资源体系。为了提高各业务系统信息共享水平，获取到真实、完整的关键业务信息，为各项业务运行提供准确、全面的信息支持。我们依据集团公司、化工行业的业务规则及编码体系构建了统一的信息资源体系。该体系基于主数据管理系统，实现企业信息资源的统一管理，满足化工和煤炭生产等不同业务对数据共享、信息交互的要求，为业务系统整合与信息集成应用提供支持，为辅助决策奠定数据资源基础。

五是确保基础设施稳定高效。我们统一技术架构，以数据中心和网络建设为核心，确保基础设施运行稳定高效。数据中心采用了先进的“云计算”技术，搭建了公司服务器云和桌面云两个云平台，形成了智能化、集中化、虚拟化、可扩展的技术体系，为各类应用系统提供了安全、稳定、可靠的工作环境。网络方面建成了统一管理、分级维护、带宽共享、安全可靠、高效传输的双链路、万兆网络体系，充分满足了当前各类系统在网络上高速、可靠运行的需求。

六是加强信息安全。我们按照国内外先进的信息安全标准和规范，利用成熟的信息安全理论，形成了兼顾整体性、可操作性，并且融策略、组织、运作和技术为一体的安全体系，优化了信息安全运维流程，规范了信息安全管理制度，提升了信息安全的整体管控力度。通过采用多种先进的软硬件技术，提高网络安全、主机安全、数据安全、终端安全等，提升了公司信息安全监控、响应和防护能力。

七是健全IT运维体系。信息化运维体系是公司信息化健康、持续运行的有力保障，我们依托IT运维平台建设，建立了统一的信息化运维体系，构建了“集中管理、分级负责”的管理体制。设立统一的运维中心，提供24小时的规范化IT运维服务。并依托第三方技术力量，实时响应各部门、单位的系统使用需求，保证问题能够迅速处理，实现从IT基础设施管理向IT服务流程管理转变，从被动式服务向主动式服务转变。二、四化五高引领，关键系统先行，稳步推进化工项目两化融合

随着煤化工项目建设的快速推进，我们在《集团公司煤化工企业信息系统设计规范》指引下，以四化五高引领信息化建设，本着关键系统先行的原则，着力提高生产自动化、管理精益化、决策智能化水平，稳步推进化工项目两化融合工作。

在化工项目建设阶段，我们通过项目管理应用平台，加强对项目建设管控，通过OTS仿真培训系统，模拟装置实际操作，提高员工操作技能。

（一）加强项目管理平台应用 化工项目建设具有技术工艺复杂、交叉并行作业多、作业区域面积大等特点，建设期管理是由多区域、多装置、多专业、多层次、多单位构成的复杂“项目群”系统。要切实管好这个超大项目建设，必须要将先进科学的项目管理理念与信息技术相结合，使得项目管理涉及的设计、采购、施工、进度、费用、质量、HSE等管理活动系统化、标准化、动态化、数量化、集成化，并利用信息技术实现资源共享。陕西公司通过项目管理信息集成系统，构建多层级、跨组织、多终端的并行项目管控平台，平台以业主为中心，覆盖至设计、监理、总包、施工及供应商等各个方面。各类项目管理活动均在此平台上审批、流转，所有流程均可实现移动终端审批，平台应用涉及单位383家，累计系统用户达1470余人，审批记录近2万条，审批合同570余项、费用支付991笔，实现项目建设管理全过程的无纸化运行，规范了工作方式，提高了工作效率。项目联合管理团队借助系统平台实现了从设计、招标、实施直到竣工验收的全过程管控，及时发现进度偏差，有效防范投资失控，达到“集中管控、并行协同”的目的，有力促进项目快速、优质、高效地建设。

（二）开发应用 OTS仿真培训系统

针对化工人才引进比较困难的现状，我们立足自主培养，开发应用OTS仿真培训系统。围绕操作工培训与岗位练兵的实际需求，开发建设模拟化工气化、净化、甲醇、硫回收、DMTO、烯烃分离、C4综合利用、聚乙烯、聚丙烯、热电站以及全厂罐 区装置操作的仿真培训系统，同时为工艺人员创造性地引入稳态流程模拟软件平台用于工艺研究。在操作培训层面，通过为期6个月的OTS仿真培训，390余名新学员熟练掌握了工艺流程、控制系统和操作规程，为企业培养出了合格的岗位工人，降低了装置开车成本，确保安全平稳顺利开车。在工艺研究层面，通过使用流程模拟组件，组织各装置负责人和技术人员，参与装置建模开发，使工艺人员吃透工艺包内容，开展工艺设计审查与工艺研究，满足后期试车生产需要。在考核及技能比武层面，以OTS为平台，开展操作工考核及技术比武，为加强岗位练兵，培养急需技能人才发挥了重要作用，为化工项目一次顺利开车成功提供了重要保障。

与化工项目建设同步推进全厂控制系统、大机组监测、物料平衡、操作管理、智能巡检、实验室管理、生产计划与优化、辅助决策等系统，提高生产自动化、管理精益化、决策智能化水平，为试车生产及运营管理提供强有力信息支撑。

（三）着力提高生产自动化水平⒈推进全厂控制系统建设

全厂控制系统由国内一流的主自动化供应商提供，采用了最先进的开放平台和网络技术，建设了相互兼容的集散控制（DCS）、安全联锁（SIS）、机组控制（CCS）等系统。全厂共分21个生产单元，由1个中央控制室、4个联合控制区域、19个现场机柜室通过全厂控制系统实现对生产工艺流程的自动控制、检测和保护。目前的工 业自动化控制已达到国内领先水平，对提高生产效率，降低生产投入，稳定产品质量，减少操作人员，推进无人值守发挥着极为重要的作用。

全厂中央控制室设立生产管理调度中心（PMCC），配置大型实时数据库，自动从集散控制系统（DCS）等收集生产过程数据，同时具有历史数据恢复功能，保证数据不会丢失。通过系统提供的工厂物料平衡和产品数据控制工具，借助系统内各种计算方法和公式，对数据自动进行分类、整合和处理，通过流程图画、工艺参数等趋势画面以及各种格式化报表，将数据实时呈现，动态控制。同时，控制系统与全厂信息化网络相连，与MES、ERP等系统实时、动态地共享生产数据，促进了管理效率的大幅提升。

⒉建立实时数据库应用系统

为了加强对生产的实时监控和过程数据分析，更好地发挥生产自动化潜力，我们基于全厂控制系统建立了实时数据库应用系统，实现了装置工艺流程图、工艺参数历史曲线、投入产出关系图、公用工程平衡关系图、全厂连锁投入切除状态监测图等多方位的实时信息展示。实时数据库应用使生产管理人员足不出户就能了解到工艺参数的变化情况和设备运行状态，实现了对现场生产状况的精准监控。不仅为工艺优化提供依据，而且能够及时发现工艺参数异常或运行故障，确保生产平稳运行，避免或减少非计划停车，大大提高了生产效率。今年4月25日，第一台气化炉投用时，我们的管理人员在办公室就直接看到了现场的操作记录，为快速决策提供了依 据。

⒊建设大机组监测系统

大机组的平稳运行对化工生产能否保持“安稳长满优”地运行状态非常关键，我们建设了大机组监测系统，对合成气压缩机、丙烯压缩机等16套大机组实施了监测，基于各机组运行数据实现了机组运行状态监测和机组预警。大机组监测系统为设备管理人员提供了丰富、专业的机组状态分析图谱，实现对机组运行故障的先期发现、快速响应、迅速处理。同时，我们通过大机组状态的远程监测分析，利用外部专家定期为我们提供机组运行监测分析报告，对机组的健康状态进行评估，并在机组发生异常的时候，能够迅速查明故障原因。今年6月30日，裂解气压缩机C401在开机时出现一次异常跳车，大机组监测系统及时采集到了机组运行的异常数据，专家通过系统与现场设备人员进行交流，结合机组运行状态监测分析，最终给出故障分析报告及处理意见，迅速解决了这一问题，保证了试车生产。

（四）着力提高管理精益化水平⒈推进集团公司ERP系统平台应用

陕西公司根据集团公司的统一要求，逐步完成了ERP系统人力资源模块、财务模块、采购模块、销售模块的推广应用工作，完成了基础数据收集、系统培训、数据初始化以及上线试运行，推动了公司主要经营管理活动的标准化、规范化。

⒉推进公司行政办公系统建设 陕西公司目前建设运行的行政办公系统有OA、员工管理、综合管理、内外部网站等。系统的开发应用，实现了无纸化办公，员工的请销假、考勤、报销等均在线上运行，促进了低碳办公，提高了工作效率。

⒊推进生产执行系统建设

建设生产执行信息系统，实现了化工生产过程对物料平衡的监控、生产进度监控、产品质量监控、能量平衡监控和设备运行监控，满足日常生产管理与现场执行的全部业务需要，为生产管理的精细化、可视化、实时化、智能化提供有力信息保证。

一是建设物料管理模块。建立全厂物料平衡模型，以罐存数据和进出厂及互供计量数据为基准，全面综合考虑气体、液体、固体等物料数据，实现全厂物料平衡。系统在平衡过程中，综合采用大误差侦破技术、多层递阶平衡技术等，有效解决了化工企业生产统计偏差大的问题，能够尽早发现企业“跑冒滴漏”及其它生产管理漏洞。同时，数据可以直达生产管理、经营计划、财务管理等部门，做到“数出一源，量出一家”，改变了以往数据政出多门的弊端，并在全厂做到结量时间统一，数据来源统一，最终实现日平衡、旬确认、月结算。该生产分析工具的应用，使得员工由搜集工作为主转向以分析工作为主，员工无需采用线下表格、电话等手段上报数据，使全公司的计量时间做到全部统一，使得全厂每天调度报表数据做到每天早六点截止，早八点即能发布，提高了生产管理效率。二是建设操作管理系统。规范生产操作，优化班组操作，实现了操作指标偏差的实时监控，交接班记录的电子化和生产指令的闭环管理，并且基于对操作指标的偏差监控，实现了装置操作平稳率的自动计算，更有利于对班组进行科学考核。操作管理将工艺指标控制在合理范围内，强化了生产过程控制，减少非计划停车，保证装置的平稳运行，也使得产品质量更加稳定。借助操作管理系统，对装置操作平稳率指标加强班组考核，突破了传统扣分考核办法，可以快速捕捉到操作过程中的偏差，使所有偏差事件全部自动记录在案，变事后分析为事中监控，提高了班组整体操作水平。

三是建设智能巡检系统。系统以设备巡检业务为主线，以生产管理为核心，降低人为影响，提高巡检质量，实现信息流和业务流集成，从而达到“稳定生产、提高效益、保证质量”的目的。该系统应用，使得设备点检形成闭环管理，将设备的运行、维护等相关管理规程落到了实处，确保现场巡检真正落地。智能巡检系统的投用，对巡检质量、路线优化、现场问题的及时发现等起到了重要作用。通过系统可以判断员工的巡检是走马观花还是认真仔细，极大地提高了员工的巡检工作质量和效率。系统投用后，目前漏检率已经达到零。

⒋推进安全质量标准化

我们借助信息化手段提升安全质量标准化建设水平，先期抓好安健环管理系统、实验室信息管理系统建设。一是安健环管理系统。为加强对安全、健康、环保的事前规范及事后跟踪，我们建设了安健环管理系统，借助该系统加强风险分析（JHA），提前锁定化工生产过程中可能发生的危害，从而采取有效的预防手段和控制措施，以减少可能引发的人员伤害、财产损失和环境污染。系统应用使得化工生产的安、健、环等危险源的分级、监督和管理更加规范化、科学化。

二是实验室信息管理系统。针对化工生产所需实验检测分析的整体工作流程，开发建设了实验室信息管理系统，规范了整个分析化验工作流程，实现对生产过程中原料、产品质量的监控及报警，对质量差异进行记录及管理，确保全厂生产的质量闭环管理。今年6月13日甲醇产出当日，实验室管理系统即投入使用，通过该系统出具了第一个产品合格证。

⒌建设三维应急演练培训系统

按照集团公司打造“平安中煤”的要求，创新应急培训和应急演练的方法与手段，依托三维建模与仿真培训技术建设了化工项目三维应急演练培训系统。系统通过厂区三维模型和预置应急预案，实现了单人、多人及综合演练等多种桌面应急演练培训，提高了演练效果并大大降低演练成本，同时弥补了常规应急演练准备时间长、耗费大、演练方式不多、参与人员有限等不足，提高了应急响应速度与应急处置能力。

（五）着力提高决策智能化水平⒈开发应用计划与优化系统 我们建设了化工生产计划与优化系统，帮助计划人员制订短期、中期和长期的生产计划，并进行优化直至形成最终计划和方案。在计划编制过程中，生产计划与优化系统根据市场需求变化，综合考虑气化、净化、甲醇合成等主要装置及辅助装置的运行能力，对生产能力、资源分配等进行综合平衡，在给定条件下，自动匹配优化原料选择和装置加工方案，优化物流的流向、产品结构和装置开停工，形成全厂最佳生产计划，从而为降低生产成本，增加经营效益提供保证。

⒉启动建设辅助决策系统

根据整体规划，我们已经启动了辅助决策系统的建设。该系统将通过数据仓库和展示平台的建设，结合公司业务综合分析需要，拟建立全面、灵活、多角度的决策支持分析环境。利用专业数据萃取、转换和装载处理，按时间、业务类型等进行多维统计分析，并利用分析报表、即席查询、多维图形等方式展示分析结果，实现对信息的深度挖掘、综合利用，从而推动企业决策机制从业务驱动向数据驱动转变，更好地为公司各项经营决策提供科学支持。辅助决策系统将主要应用在以下几个场景：

一是市场数据实时分析。通过挖掘业务数据与市场数据，借助系统高效数据分析工具，对生产数据、市场数据进行深入发掘，全面、科学、完整地进行信息收集与分析，从而能够较好地把握行业发展趋势和产品市场。

二是经营管理决策优化。通过集中的生产、经营、财务等信 息，全面、即时地掌握企业运营财务状况与经营成果，并对相应数据进行挖掘利用，据此预测未来盈利能力和风险水平，从而帮助公司完成相应业务决策。

三是生产数据深入分析。基于公司生产统计分析系统，实现统计、规划及计划功能的融合，从深度和广度两个方向对生产计划执行情况进行分析和挖掘，为公司生产提供决策依据。

四是应急指挥辅助决策。面对各类可能的突发事故，能够快速采集数据，对安全隐患能够及时提供专业预警，对紧急发生事故能够做出最快的反应和最恰当的处理建议方案，为应急处置提供决策依据，从而提高应急指挥水平。

三、建设大海则煤矿数字化矿山的构想及实践

大海则煤矿作为一个将来年产3000万吨的特大型现代化矿井，我们将基于《集团公司数字化矿井建设规范》，推动大海则数字矿山系统建设，通过应用国内外先进的新技术、新工艺、新装备来提升矿井装备现代化、系统自动化和管理信息化水平。

该系统将在统一的时空四维框架和矿山数据仓库基础上，集成现代采矿技术、信息技术、通信技术、自动控制技术、地理信息及遥控技术、物联网技术和软件技术，通过四维矿山地理信息系统和物联网平台，实现安全监测、工业自动化、人员定位、工业电视、生产管理、安全预警与指挥、矿山综合调度与经营管理等系统的实时融合，实现地上地下所有对象的透明管理，为打造高产高效的本质安全型矿井提供信息保障。系统建设将遵循前瞻性、先进性、可靠性、开放性和可维护性原则，建设周期拟定为4年，分四期实施。一期主要根据设计、勘探、补勘、地震等数据来源，实现大海则矿井井上下三维可视化，目前该部分内容已经完成；二期主要开展安全管理系统和生产管理系统的建设；三期主要开展地面生产管理系统和矿井通风自动化系统建设；四期主要开展各系统集成运行和综合指挥调度系统建设，完成整体实施目标和任务。

大海则数字矿山建设，不但能全面提升矿井安全生产信息化水平，实现安全生产的全过程监控，更重要的是通过提升和改变矿井管理技术水平，促进组织机构优化，降低各项安全风险，提高精细化管理水平和快速反应能力，促进企业可持续发展，稳步提升企业核心竞争能力，为特大型现代化示范矿井建设及运行提供坚强的信息保障。

四、下一步信息化建设的主要任务

面对新形势、新挑战，根据集团公司统一部署，结合当前陕西公司信息化建设实际需要，下一步信息化建设的主要任务有：

一是充分发挥已建设信息系统的应用效果。使应用系统渗透到业务的每一个环节，降低劳动强度，增加企业效益。坚持以集中部署方式建设全局性的信息系统，加大系统集成力度，实现上中下游、全产业链的业务透明、数据共享、集中管控，使信息系统的应用再上新台阶。确保信息系统的应用与企业各项业务更加紧密地结合，做到生产计划依据市场快速调整，生产过程可以安 全可控，实现企业效益最大化。

二是提升煤化工应急响应与指挥能力。安全生产是企业的生命线，我们将根据煤化工突发事件应急预案，结合已有的信息化建设成果，深入推进应急指挥系统，搭建综合协调、监测监控、信息报告、综合研判、指挥调度、辅助决策、现场图像采集等主要功能平台，形成统一指挥、结构合理、反应灵敏、运转高效、保障有力的应急指挥体系，全面提高煤化工应急保障综合能力。

三是改变员工考核机制。通过信息系统的建设和业务运作的深度融合，我们将改变原有企业事后考核的现状，实现动态考核，并使考核做到实时、科学、透明，激发员工活力，促进企业发展。

四是加速推进大海则煤矿数字矿山系统建设。与大海则煤矿项目建设同步，积极推动数字矿山系统建设，发挥系统对矿建设计、地质勘探以及矿山生产、经营管理等业务的促进、提升作用，为早日将大海则煤矿建设成为“工业自动化高度集成、生产管理协同联动、经营管理规范高效”的数字矿山，成为特大型现代化示范矿井提供坚实信息基础。

五是继续加强安全体系建设。完善虚拟桌面系统，推广统一身份管理系统，开展应用系统安全测评，融入集团公司网络及信息安全通报机制，加大信息安全检查和隐患排查力度，提高公司信息安全防护与管理能力。

前不久，中国石化与化学工业联合会已将陕西公司煤化工项目列为煤化工行业“智能工厂”试点单位，我们将以此为契机，充 分应用物联网、云计算、大数据等新技术，继续建设可视化工厂、数字化仓库、调度优化、绩效管理、设备管理、质量管理、生产作业成本、产供销管理等业务系统，进一步探索煤化工行业两化深度融合的可行之路。实现生产和服务的智能化，提升对资源优化、低碳节能、安全生产的管控水平，使信息系统成为企业生产经营的坚实平台和可靠扭带，为企业安、稳、长、满、优地运行提供保障。我们将牢牢抓住智能工厂建设这个有利时机，从项目管理、项目创新等多个方面申报国家级奖项，为陕西公司，为中煤集团的信息化建设争光添彩。

各位领导、同志们，在集团公司的大力支持和关心指导下，陕西公司从项目建设一开始就坚持高起点同步推进信息化建设，引入云计算等前沿信息技术，选择国内一流建设合作团队，采用基于微软最新的集中集成平台（Biztalk），经过几年的建设，陕西公司两化融合工作已逐步深入到各项生产、经营业务过程中，两化融合对促进生产高效，促进管理高效的作用初步显现，生产可靠、监控有力、响应敏捷、管理规范，为下一步继续深入推进两化融合起到了良好的开端，打下了扎实的基础。两化融合工作，既是一个时时创新的课题，也是一个永恒提高的课题，只有起点，没有终点，我们将践行“精益求精、止于至善”的理念，在今后的工作中，迎难而上，再接再厉，为推进两化深度融合，推动数字中煤建设，加快智能化企业建设步伐而不懈努力！谢谢大家。

第二篇：集团公司信息化建设规划方案

集团公司信息化建设规划方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（1）第一阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万 小计：800万

（2）第二阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万 小计：300万

（3）第三阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万 小计：400万

（4）第四阶段规划

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万 规划的硬件投入该预算 该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。

第三篇：3. 集团公司信息化建设管理办法

中国邮政集团公司信息化建设管理办法

第一章 总则

第一条 为了进一步规范邮政信息化投资和建设管理程序，明确各单位职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

第二条 邮政信息化建设管理包括信息化规划、信息化投资预算、信息化项目建设、信息系统软件开发等主要管理事项。

第三条 邮政信息化建设实行集团公司和省（含自治区、直辖市，下同）分公司、集团直属单位、集团控股公司两级管理。

第四条 各级邮政企业（含集团控股公司）信息化建设管理均应遵照本办法执行。

第二章 信息化规划管理

第五条 邮政信息化规划是集团公司和各级邮政企业开展信息化工作的纲领性文件，原则上以三至五年为一个规划编制周期。

第六条 邮政信息化规划应提出规划期内的信息化整体发展目标和政策、措施，以及重大技术路线选择、重大信息化投资安排等。第七条 集团公司信息科技与建设部作为集团公司信息化建设主管部门，负责牵头组织编制集团信息化规划。集团公司信息技术局和各相关单位做好配合与支撑。

第八条 集团直属单位信息化建设纳入集团信息化规划管理。省分公司、集团控股公司信息化规划应在集团信息化规划指导下编制。

第九条 集团信息化规划（含邮务类板块信息化规划）经集团公司信息化委员会研究决策，并经集团公司总经理办公会议审议后执行。集团控股公司信息化规划须在提交集团公司总经理办公会议审议后，由集团控股公司执行。省分公司、集团控股公司的信息化规划须报集团公司备案。

第三章 信息化投资预算管理

第十条 邮政信息化投资预算是邮政固定资产投资预算的重要组成部分，是集团公司和各级邮政企业安排信息化建设项目和进行投资计划管理的指导性文件，也是企业采购管理部门编制采购计划的重要依据。

第十一条 集团公司信息科技与建设部按照投资预算编制的有关要求，组织集团公司各相关部门、直属单位、省分公司和集团控股公司研究提出下一的信息化投资需求，包括重点投资项目、投资规模等。

第十二条 省分公司、集团直属单位、集团控股公司负责组织编制本单位的投资预算，上报集团公司衔接。第十三条 集团公司信息科技与建设部与各相关单位进行沟通、衔接，对信息化投资需求进行审核、汇总，纳入集团公司下一投资预算。集团公司信息技术局负责配合对有关信息化投资需求提出意见和建议。

第十四条 投资预算须提交集团公司总经理办公会议审议。省分公司、集团直属单位、集团控股公司均应遵照执行。

第四章 信息化项目建设管理的总体原则 第十五条 邮政信息化建设项目划分为：集团直管信息化项目、省分公司信息化项目和集团控股公司信息化项目。

第十六条 集团直管信息化项目是按照集团公司投资管理办法，由集团公司负责审批、承担主要投资并直接管理的邮政信息化项目。

第十七条 省分公司信息化项目是指集团直管信息化项目以外的，由省分公司审批、承担投资和管理的信息化项目。

第十八条

集团控股公司信息化项目包括核准类信息化项目和备案类信息化项目。其中，核准类信息化项目范围按照集团公司“三重一大”决策制度的有关规定执行，备案类信息化项目为集团控股公司核准类项目以外的信息化项目。

第十九条

集团公司信息科技与建设部和各级邮政企 业信息化建设主管部门负责邮政信息化项目的归口管理。

第二十条 集团公司信息技术局和各级邮政企业信息技术部门负责邮政信息化项目的工程实施工作。

第二十一条

所有邮政信息化项目必须纳入固定资产投资计划管理，须经批复立项后方可下达投资计划并组织实施。

第二十二条

邮政信息化项目管理包括业务需求确定、立项、采购、实施、验收等五个阶段。各级邮政企业均应按照项目管理程序，加强各类信息化项目的规范化管理。

第二十三条

集团直管信息化项目和集团控股公司信息化项目的管理流程详见第五章、第六章。省分公司信息化项目原则上由各省分公司参照集团直管信息化项目管理流程自行组织管理，集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

第二十四条 信息化项目归口管理部门要定期组织项目实际应用效果评估，对项目实施效果进行评级管理，及时发布和通报项目应用情况及有关信息，逐步建立业务部门是项目使用第一责任人的理念，切实提高项目应用效果。

第五章 集团直管信息化项目管理流程 第二十五条 需求确定

（一）业务需求提出

业务需求原则上由集团公司相关业务、技术部门依据信 息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

对于流程复杂、技术要求高、行业内有成功案例的项目，可引入高水平的第三方咨询机构协助梳理流程，提出先进的业务处理方式，在此基础上提出成熟的信息化建设需求。

业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标和定位、业务流程优化内容、需要新建或改造的各类业务功能、需要实现的业务模式和业务流程、业务逻辑架构、与相关业务和系统的关系、各类业务的处理能力需求，以及预期目标及效益分析等内容。

业务需求提出部门应广泛征求相关单位的意见，经初步审查后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括：业务需求申报表、业务需求说明书（格式参见附件

1、附件2）。

（二）业务需求审核与整合

集团公司信息科技与建设部负责业务需求的审核与整合。审核与整合工作应以集团发展战略和信息化规划为指导，站在企业发展全局的角度开展。

业务需求审核原则上采取专家评审方式，评审专家由业务、技术、管理等有关方面专家以及外部专家组成,重大信息化项目可邀请信息化委员会参与评审。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，检查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，检查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，检查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。要在认真分析、审核各相关部门提出的信息化建设目标、范围、业务功能的基础上，依据专家评审意见对各项业务需求和业务流程进行充分梳理与整合，提出整合后的业务整体逻辑架构及信息化项目立项建议，形成业务需求整合意见。

集团公司信息科技与建设部经与相关业务、技术部门协调立项意见后，以签报形式将项目建设思路及工程立项建议向集团公司主要领导请示。

第二十六条 工程立项

（一）建设方案（或可行性研究报告）编制

工程立项建议经批示同意后，对于流程复杂、投资规模较大的项目，可由集团公司信息科技与建设部委托有资质的咨询单位编制可行性研究报告。对于投资规模较小、纯硬件设备扩容或改造类项目，可直接由集团公司信息技术局或其他建设单位编制建设方案。

为提高资源综合利用水平，在全国性基础信息网络和各类集团统建信息系统硬件设备配臵方面，原则上由集团公司信息技术局每半年评估一次建设改造需求，统筹编制建设方案，提出设备采购需求。集团公司每半年集中安排工程立项进行硬件设备扩容改造，通过集中采购搭建硬件资源池，综 合满足基础信息网络和各类信息系统的硬件需求，以提高设备整体使用效率。

建设方案编制应充分体现运用信息化手段改造、优化原有业务流程，满足需求整合的技术实现要求和信息安全要求。应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述业务需求的技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配臵方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。对于流程复杂、技术要求高的项目，可引入高水平的第三方咨询机构进行软硬件架构设计。

可行性研究报告要按照国家规定的内容和深度要求进行编制。

（二）建设方案审查

建设方案（或可行性研究报告）编制完成后，应提交集团公司信息科技与建设部审查。重大项目建设方案应由集团公司信息科技与建设部提请集团公司信息化委员会组织审查。

建设方案（或可行性研究报告）审查原则上采取专家评审方式，审查时应充分征求并协调相关业务板块和专业的意见。评审专家应由业务、技术、计划建设、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层邮政企业专家。对于涉及全网 的重大工程，应邀请一定数量的企业外部信息技术专家（可在集团公司信息化委员会专家咨询组专家中选择）。审查时应形成审查意见，作为工程立项申请和组织立项建设的重要依据。

审查内容主要包括：项目是否符合国家政策导向、集团战略规划（特别是信息化规划）、重大技术政策、总体技术路线、信息安全以及标准化方面的有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配臵，对软件开发工作量进行评估。其中，对于软件开发工作量的评估和审核，可引入第三方监理机制。

（三）立项申报

集团公司信息技术局或其他建设单位按照审查意见组织完成建设方案（或可行性研究报告）修改，并向集团公司提出工程立项申请。在立项申请时，应提供有关依据性文件，主要包括：

1.业务需求（纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

2.建设方案（或可行性研究报告）； 3.信息化项目申报表（格式要求见附件3）；

4.信息化项目软件开发功能点清单（功能点评估方法详 见集团公司《邮政信息化项目软件开发费用评估管理办法（试行）》，纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

5.项目申报的其他依据性文件：如有关签报和会议纪要、集团公司信息化委员会或科技委的有关意见等。对于涉及全网的重大项目，应重点说明该项目是否已纳入集团公司有关规划，以及该项目与规划中有关项目的关系等。

信息化项目业务需求和建设方案（或可行性研究报告）将作为项目立项的基础文件，审核确定的软件开发工作量（功能点）和软硬件配臵方案将作为工程建设、验收和交付使用的重要依据。对于申报材料未达到相关深度要求的，原则上不予受理。

（四）立项审议

集团公司信息科技与建设部对立项申报材料进行审核后，负责提交集团公司总经理专题会议审议。

（五）立项批复

集团公司信息科技与建设部根据审议意见办理立项批复文件。立项批复文件中须明确项目的业务功能、建设方案、建设内容、业务发展指标、投资规模、进度要求等，并包含投资估算表和软件主要功能清单。立项批复按照相关办法提交集团公司领导审批。

对于投资规模在200万元以内的纯硬件设备扩容改造或原有系统升级改造类信息化建设项目，可适当简化立项申报和审批程序，项目建设方案经集团公司信息科技与建设部组 织审查并经集团公司领导同意后，即可批复立项。

第二十七条 工程采购

集团公司采购管理部应按照国家法律和集团公司有关规定，负责组织集团直管信息化项目软件、硬件设备和工程设计、监理、系统集成、项目管理等相关服务的招标采购工作。

（一）工程立项后，集团公司信息科技与建设部应根据项目批复文件要求，尽快向采购管理部发出采购任务书。

（二）信息化项目各类采购的相关配臵需求和技术规范书原则上由集团公司信息技术局负责提出或编制，由集团公司信息科技与建设部负责审核。

（三）信息系统软件和全国中心、省中心、地市中心硬件设备的批量采购原则上由集团公司采购管理部门统一组织招标谈判，零星设备购臵可参照前期采购结果由采购管理部安排追加采购。若项目中仅涉及个别省的省中心和地市中心少量设备购臵且投资金额较小，可由集团公司采购管理部门授权省分公司按照立项批复有关要求自行组织采购。对于初次采购的信息化设备，应由集团公司采购管理部提出入网测试的要求，由集团公司信息技术局负责组织测试。

（四）采购实施前，集团公司采购管理部应以采前签报等形式履行采购方案的审批流程，经批复同意后方可组织实施。

（五）采购过程中，集团公司采购管理部要负责组织做 好技术规范确认、合同文本及相关商务条款的确认工作，以保障项目采购实施效果。

（六）采购完成后，集团公司采购管理部应以采后签报等形式向相关领导请示，经批复同意后，由采购管理部门正式行文通知项目建设单位。由集团公司信息技术局或其他建设单位负责协调供应商按照与采购管理部确认的合同和商务条款准备合同文本，履行合同授权审批流程。

（七）采购合同由项目建设单位负责签订、执行。集团公司信息科技与建设部应根据项目进度情况及时通知财务部门向项目建设单位拨付项目建设资金。项目建设单位应按照财务规定和合同约定，履行对外付款手续。

第二十八条 工程实施

（一）工程设计、监理、项目管理

信息化项目的工程实施由建设单位负责。对于涉及信息网机房重大建设、网络改造或涉及机电设备安装的项目，建设单位应委托具有相应资质的设计、监理单位，若有必要可委托相应的项目管理单位。设计单位应根据已批复的立项文件、建设方案及软件和硬件设备合同编制工程硬件设备安装部分的一阶段设计，报集团公司信息科技与建设部审批。

（二）软件开发

在实施信息系统软件开发项目时，应在项目建设方案指导下，先进行软件开发的需求分析和概要设计、详细设计，概要设计、详细设计可引入高水平的第三方咨询机构进行。需求分析、概要设计和详细设计由项目建设单位负责组织审查，集团公司信息科技与建设部参加需求分析审查。根据审查意见修改完善后形成的需求分析和概要设计、详细设计文档作为软件编码和工程实施、验收的依据性文件。软件编码完成后，项目建设单位应组织业务测试和技术测试（含安全测试），测试通过后应形成书面测试报告。

（三）需求变更

信息化项目应严格按照业务需求和建设方案进行实施。在工程实施过程中，因市场发展、业务变革、技术环境变化等实际情况，确需进行业务需求调整的，相关业务、技术部门应按照需求变更流程申报需求变更，集团公司信息科技与建设部组织审核。

需求变更内容不应超出项目立项时确定的需求范围，变更引起的投资调整应在一般调整范围之内。信息化项目初步验收后，一般不再进行业务需求的变更。

需求变更提出部门应详细描述需求变更原因、变更内容、要求达到的目标等事项，经广泛征求意见并组织评审；评审通过后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括需求变更申报表（格式参见附件4）、相关评审意见等。

集团公司信息科技与建设部接收需求变更申报后，组织建设单位进行需求变更评估工作。建设单位应对需求变更引起的包括对建设方案、进度、成本、质量等方面的影响进行认真分析，填报需求变更评估表交集团公司信息科技与建设 部审核（格式参见附件5）。

集团公司信息科技与建设部依据需求变更相关材料，对业务需求变更进行审核与整合，提出需求变更实施建议，形成需求变更批复意见。

因需求变更引起建设方案重大调整，或者引起建设内容或工程概算等投资调增或调减的，须按相关办法履行相应的审批手续。

需求变更审核通过后建设单位应及时更新工程相关实施文件，做好版本控制，保持和业务需求的一致性。

（四）工程调整

在项目实施过程中，可按照程序进行投资调整。投资调整是指项目在建设过程中需对原批准投资进行调整的过程，项目投资增加累计超过工程预备费时，项目建设单位应及时开展申请调整投资的相关工作。

投资调整分为重大调整和一般调整。其中，建设内容或工程概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的，属于重大投资调整。除重大调整之外的其他调整为一般调整。

投资调整应由项目建设单位提出，报送集团公司信息科技与建设部审批。集团公司信息科技与建设部应组织各方对调整内容进行审核，履行相应的批复手续。其中重大调整须由集团公司信息科技与建设部以签报形式向集团公司总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司总经理审批；一般调 整须以签报形式向集团公司分管副总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司分管副总经理审批。批复文件应包含项目软硬件配臵调整方案，并附调整后的软件主要功能清单。

对于建设内容的细微调整，可由项目建设单位组织业务、运行等相关单位审核，各方签字确认。

凡重大调整和一般调整未履行相关手续的，有关建设内容不得擅自组织实施。

（五）工程报告

信息化项目开工建设后，工程建设单位应制定详细的实施计划（软件项目应依据软件开发功能点清单制定），在需求分析完成后上报集团公司信息科技与建设部。

工程建设单位应每个月向集团公司信息科技与建设部上报工程简报，简报内容主要包括：项目的形象进度（没有按计划实施的应说明原因）、资金到位及使用情况、工程质量情况以及存在问题等。当工程发生质量事故或安全事故时，建设单位应按照国家和集团公司相关规定及时上报。集团公司信息科技与建设部将根据项目进展情况定期召开项目建设协调会议。

第二十九条 工程验收

信息化项目验收是项目管理的重要环节，一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。相关单位要按照程序组织验收，按照集团公司工程建设项目财务管理办法及有关规定做好建设成本管理和资产转固工作，切实加强系统应用效果。

（一）初步验收

项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目实施单位提出，重大项目初步验收由集团公司信息科技与建设部组织，一般项目初步验收由项目建设单位负责组织。项目的设计、施工、运行单位以及集团公司相关业务、综合部门等共同参加。初步验收时，应按照集团公司批准的建设方案、设计文件、有关合同及专业规范的要求，对工程的建设内容、工作量完成情况进行对比核实，对设备安装和软件运行的相关技术指标进行测试并形成测试报告，对工程的档案资料进行审查，分析工程财务初步决算情况，对发现的问题提出明确的处理意见，并组织相关责任单位落实解决措施和时限。初步验收通过后一个月内，建设单位应向集团公司信息科技与建设部报送初步验收报告。

对于涉及全网的信息化项目，集团公司信息技术局应对相关省分公司和集团直属单位、集团控股公司的具体实施工作进行协调和指导；项目完成后，集团公司信息技术局应提出初步验收的具体内容要求和时间要求，初步验收工作由集团公司信息技术局和相关省分公司、集团直属单位、集团控股公司等项目建设单位各自组织进行。

（二）试运行

项目初步验收合格后即应进入试运行阶段。试运行时间一般不少于三个月；试运行期间如发现质量问题，项目建设 单位应组织相关责任单位进行整改；试运行结束半个月内，项目建设单位应向集团公司信息科技与建设部申请组织竣工验收。

（三）竣工验收

项目竣工验收前，项目建设单位应组织编写以下文件：项目的竣工报告、试运行报告（含测试报告）、财务初步决算报告、档案整理情况报告。竣工验收时，由主管部门、建设单位、业务部门、运行维护及财务、审计和档案等单位组成竣工验收委员会；竣工验收委员会负责审查竣工报告等文件，重点验收项目建设、使用效果和试运行情况等，讨论验收中出现的问题，落实解决措施，讨论验收结论；验收合格后，验收委员会签署竣工验收证书。竣工验收合格三个月后，项目建设单位应办理固定资产交付使用的正式转账手续，并将工程竣工决算和工程档案资料报送相关主管部门。

第六章 集团控股公司信息化项目管理流程 第三十条 集团控股公司应按照集团公司固定资产投资决策和审批流程的规定，参照集团直管信息化项目管理流程，加强对本公司核准类和备案类信息化项目的管理工作。

第三十一条 需求确定

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织相关业务、技术部门提出本公司的信息化建设需求，并组织业务需求审核与整合，审核后报集团公司备案。对于涉及 与其他业务板块互联互通的信息化业务需求，提交集团公司审核。

完成需求审核与整合后，对于核准类信息化项目的立项建议，由集团控股公司以签报形式向集团公司主要领导请示。

第三十二条 工程立项

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织本公司信息化项目的立项申报工作。

核准类信息化项目先在集团控股公司完成内部审核流程，再提交集团公司信息科技与建设部协调立项意见，然后提交集团公司总经理专题会议审议。备案类信息化项目由集团控股公司自行审议。

集团控股公司应根据相关会议的决策意见，参照集团直管信息化项目批复的有关要求，办理本公司信息化项目的立项审批手续。立项批复文件报集团公司备案。

第三十三条 工程采购

工程各类采购由集团控股公司参照集团直管信息化项目采购管理规定自行组织。

第三十四条 工程实施

工程实施原则上均由集团控股公司自行组织，严格进行建设、需求等管理。集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

核准类信息化项目在工程实施过程中，建设内容或工程 概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的重大投资调整，以签报形式向集团公司总经理请示汇报。批示同意后，由集团控股公司自行办理相关批复手续。

第三十五条 工程验收

核准类、备案类信息化项目工程验收均由集团控股公司自行组织，验收文件报集团公司备案。集团公司信息科技与建设部负责业务指导，并参与核准类项目验收。

第七章 信息系统软件开发管理

第三十六条 信息系统软件开发是邮政信息化项目工程实施的重要内容。信息化项目建设单位负责推进软件开发工作。

第三十七条 软件开发的组织模式主要包括自主开发、外包开发、合作开发等。其中，自主开发是指依靠邮政企业自身技术力量完成软件开发；外包开发是指依靠外部开发商完成软件开发，外包开发可以采取购买成熟软件的方式，也可以按照邮政企业自身业务需求和技术规范由外部开发商完成定制开发；合作开发是指邮政企业与外部开发商合作完成软件开发，可以由开发商作为主集成商，也可以采取购买开发商人力、服务等方式由邮政企业主导开发。对于行业有成功案例的信息系统开发，可引入高水平的外部开发商主导进行架构设计，由邮政企业自身技术力量完成具体编码开发 工作。

第三十八条

为快速响应市场竞争和业务发展需要，掌握邮政信息系统核心资源，应组建邮政信息系统软件自主开发队伍。

第三十九条

邮政各类生产性信息系统特别是需要快速响应市场的信息系统，原则上要逐步实现自主开发或由邮政企业主导进行合作开发。对于市场需求变化快、软件开发时限要求特别紧急的，可采取敏捷开发模式快速响应业务需求，具体管理流程待自主开发团队组建后另行制定。需由外部开发商进行外包开发的信息化项目，要按照招标采购程序严格准入管理，对软件开发工作量要进行严格审核。

第四十条

为便于加强集团管控和开展资源整合，原则上由集团公司统一组建软件开发队伍。中国邮政储蓄银行可根据需要自行组建软件开发队伍。

第四十一条

对于需沿用原软件开发商完成信息系统升级或相关系统配套改造的项目，要进一步加强软件开发谈判与合同管理。软件开发谈判应在严格核定开发工作量的基础上开展。对于不同项目中由同一软件开发商承担的信息系统配套改造事项，原则上每半年集中核定一次软件配套改造工作量，集中组织与软件开发商谈判，统一签订软件开发合同。涉及多个项目配套改造的软件开发合同，应按项目分别附工作量和报价清单。

第八章 附则

第四十二条 各省分公司、集团直属单位、集团控股公司可根据本办法制定本单位的信息化管理实施细则。

第四十三条 本办法对邮政信息化管理的未尽事项（如工程财务、档案管理等），参照集团公司相关管理办法执行。

第四十四条 本办法由集团公司信息科技与建设部负责解释。

第四十五条 本办法自印发之日起实施。

附件：1.邮政信息化建设项目业务需求申报表 2.业务需求书编写指南 3.邮政信息化建设项目申报表 4.需求变更申报表 5.需求变更评估表

第四篇：某某集团公司信息化建设情况汇报

****集团公司信息化建设情况

集团公司围绕战略规划需要，将信息化建设视为企业创新和发展的助推剂。“十二五”期间，不断加大信息化建设投入，在推进网络平台建设的基础上，着力建设企业内部信息高速传输网络，努力提升企业信息化管理水平。现将有关工作汇报如下：

一、“十二五”期间信息化工作开展情况

“十二五”期间，公司积极推广应用信息技术，着眼于“深度融合、深化应用”，整合信息资源，消除信息孤岛，提高生产过程自动化、控制智能化和管理信息化水平。依托公司整体战略体系，引入先进适用的管理思想、经营理念，使信息化建设步入“集成、协同、共享”新阶段，更好地服务于公司管控、业务流程的优化。

（一）推进公司VPN网络建设

集团公司自2010年起，着力建设一条适用于公司内部数据高速传输的网络平台，经过近5年的投入与完善，该平台现已搭建使用；目前已将部分公司内部信息系统迁移至此平台运行，运行效果良好。

（二）建立公司内控体系信息系统

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，公司于2012年依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，建立并不断完善企业内部控制体系，并导入企业内控体系信息系统，进一步提升了企业内控体系运行、监控、改进的管理效率。

（三）视频会议系统扩容升级

集团公司于2009年建设公司视频会议系统，随着企业的不断发展壮大，新增企业增多，为满足集中管理和提高信息传递效率的要求，公司于2011年实施视频会议系统的扩容升级。投入约46万元，先后完成MCU的更替，新增石城、九江、鄱阳等三个分会场。

（四）实施人力资源管理系统

2011年至2012年期间，集团公司在原NC信息平台上实施人力资源管理系统，建立了完善的人员基本信息数据库，并围绕信息的采集与维护、人员编制、劳动合同、教育培训及人员结构情况等方面进行了系统培训。该系统按照“集中管理，提升绩效”理念，通过数据和业务的集中，减轻了事务性工作花费的精力，提高了集团人力资源整理管理水平的工作效率。

（五）建设企业能源管理系统

2013年，公司启动能源管理中心项目建设，依托科技创新，以信息化、智能化、网络化技术推动能源节约与资源综合利用。项目分三期建设，目前处于二期建设当中，已基本完成各公司的网络结构改造和公司总部中心控制室的建设，实现了对部分生产线的在线监控。

二、存在的问题

（一）缺乏系统规划。集团公司各子公司在信息化建设过程中缺乏系统规划、统一指挥和领导，存在各行其事、因地制宜的现象。企业内部软硬件的“不对称”，不利于企业的信息化建设的推进。

（二）缺乏专门人才。企业信息化管理人员中大多是计算机技术人员，对于管理方面的知识相对欠缺，技术产品辩识水平较低，对计算机信息化应用仍停留在初级层面。

（三）缺乏专业服务伙伴提供完善的服务。信息系统的运行维护比较复杂，而企业人力、物力有限，大多数供应商提供的服务仍然停留在“以我为主”的理念上，企业的个性化服务得不到满足。

三、“十三五”期间推进企业信息化总体规划

紧跟时代步伐，适应国家信息化建设发展的要求，以促进企业创新发展为主线，以提质增效为中心，深化两化融合应用，增强企业经济发展动力。

（一）建立集团信息中心。根据省国资委对出资监管企业信息化建设总体要求，以公司内部信息传递网络建设为基础，以信息资源建设为核心，加大信息资源开发利用，使公司内部网络建设到哪里，信息化就延伸到那里、服务到那里；依托省国资委信息网络平台，构建集团信息中心，促进公司持续快速健康发展。

（二）构建网络化、智能化的生产系统。以企业能源管理系统建设为契机，采用共同的技术接口和标准，推进智能化传感技术和完整连贯的数据构建与应用，建立先进的智能生产系统和强大的信息处理系统平台，提高生产效率，重点实现智能工厂的自主监控、维修保养的自主管理、过程中原燃材料消耗、污染物排放的实时、持续性监控与预警。

（三）不断完善常规信息管理系统。积极实施企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等系统应用的同时，注重应用云计算和大数据技术，建设企业级工业互联网，切实实现信息的集成应用。

（四）推进电子商务平台建立。贯彻落实“互联网+”行动计划，积极实施电子商务，建立行业生产性服务和个性化产品制造公共交易平台，实现第三方服务或外包服务以及个性化产品的设计、制造、应用的网上交易和线下服务。

（五）提升企业信息安全防护能力。进一步优化公司信息安全体系，提升信息安全的整体防护能力，保障公司基础网络和业务信息系统安全稳定运行。以建立信息安全管理体系为核心，搭建信息安全监控管理平台；通过对业务专网安全防护、网络攻击监测、主机服务器安全防护、数据安全备份等，提升企业信息安全整体防护能力。

（六）推进软件正版化。响应国家加大知识产权保护工作，大力推进企业使用正版软件，规避法律风险，防止因使用非授权软件影响公司应用软件服务器使用。

（七）强化信息化管理人才队伍建设。针对集团公司从事信息化工作人员信息化管理方面知识欠缺、技术产品辩识水平较低，对信息化应用仍停留在初级层面的现状，采取“走出去、引进来”相结合的方式，提高企业信息化管理人员业务素质、拓展视野，为集团公司信息化建设提供人才保障。“十三五”期间，集团公司将抓住互联网创新的东风，持之以恒推进信息化与工业化的深度融合，为建材行业稳增长、调结构及公司健康可持续发展奠定坚实基础。

******集团公司 2015年9月22日

第五篇：武祥东要求项目各参建单位团结一致

武祥东要求项目各参建单位团结一致

中煤陕西榆林能源化工有限公司总经理武祥东说，股份公司总经理毛绍融在签约时指出，杭氧与中煤集团、华陆公司一直以来都保持着良好的合作关系。

要求项目各参建单位团结一致，精诚合作，相互协调，加快施工进度，争取项目早日竣工投产，把项目打造成精品工程，为中煤集团在陕蒙地区的发展打下良好基础。中煤陕西榆林能源化工有限公司副总经理武祥东、秦利明等陪同视察。

签字仪式由中煤陕西榆林能源化工有限公司武祥东副总经理主持，会上中煤能源股份公司总裁助理、中煤陕西榆林能源化工有限公司总经理姜殿臣致辞，中煤陕西榆林能源化工有限公司总经理姜殿臣回顾了本项目发展历程，中煤陕西榆林能源化工有限公司总经理姜殿臣祝贺项目的成功签署，中煤陕西榆林能源化工有限公司总经理姜殿臣并对三家总承包单位提出了期望和要求。